【正文】 他們服務(wù)于流程的運(yùn)作，但受制于各職能部門(mén)的管理。對(duì)整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺(jué)不到生產(chǎn)這一部分的變化。究其原因，用他們自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，我們自己的工作滿(mǎn)意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。腳\39。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。再造流程前，各部門(mén)經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專(zhuān)業(yè)人員，其溝通簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門(mén)經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無(wú)須關(guān)心顧客的滿(mǎn)意程度。在原來(lái)職能部門(mén)經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由于缺乏對(duì)整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門(mén)經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來(lái)共同開(kāi)會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任。再造后，原來(lái)需要外部配合的活動(dòng)“內(nèi)部化”了?！　。?）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間的摩擦消除?！　。?）權(quán)力的擴(kuò)大。經(jīng)過(guò)再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。原有的職能部門(mén)經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱(chēng)產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。各部門(mén)之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問(wèn)題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來(lái)處理解決，從而使顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說(shuō)，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿(mǎn)意度與顧客滿(mǎn)意度的制造者各部門(mén)經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。我認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要，不但對(duì)工程師，對(duì)所有員工都應(yīng)如此。也就是說(shuō)，員工參加培訓(xùn)得到了證書(shū)，可以自由地到另外的公司謀職，波音不會(huì)阻攔。穆拉利這樣概括工程師的作用：“工程師是財(cái)富創(chuàng)造的源泉。在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)每一個(gè)新的部件之前，工程師們都要通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行模擬試驗(yàn)。他說(shuō)，作為一名工程師，過(guò)去他想的只是如何使飛機(jī)飛得快、飛得高、飛得遠(yuǎn)。穆拉利在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“我所做的就是使民用飛機(jī)集團(tuán)重新回到以客戶(hù)為中心的方向上來(lái)。更為重要的是，從研發(fā)777開(kāi)始，波音認(rèn)識(shí)到，不但傾聽(tīng)客戶(hù)的意見(jiàn)非常有用，而且所謂“優(yōu)選”必須由客戶(hù)說(shuō)了算。開(kāi)始的時(shí)候波音員工對(duì)此并不習(xí)慣。每個(gè)人干的只是某種行當(dāng)中的一小塊，大家不能分享知識(shí)與資源，其結(jié)果就是生產(chǎn)程序臃腫，效率不高。　　今年波音民用飛機(jī)部分的營(yíng)銷(xiāo)收入預(yù)計(jì)為360億美元，營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)率可望達(dá)到百分之十?！　? .波音公司的流程再造　　1997年，波音歷史上第一次出現(xiàn)虧損。　?。玻?lè)公司的公司文化是：“以質(zhì)量為核心”；強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)評(píng)估與超越；注重解決實(shí)際問(wèn)題；不斷改善質(zhì)量；鼓勵(lì)跨職能小組共同作業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應(yīng)鏈的總體存貨水平（相對(duì)銷(xiāo)售收入的％）和總體顧客滿(mǎn)意度。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動(dòng)變化的發(fā)生。要在顧客要求的時(shí)間內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)又要保持盡可能少的存貨，施樂(lè)需要盡可能早地了解需求，以廉價(jià)信息來(lái)替代昂貴的存貨?！　　∠钠凡恍枰貏e的搬運(yùn)處理，主要由電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)渠道向最終用戶(hù)提供。　　最后，強(qiáng)調(diào)是對(duì)“資產(chǎn)流”進(jìn)行管理，而非對(duì)倉(cāng)庫(kù)中“庫(kù)存”的管理。這些過(guò)程的排列是非常重要的。　　這個(gè)跨職能小組成為整個(gè)優(yōu)化戰(zhàn)略的守護(hù)者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。通過(guò)理解各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的物流運(yùn)作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開(kāi)始與供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來(lái)推動(dòng)系統(tǒng)的整合。施樂(lè)將會(huì)取得１００％的顧客滿(mǎn)意度，壓縮近一半的存貨近１０億美元的節(jié)??！并節(jié)?。场磧|美元的物流支出?！　。矗碌母拍顚?huì)在一個(gè)“展示箱”中測(cè)試，進(jìn)一步優(yōu)化后才在整個(gè)公司內(nèi)大范圍的實(shí)施?！　。玻〗M的具體工作需要從長(zhǎng)期和短期兩個(gè)方面來(lái)考慮。　　施樂(lè)成立了“物流與資產(chǎn)管理中心”來(lái)改善整個(gè)供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理的績(jī)效。　　圖 企業(yè)應(yīng)用ERP與實(shí)施BPR的必要性　　由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個(gè)重要的因素，它的作用不容忽視。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要?！　RP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對(duì)顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等?！　?shù)立企業(yè)員工是第一顧客的新觀(guān)念。 　　 　　技術(shù)的重構(gòu)：先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。 　　人的重構(gòu)：德國(guó)企業(yè)家羅伯特當(dāng)今,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往,不再滿(mǎn)足從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。 　　4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性　　BPR理論為什么會(huì)于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開(kāi)的,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn):　　　　 新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)?！　?在工作中決策，讓工作過(guò)程實(shí)現(xiàn)自我控制?？傊『霉S(chǎng)的技術(shù)合適，各車(chē)間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運(yùn)行的，效率當(dāng)然低下。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷(xiāo)售人員從市場(chǎng)上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門(mén)，然后就只能等待，既不能對(duì)開(kāi)發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對(duì)開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題提出建議，然而他是公司里對(duì)這件事最清楚也最關(guān)心的，因?yàn)榻Y(jié)果決定著他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。　　主要的操作原則是：　　 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)行組織；　　 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車(chē)間、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶(hù)、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專(zhuān)家系統(tǒng)的支持，專(zhuān)案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問(wèn)題時(shí)，他們才請(qǐng)求專(zhuān)家?guī)椭?。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單的現(xiàn)金價(jià)值，開(kāi)具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動(dòng)，最后客戶(hù)才能拿到所需的保單。因此，他們最快也需24小時(shí)才能完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常則需5到25天。以下是MBL（Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請(qǐng)程序的例子。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線(xiàn)工人既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策?？逻_(dá)(上海)公司就是成功的一例。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就屬于后一種的典型。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點(diǎn)的。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。福特公司就是個(gè)很好的例子?！　⑿畔⑻幚砉ぷ骷{入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。據(jù)有關(guān)資料報(bào)道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計(jì)劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。流程要面向顧客包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客?！　I(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴(lài)以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對(duì)單一的部門(mén)，由這些部門(mén)分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個(gè)流程的片段，沒(méi)有人專(zhuān)職對(duì)具體的流程負(fù)責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流，任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見(jiàn)慣；在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單位是不同的流程，不存在剛性的部門(mén)，每個(gè)流程都由專(zhuān)門(mén)的流程主持人負(fù)責(zé)控制，由各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)實(shí)施，流程成為一種可以真實(shí)地觀(guān)察、控制和調(diào)整的過(guò)程?！　×鞒淘僭焯岢隽伺c以前解決思路（從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運(yùn)作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡(jiǎn)潔有效，必須揚(yáng)棄枝節(jié)（當(dāng)然還包括可有可無(wú)的人）；過(guò)程如果不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，并及時(shí)作出調(diào)整。過(guò)細(xì)的專(zhuān)業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個(gè)組織的使命；職能部門(mén)間的利益分歧往往會(huì)促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個(gè)組織的功效。蔣介石說(shuō)“攘外必先安內(nèi)”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)還是有道理的。人越來(lái)越多。官僚還會(huì)制造官僚?！　∪墙M織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。　　類(lèi)似的，許多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶(hù)及其他影響創(chuàng)新人員的參與而導(dǎo)致的。他們強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計(jì)能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門(mén)都從本部門(mén)的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)作成本的居高不下?！　《菬o(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。進(jìn)入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營(yíng)管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：　　一是分工過(guò)細(xì)。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車(chē)巨人發(fā)展,亨利企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)35 / 35流程再造 傳統(tǒng)現(xiàn)行的管理往往是事后的、靜態(tài)的，各個(gè)部門(mén)之間缺乏及時(shí)的交流和溝通。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式存在的問(wèn)題。在當(dāng)時(shí),由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車(chē)公司的組織經(jīng)營(yíng)管理,形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了部門(mén)管理?？茖咏M織理論的控制主張和等級(jí)結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過(guò)增加管理幅度來(lái)保證有效領(lǐng)導(dǎo)。例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶(hù)索賠竟然要經(jīng)過(guò)250道程序，結(jié)果客戶(hù)怨聲載道，客戶(hù)數(shù)量不斷下降?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I(yíng)銷(xiāo)人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿(mǎn)足顧客的需求。軍工部門(mén)在完成國(guó)防定單的時(shí)候，總是傾向于追加預(yù)算。同時(shí)，細(xì)微的設(shè)計(jì)差異有時(shí)能夠大大減少操作步驟、簡(jiǎn)化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進(jìn)總體質(zhì)量、提高產(chǎn)量。而模具制造過(guò)程中由于圖紙的失誤造成的零件報(bào)廢，結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題時(shí)，CAD/CAM技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。帕金森關(guān)于“機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作”的論斷真是精辟之極。部下再為自己招聘部下。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無(wú)法一致對(duì)外。過(guò)細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無(wú)法學(xué)到新的知識(shí)，沒(méi)有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。 公司可以利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺(tái)、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的核心，整個(gè)業(yè)務(wù)流程就是圍繞這三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的?！霸僭臁本褪恰笆沽鞒套顑?yōu)”?！　「拘栽偎伎急砻鳂I(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來(lái)做這份工作？”等等。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。T等紛紛推行BPR,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。專(zhuān)注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類(lèi)廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成本。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成?！　⒏鞯胤稚⒌馁Y源視為一體。有了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為“魚(yú)和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作；另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。現(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)