【正文】 他們服務于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。腳\39。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調由執(zhí)行經(jīng)理承擔。在再造流程前的組織架構里，各部門經(jīng)理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責任。再造后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了?！　。?）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除?！　。?）權力的擴大。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質管理則由品管部經(jīng)理負責。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。我認為這一點非常重要，不但對工程師，對所有員工都應如此。也就是說，員工參加培訓得到了證書，可以自由地到另外的公司謀職，波音不會阻攔。穆拉利這樣概括工程師的作用：“工程師是財富創(chuàng)造的源泉。在設計和生產(chǎn)每一個新的部件之前，工程師們都要通過計算機系統(tǒng)進行模擬試驗。他說，作為一名工程師，過去他想的只是如何使飛機飛得快、飛得高、飛得遠。穆拉利在接受采訪時說：“我所做的就是使民用飛機集團重新回到以客戶為中心的方向上來。更為重要的是，從研發(fā)777開始，波音認識到，不但傾聽客戶的意見非常有用，而且所謂“優(yōu)選”必須由客戶說了算。開始的時候波音員工對此并不習慣。每個人干的只是某種行當中的一小塊，大家不能分享知識與資源，其結果就是生產(chǎn)程序臃腫，效率不高?！　〗衲瓴ㄒ裘裼蔑w機部分的營銷收入預計為360億美元，營銷利潤率可望達到百分之十?！　? .波音公司的流程再造　　1997年，波音歷史上第一次出現(xiàn)虧損。　?。玻饭镜墓疚幕牵骸耙再|量為核心”；強調基準評估與超越；注重解決實際問題；不斷改善質量；鼓勵跨職能小組共同作業(yè)。營銷經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應鏈的總體存貨水平（相對銷售收入的％）和總體顧客滿意度。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動變化的發(fā)生。要在顧客要求的時間內(nèi)完成這項任務，同時又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨?！　　∠钠凡恍枰貏e的搬運處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供。　　最后，強調是對“資產(chǎn)流”進行管理，而非對倉庫中“庫存”的管理。這些過程的排列是非常重要的?！　∵@個跨職能小組成為整個優(yōu)化戰(zhàn)略的守護者與最關鍵的利益相關者。通過理解各個業(yè)務單元內(nèi)部的物流運作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應鏈的各個組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來推動系統(tǒng)的整合。施樂將會取得１００％的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨近１０億美元的節(jié)??！并節(jié)省３～４億美元的物流支出?！　。矗碌母拍顚谝粋€“展示箱”中測試，進一步優(yōu)化后才在整個公司內(nèi)大范圍的實施?！　。玻〗M的具體工作需要從長期和短期兩個方面來考慮。　　施樂成立了“物流與資產(chǎn)管理中心”來改善整個供應鏈的資產(chǎn)管理的績效?！　D 企業(yè)應用ERP與實施BPR的必要性　　由此可見，業(yè)務流程重組是促進企業(yè)成功應用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要?！　RP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調在ERP應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。先進的設計思想與制造技術面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結構與制造工藝日益復雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝設計和制造裝配上,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等?！　淞⑵髽I(yè)員工是第一顧客的新觀念。 　　 　　技術的重構：先進的信息技術改造企業(yè)的信息基礎結構,利用先進的信息技術建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡,使每位員工通過網(wǎng)絡就可得到與自己業(yè)務有關的各種信息。 　　人的重構：德國企業(yè)家羅伯特當今,員工工作的積極性和主動性高于以往,不再滿足從事單調、簡單的工作,而是希望承擔一定的責任,有一定的權力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。 　　4 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性　　BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學技術的進步,新技術、新方法的推廣應用以及人的素質的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點:　　　　 新流程應用之前應該做可行性實驗?！　?在工作中決策，讓工作過程實現(xiàn)自我控制。總之，恰好工廠的技術合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運行的，效率當然低下。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這件事最清楚也最關心的，因為結果決定著他的銷售業(yè)績。　　主要的操作原則是：　　 圍繞結果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務）而不是工序進行組織；　　 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。以下是MBL（Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請程序的例子。這是基于一種傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策?？逻_(上海)公司就是成功的一例。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應商發(fā)出各自訂單。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點的。集權和分權的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。福特公司就是個很好的例子?！　⑿畔⑻幚砉ぷ骷{入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。在方法上以結果為導向，以小組為基礎，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。據(jù)有關資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。流程要面向顧客包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。　　業(yè)務流程重組關注的要點是企業(yè)的業(yè)務處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設是過時的甚至是錯誤的。 在傳統(tǒng)企業(yè)中，組成企業(yè)的基本結構是職能相對單一的部門，由這些部門分別完成不同的任務，這些任務構成每一個流程的片段，沒有人專職對具體的流程負責，流程成為片段式的任務流，任務和任務間的脫節(jié)和沖突司空見慣；在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單位是不同的流程，不存在剛性的部門，每個流程都由專門的流程主持人負責控制，由各類專業(yè)人員組成的團隊負責實施，流程成為一種可以真實地觀察、控制和調整的過程?！　×鞒淘僭焯岢隽伺c以前解決思路（從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運作的流程哪些是關鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節(jié)（當然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設計企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。這樣，領導就不用天天把員工叫到跟前進行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個計劃的實施，并及時作出調整。過細的專業(yè)分工導致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。蔣介石說“攘外必先安內(nèi)”，對于企業(yè)來說還是有道理的。人越來越多。官僚還會制造官僚?！　∪墙M織機構臃腫，助長官僚作風?！　☆愃频模S多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶及其他影響創(chuàng)新人員的參與而導致的。他們強調先進的技術設計能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準則。執(zhí)行任務時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運作成本的居高不下?！　《菬o人負責整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。進入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題：　　一是分工過細。這兩種理論在20世紀被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀亞當35 / 35流程再造 傳統(tǒng)現(xiàn)行的管理往往是事后的、靜態(tài)的，各個部門之間缺乏及時的交流和溝通。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題。在當時,由于工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。斯隆(Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結構,加強了部門管理。科層組織理論的控制主張和等級結構，決定了它受有效管理幅度的限制，當組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理幅度來保證有效領導。例如美國一家大型保險公司，隨著業(yè)務的迅速發(fā)展和管理工作的日益復雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序，結果客戶怨聲載道，客戶數(shù)量不斷下降。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關心生產(chǎn)或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預算。同時，細微的設計差異有時能夠大大減少操作步驟、簡化工藝，甚至有可能使得產(chǎn)品與自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳，從而改進總體質量、提高產(chǎn)量。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報廢，結構不合理等問題時，CAD/CAM技術人員不用負任何責任。帕金森關于“機構會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。部下再為自己招聘部下。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對外。過細的分工增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。 公司可以利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進展到什么程度，有什么困難，需要作什么調整等。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個業(yè)務流程的核心，整個業(yè)務流程就是圍繞這三個目標進行的?！霸僭臁本褪恰笆沽鞒套顑?yōu)”?！　「拘栽偎伎急砻鳂I(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。這也是業(yè)務流程重組工作的特點和取得成功的標志。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。T等紛紛推行BPR,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。專注于流程和結果，不注重組織功能。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務來設計人員的工作。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。　　將各地分散的資源視為一體。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。現(xiàn)在配合各項信息技術，如網(wǎng)絡通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費