房地產(chǎn)企業(yè)流程再造-全文預覽
【正文】 考核加上服務考核三大部分，部門不同，管理和業(yè)務所占的權重不同，比如：營銷部：管理考核可能占到30%，而其業(yè)務考核則要占到60%，再就是對相關部門的服務考核會占到一定權重。開發(fā)商的考核體系可由二個部分組成：一是項目/年度績效考核：年度經(jīng)營管理目標二是月度計劃考核：日常業(yè)績各部門績效考核指標分解：例如工程部考核是圍繞客戶敏感問題來設置的。績效考核的兩個基本前提：一是計劃管理的完善；二是薪酬體系的配合。這時才能編制責任成本控制指導書：明確各部門的成本責任范圍、控制要點及落實責任人工程款支付：必須提供見證資料。房地產(chǎn)成本控制總流程：項目開發(fā)計劃：大約包括100多個節(jié)點，是公司必須要控制的??！項目策劃（主要指產(chǎn)品決策：策劃公司選擇、市場調查、客戶定位、價格定位、產(chǎn)品定位、全成本測算及方案設計成本建議、產(chǎn)品建議書、項目開發(fā)計劃、項目經(jīng)營計劃指導書、概念設計）、設計管理：分為方案設計（簽訂設計合同、規(guī)劃方案設計、評審、確認、全成本測算及建議）、施工圖設計（設計任務書、設計委托、施工圖設計、評審、確認）、成本控制、景觀設計銷售管理：工程計劃：（大約40個節(jié)點內容）產(chǎn)品類型、設計面積、年初在建、本年開工、本年竣工、年末在建主體室外配套室外環(huán)境工程驗收配套計劃物業(yè)移交：物業(yè)委托合同、物業(yè)公司提交管理方案、物業(yè)接管驗收（大約需2—3個月時間，就是為了對客戶敏感問題進行消化），入住方案確定、集中入住時間、保修期內維修成本計劃：設計計劃：銷售計劃：產(chǎn)品序列、銷售面積、銷售合同額，目標單價、銷售回款資金計劃：（財務指標：收、支，損益）管理計劃：依此來制定各部門的月度計劃（二級計劃）序號、主要工作、主要工作內容、時間：（開始、完成時間）、完成標準、緊前工作（部門、內容）、權重（月初、月末調整）、完成情況、考核得分（自評、管理部門評定）公司計劃執(zhí)行：月度計劃、半月報、確認下半月計劃，要開成解決問題的會，不要開成匯報會?。?！業(yè)務督辦單（酒店的做法很值得借鑒）?。?！對各類重點會議，包括周會和半月會或月度會的重點內容綜合部都會出一個業(yè)務督辦單，這是在2000年我在三聯(lián)商務中心工作時提出試行的管理辦法，后來一直延用到酒店管理當中。帕爾迪：28%，萬科14%，%，部分公司5%。再好的現(xiàn)場服務也不能把有質量問題的房子賣出去。簡約合理的管理架構：精簡部門，按照市場要求和開發(fā)商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與客戶服務部門。開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務性行業(yè)，我們本來就是服務型企業(yè) 。沒有人對項目進行系統(tǒng)的整體管理，出了問題沒人負責。四套管理體系：管理架構：市場化的資源配置，明確分工與組合計劃管理：市場化的資源運作，強化協(xié)調與一致成本管理：資源經(jīng)營，精確每件事的成本績效管理：資源管理，激發(fā)團隊的動力就等于搭建了一個管理平臺：房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)業(yè)鏈很長，涉及的專業(yè)較多，沒有一個人能在技術層面掌握所有的房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)知識，因此一個優(yōu)秀的總經(jīng)理不是專業(yè)型的人才，而是系統(tǒng)管理的人才。地產(chǎn)公司20個管理模塊系統(tǒng)：資源配置模塊（管理架構）：包括行政管理、考核、人事、客戶、財務、品牌、計劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)的基礎管理 。做企業(yè)就是立足于市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制，業(yè)務流程和規(guī)范，走市場化發(fā)展的道路。開發(fā)商賣的是一種品質和服務，而品牌的建立是要口碑效應的，房子只是一種載體。06年相關數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，%。萬科會（客戶俱樂部）蓋洛普進行的05年度滿意度調查顯示：平均每個老客戶向6。房地產(chǎn)己成為洗劫民眾財富，制造社會不公，破壞社會穩(wěn)定，為廣大民眾最深惡痛絕的惡行業(yè)。07%，%。小結：一個企業(yè)的運作依賴于個人素質而不是企業(yè)整體素質時，它就缺失一種發(fā)展的基礎，市場告訴萬科，為了發(fā)展，必須突破專業(yè)化這個瓶頸。市場規(guī)律決定，中國房地產(chǎn)業(yè)開始走上資本集中的道路。汽車銷售的啟示：五個月之內必須銷掉！機會成本：機會利潤：通過一系列促銷，大大提高了成交量，回籠了資金。出現(xiàn)的現(xiàn)實是萬科率先降價，而其負債率僅為37%。1994年5月開始的宏觀調控，導致全國房地產(chǎn)市場大蕭條，近50%的開發(fā)商沒有挺過嚴冬。（一定要有市場調查、要有深度、要會評審）策劃分包管理設計分包管理施工分包管理營銷分包管理問題：如何提高開發(fā)商的分包專業(yè)管理能力？（利潤提升的保障）如何提升這三條管理線：第一步：開發(fā)企業(yè)市場化：按照市場化的原則去進行資源管理，提高運作效率。如綠城、龍湖地產(chǎn)都做到了。今天，市場己經(jīng)靠不上了，商機不再開發(fā)商的利潤從何而來？三個建議：挖潛{專業(yè)化的資源管理}、增效{專業(yè)化的項目管理}、借力（專業(yè)化的分包管理），即三條管理線。更新時間：200997 免費點此：下載地址1 下載地址2 下載地址3房地產(chǎn)企業(yè)流程再造 以下內容免費閱讀房地產(chǎn)企業(yè)流程再造點擊數(shù)： 413文章來源：本站原創(chuàng)房地產(chǎn)企業(yè)流程再造房地產(chǎn)企業(yè)流程再造作者：房地產(chǎn)營…因此市場好時靠商機賺錢，市場不好時等待救市。資金管理：責任到人，先要明確成本目標。會造成現(xiàn)金流的短缺，所以應該是動態(tài)的一種考核狀態(tài)）第三條管理線：分包管理：借力對分包單位一定要下任務書、目標責任書。）優(yōu)秀企業(yè)案例分析：萬科地產(chǎn)市場化：市場化首先是個生存問題。拐點論是為了給萬科降價制造外衣。否則你就
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