【正文】 理計劃的編制和項目實施計劃的編制。數(shù)據(jù)是質(zhì)量控制的基礎，必須以數(shù)據(jù)為依據(jù)、按照合合同規(guī)定對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格檢查。質(zhì)量控制必須“以人為核心”，發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，增強人的責任感，以人的工作質(zhì)量確保工序質(zhì)量和工程質(zhì)量。同時，確保本項目不發(fā)生質(zhì)量事故。，組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)。具體措施包括：：增加工作面，組織更多的施工隊伍；增加每天的施工時間；增加勞動力和施工機械的數(shù)量。一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，必須認真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進度目標的實現(xiàn)。 對比分析實際進度與計劃進度。進度檢查的內(nèi)容包括：是否嚴格按計劃要求執(zhí)行，計劃時所分析的主客觀條件是否己發(fā)生變化，關鍵工作進度及對總工期的影響，非關鍵工作進度及時差利用情況，工作邏輯關系有無變化及變化情況。參建各方必須定期參加現(xiàn)場會議，對建設的進展情況、存在的問題進行分析商討，同時協(xié)調(diào)有關方面的進度配合。進度目標分解方法如下：，確定各單項工程開竣工日期。必要時應對原進度計劃進行調(diào)整或修訂。通過撥付設計費或工程進度款來促進設計或施工進度，對提前完成工作的單位給與獎勵等經(jīng)濟手段來確保施工進度。采用可行的技術方案或方法來加快設計或施工進度。進度控制措施應包括組織措施、技術措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。以及其他相關的經(jīng)濟方法等。利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評)，監(jiān)督、督促等方式進行進度控制。文字說明的主要內(nèi)容是：上一個年度計劃的執(zhí)行情況和主要指標的預計完成情況；編制本年度計劃的依據(jù)、原則和條件；本年度工程建設的主要內(nèi)容、目標及進度要求；建設進度、各項技術經(jīng)濟指標；投資、施工圖、設備、材料、施工力量等建設條件的落實情況；動員內(nèi)部資源(包括資金和物資的數(shù)量)情況；投資效果分析；對外部協(xié)作配套項目建設進度的安排或要求；計劃中存在的問題；為完成計劃采取的措施，以及需要上級主管部門協(xié)助解決的重大問題。文字說明的主要內(nèi)容是：建設項目的概況和特點，安排建設總進度的原則和根據(jù)，投資來源和分年安排情況，施工圖、設備交付和施工力量進場的時間安排，道路、供電、供水等方面配合協(xié)作進度的銜接，計劃中存在的問題和解決的措施，以及需要上級主管部門協(xié)助解決的重大問題。,并辦理工程移交手續(xù)。 項目施工進度控制工作內(nèi)容。、施工、工程監(jiān)理及設備、材料的招標工作，建設管理單位與招標代理協(xié)調(diào)，起草招標文件，上報業(yè)主批準，在招標工作完成后，簽訂設計、施工、監(jiān)理或材料采購合同。計劃開工時間為2017年7 月，可以提前（自收到中標通知書之日起計算）。合同款項支付情況統(tǒng)計表 序號收款單位合同總款（萬元）實際支付款額（萬元） 月 月 月 月 月 月合 計年 月資金使用計劃 ：項目經(jīng)理部根據(jù)合同的約定和實際工作進展情況向業(yè)主提交本月資金使用計劃。 項目建設管理工作總結(jié)編寫完成后應提交公司總工辦公室審核，公司技術負責人簽批；再提交建設單位。 罰則違反本規(guī)定對項目經(jīng)理和有關人員給予批評或通報批評；情節(jié)嚴重的，通報批評并處50—1000元罰款。所有外來文件資料應簽收登記。 項目建設管理文件資料的管理由項目經(jīng)理負責。 實際收款人應在業(yè)主同意支付金額時開具正式發(fā)票，提交項目經(jīng)理部審核后交業(yè)主。 項目經(jīng)理應復審總監(jiān)簽認的工程款支付申請，根據(jù)施工承包人實際完成的工程量和合同單價，確認施工承包人所完成工程項目的應付價款并簽署意見。 業(yè)主應在約定的工作日內(nèi)完成支付申請的審定和批準，并按相關的合同規(guī)定支付相應款項。為了加強對建設資金的管理，進一步搞好項目建設管理工作，力求建設管理工作規(guī)范化、科學化，特制定本規(guī)定。 填寫要求 項目建設管理日志應每日記錄，做到有建設管理活動就有管理日志記錄，無活動則應說明其原因； 項目建設管理日志由項目建設管理人員負責及時、詳細、如實地填寫并署名； 與項目建設管理活動有關的人員可在日志上對某些內(nèi)容簽字認證； 項目建設管理日志填寫必須有連續(xù)性，要有因有果,存在的問題解決后應填寫解決結(jié)果。為規(guī)范項目建設管理日志的填寫，特制定本規(guī)定。 項目建設管理月報應按月編寫，應在次月5日前送交有關單位及部門。 本月建設管理工作進展情況 1）實際完成工作及工作中存在的問題； 2）向其它單位簽發(fā)的各種通知、指示、請示。 項目建設管理規(guī)劃經(jīng)審核批準后，仍發(fā)現(xiàn)存在主要內(nèi)容遺漏或重大錯誤，將對審核人員給予通報批評；情節(jié)嚴重的，通報批評并處1001000元的罰款。 項目建設管理規(guī)劃應包括以下主要內(nèi)容 工程項目概況； 項目建設管理工作范圍； 項目建設管理工作內(nèi)容； 項目建設管理工作目標； 項目建設管理工作依據(jù)； 項目管理機構的組織形式； 項目管理機構的人員配備計劃； 項目管理機構的人員崗位職責； 項目建設管理工作程序； 項目建設管理工作方法及措施； 項目建設管理工作制度； 項目建設管理設施。為提高項目建設管理規(guī)劃的編制質(zhì)量，規(guī)范項目建設管理規(guī)劃的編制，特制定本規(guī)定。公司已統(tǒng)一印制的圖表，統(tǒng)一按表填寫。為加強對工程項目的動態(tài)管理，力求項目建設管理工作規(guī)范化、科學化，特制定本規(guī)定。 印章使用失誤，由決定使用人負責挽回損失。 印章由項目經(jīng)理或建設管理代表到公司領取，由公司辦公室代為發(fā)放。為加強項目經(jīng)理部印章的管理，特制定本規(guī)定。項目中期階段包括施工準備、基礎工程施工、主體結(jié)構施工、竣工驗收、資料移交等，在此階段，項目部的所有成員全部到位到崗，現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表和配備的現(xiàn)場管理人員進駐現(xiàn)場。委托地質(zhì)勘察，組織施工圖設計并報建設部門進行審查。負責項目的安全風險管理工作。對已完工作進行總結(jié)，對未來的工作進行預測。編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。負責推薦和參與選擇施工分包商。六、采購部職責采購部主要負責以下工作：承擔項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。（13）培養(yǎng)項目管理人才，使項目部成為培養(yǎng)人才的重要基地。按照公司相關規(guī)定，按時、真實地向公司有關職能部門提交項目周、月、季度報告和公司要求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受公司的監(jiān)督和檢查。（6）在授權范圍內(nèi)，處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、監(jiān)理、分包商及其他項目干系人的關系，保證工程項目協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。根?jù)公司相關管理制度，結(jié)合項目特點制定項目部管理人員的崗位職責和各項規(guī)章制度。四、項目經(jīng)理的職責 項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上授權的委托代理人，是工程項目全過程所有工作的總負責人，是完成項目管理目標的第一責任者。（5）明確項目部使用分包商、供貨商的方式。項目管理目標責任書包括以下主要內(nèi)容：（1）規(guī)定應達到的項目安全目標、質(zhì)量目標、成本目標和進度目標等。對項目的質(zhì)量、安全、成本和進度目標全面負責。（5）項目經(jīng)理與公司簽訂 “項目管理目標責任書”，并進行目標分解。項目部的設立及其工作包括下列內(nèi)容： （1）根據(jù)公司相關規(guī)定、程序及工程總承包項目的規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復雜程度、人員狀況和地域條件等確定項目部的組織形式。 根據(jù)公司實際情況，項目經(jīng)理由公司任命；設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理等管理人員由公司相關單位派出，并接受項目部和派出單位的雙重領導。，辦理工程竣工結(jié)算。，做好資金管理。、進度、質(zhì)量和建設合同管理和信息管理工作。其主要工作內(nèi)容如下：，按業(yè)主與勘察、設計單位簽訂的勘察、設計合同，在授權范圍內(nèi)負責與設計單位的溝通與協(xié)調(diào)及技術管理。，將嚴格按國家和地方有關工程建設的法律、法規(guī)和規(guī)定對項目實施工程建設監(jiān)理制、招投標制和合同管理制。：加大投資控制力度，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進度相協(xié)調(diào)。建設項目管理服務方案編制依據(jù)本項目的建設管理服務方案主要依據(jù)以下文件、資料進行編制：（集團）有限公司招標文件.《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T 503262006。（4）施工過程中因承包人原因，所發(fā)生的一切安全事故由承包人負責。（2）限額投資內(nèi)足額完成設計任務，設計需滿足相應的國家規(guī)范和行業(yè)標準要求。為保證項目產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，滿足合同及相關方的要求，公司建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系、質(zhì)量管理體系、HSE（職業(yè)健康、安全管理和環(huán)境管理）體系。項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實施工程項目管理的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)工程總承包（EPC）項目管理的關鍵；項目管理人員按照工程建設的有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范的要求，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學的管理，根據(jù)已簽訂的工程項目管理合同和其他合同性文件、相關法律、行政法規(guī)、以及業(yè)主現(xiàn)已完成的各項前期工作，調(diào)動各方面資源，代表或協(xié)助業(yè)主對項目前期管理、工程施工階段的管理、竣工移交階段進行全過程的工程項目總控制。 設計：（1）完成方案設計及方案深化設計、初步設計、施工圖設計，提供全貌和局部效果圖。（2）施工承包范圍內(nèi)的施工總體協(xié)調(diào)和管理；（3）完成涉及范圍內(nèi)的所有工作內(nèi)容，設計費和建安總造價不得突破1346萬元。 工程地點：重慶市某區(qū)崇龕鎮(zhèn)。：簽訂項目管理合同后，在業(yè)主取得本標工程項目的立項任務書后，協(xié)助業(yè)主完成各單位工程的招標事宜，完成合同規(guī)定的項目報批手續(xù)等工作，業(yè)主將具備進場條件的工地正式移交建設管理單位后，按業(yè)主對各個項目的不同工期要求，按時完成項目施工建設任務。 項目建設管理原則 、有關工程建設的法律、法規(guī)以及與業(yè)主簽訂的項目建設委托管理服務合同和與本項目有關的其它工程建設合同，對本項目實施全過程管理。項目建設管理人員在業(yè)主授權范圍之內(nèi)代表業(yè)主對合同項目行使建設管理的權力，做好項目的各項協(xié)調(diào)組織工作，確保項目按合同要求完成。、試驗、檢測及標準是否滿足項目工程施工的要求。、型號、單價以及材料供貨商在投標文件中的承諾，根據(jù)工程項目的進展情況，向材料供貨商提出供貨計劃，協(xié)助業(yè)主簽訂供貨協(xié)議，協(xié)調(diào)、督促供貨商按合同供貨，對供貨商履行供貨合同的情況進行管理。，按月向業(yè)主提交建設管理服務合同履行情況報表及施工合同情況報表。 項目管理組織機構 某區(qū)改善農(nóng)村人居環(huán)境（一期）建設項目（青杠壩片區(qū)）設計施工總承包工程項目EPC設計、采購、施工總承包組織機構圖： EPC項目建設管理機構根據(jù)本項目的規(guī)模和特點，公司組織成立工程總承包項目管理機構――EPC總承包工程項目部，行使項目實施職責。項目部由項目經(jīng)理在授權后組建。（4）確定項目部的組成人員、職責、權限。項目部必須具有組織實施和控制設計、采購、施工和開車試運行全過程的職能。三、項目管理目標責任書公司在任命項目經(jīng)理后，應與項目經(jīng)理簽訂確認“項目管理目標責任書”，作為考核項目經(jīng)理和項目部的依據(jù)。（4）明確項目所需資源及計算方法，明確公司為項目提供的資源和條件。（8）在公司制度規(guī)定以外的、由公司向項目經(jīng)理委托的事項。（2）負責組建項目部，在滿足公司各項管理要求的前提下，確定項目部編制。（5）認真執(zhí)行公司財務管理制度，完善項目內(nèi)控體系，使項目部各項經(jīng)濟活動在總公司制度規(guī)定下規(guī)范運行。（9）自覺接受并積極配合公司相關職能部門行使監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)和鑒定職能。（12）負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作及項目部的善后工作。負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設計現(xiàn)場服務。七、施工部職責施工部主要負責以下工作：負責項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的技術方案制定、審查和技術管理。發(fā)放施工圖，參加設計交底等工作八、控制部職責控制部主要負責以下工作：負責分包商招標的組織。對施工材料進行統(tǒng)一管理。建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。項目管理的工作結(jié)構分解表項目管理工作參與的主要管理人員項目的報批、要求政府部門出面解決的事項項目總負責人、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理工程的報批報建手續(xù)項目經(jīng)理、招投標管理工程師交通組織項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理征地拆遷、零星搬遷及管線桿遷改項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表拆遷協(xié)調(diào)項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人施工圖設計、施工技術方案技術負責人、項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師圖紙會審技術負責人、項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師項目管理工作參與的主要管理人員招投標工作項目總負責人、項目經(jīng)理、招投標管理工程師質(zhì)量控制項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、材料工程師進度控制項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、材料工程師投資控制項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、造價工程師、合同管理工程師合同管理項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師、合同管理工程師組織協(xié)調(diào)項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師信息管理合同管理工程師、資料管理員、輔助工作人員竣工驗收項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表、各專業(yè)工程師資金管理項目總負責人、項目經(jīng)理、造價工程師、財務人員完工交付業(yè)主項目總負責人、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、現(xiàn)場代表項目的建設管理過程分為項