【正文】 是公共組織領導者的基本職責和重要技能。在導師項目較少的情況下，由于學生技術水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式不能保證科研任務的有效完成。最小后悔值原則就是力求使該后悔值（方案在某狀態(tài)下的收益值與該狀態(tài)下的最大收益值之差）盡量小。 等概率原則 假定各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率相等。 方案 3（結點③）的期望收益為： （ 585+ 30 10） 140=（萬元） （ 3）不確定型評價 一般為主觀評價，取決于決策者的專業(yè)知識及對風險的態(tài)度等。 方案三：先建小廠， 3年后若銷路好再擴建。 方案二：建小廠。 方案一：建大廠。 另一種方案是 建一座小廠 ，在需求量小的情況下仍可收回投資，并獲得一定的收益；但如果遇到需求量大的情況，則很快會讓競爭對手占領市場，這樣不僅失去了獲得高收益的機會，還可能因競爭而使小廠原有的收益降低。 某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬規(guī)劃建設新廠。 盈虧平衡分析法要點 固定費用和變動費用 盈虧平衡點 收入等于費用時， Q*為盈虧平衡銷售量， S*為盈虧平衡銷售額。 ５、強化健康食品的概念，如可以賣素食、蔬果類的蔬食及有機飲料。 １、發(fā)展中式口味，同時兼顧有生產(chǎn)效率的產(chǎn)品，如米食。再者，這些競爭者也不斷借助媒體的塑造，在節(jié)假日成為家庭休閑或是舉辦聚會的場所，這也是新進入者需要考量的。 ?在替代品方面，快餐產(chǎn)品如烤香腸等也紛紛進駐便利店。如不喜歡吃薯條的人就不能要求換取等值的產(chǎn)品。 ? 相對劣勢 W ? 對于菜單的設計、分析消費者對快餐的需求、生產(chǎn)流程規(guī)劃，可能無法有相對的經(jīng)驗與優(yōu)勢； ? 在原材料供貨商方面，也無法像大型競爭者那樣節(jié)省大量的進貨成本。他必須自己動手，從無到有辦理任何事情。家里表示支持，但要求他認真規(guī)劃，不要盲目蠻干，多幾個方案才好，有備無患。 高 銷 售 增 長 率 低 低 高 市場占有率 波士頓矩陣 幼童Question marks 明星 Stars 瘦狗 Dogs 金牛 Cash cows ? 瘦狗型： 經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損 —— 采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略 ? 幼童型： 經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金 ?有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變 ?無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域 ? 金牛型： 市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資 —— 產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要 ? 明星型： 市場占有率和業(yè)務增長率都較高 —— 不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模 37 （ 2） SWOT分析法 ?通過對企業(yè)綜合情況進行客觀公正的評價，發(fā)現(xiàn)問題，找到解決方法，并明確發(fā)展方向，且能將問題按輕重緩急分類。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。 將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。幾輪反復后，專家意見已經(jīng)漸趨一致，最后供決策者參考。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大、周期長，一時難以見效。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。 二、延遲評判。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。 決策分為三個階段： （ 1） 對每一種設想進行質疑，并在質疑中產(chǎn)生新的設想，同時著重研究有礙于設想實現(xiàn)的問題。 三、 決策方法 主觀決策方法 ： 用心理學、社會學的成就，采用有效的組織形式，利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標以及實現(xiàn)目標的方法，并作出評價和選擇。 對同一個問題 ， 不同的人可能作出不同的決策 。 ⒊決策要進行方案的分析比較 每個可行方案都有其可取之處 ，也有其不利的一面 。 沒有目標就無從決策 ， 沒有問題則無需決策 。一旦狐貍產(chǎn)仔并且分散開，則將會給島中的畜牧業(yè)帶來嚴重后果。 （ 3) 按參與人數(shù)的多少 群體決策 個體決策 個體決策與群體決策比較 群體決策 個體決策 果斷性 （ 作出決斷的速度 ） 差 佳 責任明確性 （ 對決策后果承擔的責任 ） 差 佳 決策成本 （ 所耗費的時間與經(jīng)費 ） 高 低 決策質量 （ 有否精確的診斷和豐富的備擇方案 ） 佳 一般 一貫性 （ 不存在前后矛盾 ） 佳 差 可實施性 （ 執(zhí)行的難易程度 ） 佳 一般 開放性 （ 不受個人偏見支配的程度 ） 佳 差 時任 IBM CEO的郭士納在 1992年為了挽救虧損達 50億美元的 IBM時，就是更多地依賴個人決策和強勢管理，對 IBM進行大刀闊斧的改革，最終扭轉了 IBM的局面。 在 這家公司中，高代價的人才集中在總部，制定所有的非程序化會計決策。公司已制定了一份 4000頁的會計手冊，并且不斷更新。掌握科學決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎。在審計署抽查該公司的投資、借款、擔保、大額采購和重大股權變動等 6818個項目中，有損失或潛在損失的項目 631個，金額達 ，而其中因個別領導人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失有 ，占 42％。又走了 2公里 ,碰到一學者 ,學者見兩人放著 騾 不騎 ,走得氣喘吁吁的 ,就笑話他們放著 騾 不騎 ,自找苦吃。農(nóng)夫不好意思地下了 騾 ,讓給兒子騎。 – 第五，公共組織過程促進組織廉政建設。 公共組織過程概述 公共組織過程的意義 – 第一，公共組織過程決定公共組織目標的實現(xiàn)。第四講 公共組織的過程 公共組織過程概述 公共組織過程的含義 – 公共組織過程的基本內(nèi)容是公共組織決策、公共組織執(zhí)行和公共組織監(jiān)督，這三者構成了公共組織過程的三個基本階段。 – 公共組織監(jiān)督是確保公共組織執(zhí)行不偏離公共組織決策目標的根本保證。 – 第四，公共組織過程決定組織運行效率。 沒走多遠 ,就碰到一位年輕的母親 ,她指責農(nóng)夫虐待他的兒子。兩人決定誰也不騎。 國家審計署原審計長李金華曾披露，原國家電力公司領導班子決策失誤造成重大損失。 在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤。大多數(shù)主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人，但能遵從指導。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。清醒地認識到生態(tài)危機的環(huán)保主義者請求政府趕快將狐貍趕盡殺絕，否則等到六月狐貍的繁殖期來臨麻煩就大了。 (4) 按決策的可靠程度 確定型決策 風險型決策 不確定型決策 決策的理論 ?古典決策理論 —— 最優(yōu)決策 ?基于“經(jīng)濟人”和完全理性人假設提出的 ?主張應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題 ?忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用 3 2 4 1 決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報 決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令 的有效執(zhí)行 決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大 的經(jīng)濟利益 決策者要充分了解有關備選方案的情況 決策的理論（續(xù)） ?行為決策理論 —— 滿意決策 ?“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙） ?影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等 2 1 3 4 5 決策者容易受知覺偏差的影響 決策者選擇的理性是相對的 人是有限理性的 決策者往往厭惡風險 決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案 診斷問題 明確目標 擬定方案 篩選方案 執(zhí)行方案 評估效果 決策過程 決策的基本過程 環(huán)境因素 組織自身的因素 決策問題的性質 決策主體的因素 環(huán)境的穩(wěn)定性 市場結構 買賣雙方在市場的地位 ………… 組織文化 組織信息化程度 組織對環(huán)境的應變模式 ………… 問題的緊迫性 問題的重要性 ………… 個人對待風險的態(tài)度 個人能力 個人價值觀 決策群體的關系融洽程度 ………… 決策的影響因素 二、 科學決策理論 的基本觀點 ⒈決策要有明確的目的 決策或是為了解決某個問題 ， 或是為了實現(xiàn)一定的目標 ?！岸喾桨妇駬瘛笔强茖W決策的重要原則。 決策有一定的程序和規(guī)則 ， 但它又受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響 。 決策是一項創(chuàng)造性的思維活動 ， 體現(xiàn)了高度的科學性和藝術性 。 （一）主觀決策法 1頭腦風暴法 也叫思維共振法，是通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，從而導致創(chuàng)造性思維。 有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言。 三、以量求質。