【正文】 進(jìn)一步說(shuō)明這一問(wèn)題（詳見(jiàn)附表 3） 。進(jìn)一步看,1996 年以來(lái),鄭百文的負(fù)債急劇增加,資產(chǎn)負(fù)債率從 1996 年的 85％提高到 1998 年的 98％,1999 年更高達(dá)199％。 權(quán)益乘數(shù)（ＥｑｕｉｔｙＭｕｌｔｉｐｌｉｅｒ,ＥＭ） 、資產(chǎn)回報(bào)率（ＲｅｔｕｒｎＯｎＡｓｓｅｔｓ,ＲＯＡ） 權(quán)益回報(bào)率＝資產(chǎn)回報(bào)率權(quán)益乘數(shù)。 權(quán)益回報(bào)率（ＲｅｔｕｒｎＯｎＥｑｕｉｔｙ,ＲＯＥ） 權(quán)益回報(bào)率是杜邦財(cái)務(wù)分析方法的核心,它反映了股東投入資金的獲利能力。 從行業(yè)比較初步看出,1998 年開(kāi)始,鄭百文的每股收益、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)出現(xiàn)大幅度下滑,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率明顯減緩。 、1998—2022 年中期,商業(yè)板塊的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入平均值變動(dòng)較小,變動(dòng)幅度不超過(guò) 10％,但鄭百文的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅下降,下降幅度均超過(guò) 50％以上。 行業(yè)比較結(jié)論35 / 71 、1995—2022 年中期,商業(yè)板塊每股收益總的呈下降趨勢(shì)。 行業(yè)比較說(shuō)明 比較的范圍選擇是：商業(yè)板塊中 20 家上市公司。但到 2022 年中期,卻又大幅度改變了相關(guān)資產(chǎn)損失準(zhǔn)備的計(jì)提方法,即暫不計(jì)提短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備、應(yīng)收帳款壞帳準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備和長(zhǎng)期投資減值準(zhǔn)備。（2）鄭州會(huì)計(jì)師事務(wù)所、天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其所做的 1998年、1999 年和 2022 年中期審計(jì)報(bào)告,均因鄭百文“所屬家電公司缺乏可信賴的內(nèi)部控制制度、會(huì)計(jì)核算方法具有較大的隨意性”,以及“無(wú)法取得必要的證據(jù)確認(rèn)公司依據(jù)持續(xù)經(jīng)營(yíng)假定編制會(huì)計(jì)報(bào)表”而拒絕發(fā)表意見(jiàn)。1999 年,鄭百文一年虧掉 億元,再創(chuàng)中國(guó)股市虧損之最。90年代上半期,鄭百文經(jīng)營(yíng)情況一直不錯(cuò)。本案例中廈新電子在沒(méi)有確鑿證據(jù)表明會(huì)在以后期間受益的情況下，將廣告費(fèi)用進(jìn)行資本化處理有失規(guī)范，同樣造成了虛盈實(shí)虧。大額的廣告費(fèi)用資出，不一定等于大額的收益回報(bào)，前人的慘痛教訓(xùn)猶在，可見(jiàn)“廣告標(biāo)王不一定就能成為市場(chǎng)標(biāo)王，廣告標(biāo)王不一定就能成為利潤(rùn)標(biāo)王” 。廈新的廣告宣傳的目標(biāo)是：立足于實(shí)施國(guó)際名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立馳名商標(biāo)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提升公司的品牌價(jià)值，為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造無(wú)形資產(chǎn)。我國(guó)財(cái)政部在 2022 年發(fā)布的《關(guān)于執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度和相關(guān)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有關(guān)問(wèn)題解答》中規(guī)定：如果有確鑿證據(jù)表明(按照合同或協(xié)議約定等)企業(yè)實(shí)際支付的廣告費(fèi)，其相對(duì)應(yīng)的有關(guān)廣告服務(wù)將在未來(lái)幾個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)獲得，則本期實(shí)際支付的廣告費(fèi)應(yīng)作為預(yù)付賬款，在接受廣告服務(wù)的各會(huì)計(jì)年度內(nèi)，按照雙方30 / 71合同或協(xié)議約定的各期接受廣告服務(wù)的比例分期計(jì)人損益。如果全部計(jì)人當(dāng)期營(yíng)業(yè)費(fèi)用，不僅經(jīng)營(yíng)成果大打折扣，甚至發(fā)生虧損，廈新電子的配股資格也將隨之取消。再者， 《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，期間費(fèi)用應(yīng)當(dāng)在發(fā)生時(shí)直接計(jì)人當(dāng)期損益?！伴L(zhǎng)期待攤費(fèi)用”適合于那些支出在先、收益在后的費(fèi)用，其確認(rèn)是按其效用發(fā)揮的程度分批進(jìn)行的，未確認(rèn)的部分待效用發(fā)揮時(shí)再確認(rèn)。夏新電子公司廣告費(fèi)案例28 / 71案例背景：廈新電子股份有限公司 1997 年發(fā)生廣告費(fèi) 41 767 471 元，1998 年 l 一 6 月發(fā)生廣告費(fèi) 61 474 834．40 元。責(zé)任考核是關(guān)鍵全面預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各類預(yù)算進(jìn)行責(zé)27 / 71任劃分，對(duì)于～些責(zé)任單位控制力較弱或發(fā)生額不確定的費(fèi)用項(xiàng)甘，直接由預(yù)算管理委員會(huì)控制，實(shí)行一事一批。預(yù)算管理委員會(huì)作為全面預(yù)算的權(quán)力機(jī)構(gòu)充分把握了預(yù)算控制的關(guān)鍵點(diǎn)。管理的職能處室根據(jù)下月的生產(chǎn)預(yù)計(jì)情況進(jìn)行預(yù)批復(fù)，月初由一把手或總會(huì)計(jì)師主持，分析，對(duì)存在的問(wèn)題提出改進(jìn)的建議和措施，并對(duì)本月的效益和完全費(fèi)用進(jìn)行批復(fù)，對(duì)預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行審議。預(yù)算在執(zhí)行中出現(xiàn)變動(dòng)是非常正常的，這些變動(dòng)從大的方面來(lái)分，有重要的變動(dòng)和非重要的變動(dòng)兩類，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本身情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的變動(dòng)調(diào)整劃分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)調(diào)整實(shí)行不同的政策。但是針對(duì)大華公司預(yù)算25 / 71管理制度中存在的問(wèn)題，我們認(rèn)為，大華公司的預(yù)算管理制度還需要進(jìn)一步完善：（1）在預(yù)算管理制度中對(duì)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核和依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的激勵(lì)措施都應(yīng)該有一個(gè)比較清晰、完整的規(guī)定，以利于整個(gè)預(yù)算管理體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，并真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的目標(biāo)：適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境、便于考核評(píng)價(jià)。7 信息化基礎(chǔ)：在很多具有一定規(guī)模的企業(yè)，在實(shí)施全面預(yù)算的初期，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增，原來(lái)下屬單位全面的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要在預(yù)算編制階段全部測(cè)算、復(fù)核、審查一遍，各級(jí)人員叫苦連天。使集權(quán)模式不影響決策效率，分權(quán)模式不影響監(jiān)控業(yè)務(wù)。而管理模式的確定難度更大，主要體現(xiàn)在對(duì)資源的控制權(quán)的分配上。（3）對(duì)預(yù)算調(diào)整的規(guī)定過(guò)于籠統(tǒng)從字面上看，大華公司的預(yù)算管理制度中對(duì)預(yù)算調(diào)整的規(guī)定是十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，甚至需要?jīng)過(guò)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)，但是卻沒(méi)有說(shuō)明：什么標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整需要這樣興師動(dòng)眾的申請(qǐng)批準(zhǔn)程序。（3）預(yù)算編制程序大華的財(cái)務(wù)預(yù)算編制遵循的是先“從上到下”再“從下到上”的上下結(jié)合的過(guò)程，把集中和民主很好的結(jié)合起來(lái)，能夠比較真實(shí)、全面地反映企業(yè)的情況。大華公司預(yù)算管理制度的優(yōu)點(diǎn)及存在的缺點(diǎn)1．優(yōu)點(diǎn)（1）預(yù)算管理體系合理大華公司預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)是總公司總裁辦公會(huì)，預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)是總公司預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)辦公室設(shè)在總公司財(cái)務(wù)部。 效益方面：通過(guò)編制預(yù)算，可以對(duì)全年的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有一個(gè)大致的了解和計(jì)劃，進(jìn)而可以對(duì)全年的效益情況作出一個(gè)大致的分析和預(yù)測(cè)，便于領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)部門掌握全局情況，心中有數(shù)。就拿集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，投資了二十多個(gè)企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預(yù)算，無(wú)論是從治理結(jié)構(gòu)還是對(duì)集團(tuán)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)看，確實(shí)沒(méi)必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團(tuán)公司推行的全面預(yù)算管理范圍。道理很簡(jiǎn)單，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不大，人員不多，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，是不需要實(shí)施全面預(yù)算管理的，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算就可以了；就像一兩個(gè)人演奏，臺(tái)下練一練，彼此協(xié)調(diào)演出節(jié)奏就可以了，不需要指揮了。案例分析： 世界上的資源—資金資源、人力資源、自然資源都是有限的，而可供企業(yè)支配的經(jīng)濟(jì)資源更加稀缺。建立有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，把高管人員的利益和公司的利益緊密的結(jié)合起來(lái)，這將是一個(gè)必然大華公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度案例案例背景： 20 世紀(jì)，在美國(guó)、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預(yù)算進(jìn)行管理，預(yù)算管理被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理計(jì)劃分部經(jīng)營(yíng)，而后按計(jì)劃運(yùn)行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預(yù)算是一種由一個(gè)獨(dú)立的主體以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)某一特定時(shí)期的預(yù)測(cè)，包括組織主要財(cái)務(wù)收支的整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也是組織執(zhí)行的書(shū)面準(zhǔn)則” 。如果高級(jí)管理人員對(duì)公司的發(fā)展都沒(méi)有信心，都不愿意持有公司的股票，那么又如何讓投資者對(duì)本公司股票感興趣呢？ 應(yīng)該說(shuō)，在如何把高級(jí)管理人員的利益與其所管理的公司利17 / 71益緊密結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)高級(jí)管理人員的責(zé)任心方面，紹興百大的這種強(qiáng)制持股的做法顯然有一定的積極意義。 (5)要注意在激勵(lì)方式和方法上創(chuàng)新。否則，再好的激勵(lì)手段也不會(huì)產(chǎn)生令人滿意的激勵(lì)效果。股權(quán)激勵(lì)盡管有效，但它絕不是萬(wàn)能的，股權(quán)激勵(lì)有它自己的適用范圍和適用對(duì)象，如果用錯(cuò)了不僅收不到預(yù)期的效果還可能產(chǎn)生相反的作用。于是在財(cái)務(wù)管理方向與企業(yè)目標(biāo)方向就存在矛盾和沖突。企業(yè)的管理目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值的最大化，而財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。這就使得他們之間必然存在利益沖突，管理者必然存有機(jī)會(huì)主義，一有機(jī)會(huì)便侵害其他利益相關(guān)者的利益，以使自己受益。此外，高管持股也表明管理人員對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心，表明管理層對(duì)公司投資價(jià)值的認(rèn)同程度。 (3)從團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)協(xié)作角度分析：作為理性經(jīng)濟(jì)人，在缺乏監(jiān)督和激勵(lì)的情況下，團(tuán)隊(duì)成員14 / 71傾向消費(fèi)更多的閑暇，來(lái)代替工作的努力，也就是我們俗稱的偷懶，因此所有者不得不在監(jiān)督與激勵(lì)上花下不少的成本。因此管理者就不得不將自身利益和公司以及股東的利益相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)兩者共同利益最大化。案例中的紹興百大正是在這樣的背景下開(kāi)展的企業(yè)改革，要求公司高級(jí)管理人員從二手市場(chǎng)上購(gòu)入該公司的社會(huì)公眾股，并且只有在離職 6 個(gè)月后才可將所購(gòu)入的股份拋出。截至 2022 年末，共有978 家上市公司的高管持有本公司股份，比 2022 年末增加 60家，同比增長(zhǎng) %，占全部 A 股上市公司的 %。去年底嘉源公司入主紹興百大之后，經(jīng)過(guò)半年多的清產(chǎn)核資，紹興百大的不良資產(chǎn)基本上得到剝離，留下的都是比較扎實(shí)的優(yōu)良資產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上，6月 3 日，公司董事會(huì)提出，公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書(shū)等在 6 個(gè)月之內(nèi)，必須持有一定數(shù)量的公司發(fā)行在外的社會(huì)公眾股，并且如果在規(guī)定的期限內(nèi)，高級(jí)管理人員沒(méi)有完成上述持股要求，公司董事會(huì)將解除對(duì)其的聘任。資料顯示，紹興百大自 1994 年 3 月上市以來(lái)已經(jīng)兩度易主，股權(quán)幾經(jīng)變更?！∷?，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要根據(jù)具體情況來(lái)決定，而且這個(gè)目標(biāo)也不可能是已成不變的，對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整是必要的，只有這樣，才能在不斷變化的內(nèi)、外環(huán)境中處于比較有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。別的不說(shuō)，單是職工們靜坐在大廳時(shí)商場(chǎng)不能營(yíng)業(yè)的損失就是巨大的。當(dāng)然，在正常情況下，利潤(rùn)的增加，可以增加股東的財(cái)富?！　∵@次事件的起因就是天橋商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不佳，利潤(rùn)下滑到了盈虧臨界點(diǎn)，并從此疲態(tài)不改。這是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)。企業(yè)價(jià)值最大化有稱“相關(guān)者利益最大化”，它認(rèn)為：企業(yè)的目的是在不斷提高企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，滿足各利益相關(guān)者的要求，使財(cái)富不斷增長(zhǎng)。企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境、文化背景、政治法律情況、企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等因素變動(dòng)都會(huì)引起企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的變化。并且出面干預(yù)，還派出了公安機(jī)關(guān)維持靜坐現(xiàn)場(chǎng)的秩序。并說(shuō)，如果不同意這個(gè)方案，可派兩名職工參加12 月 2 日的董事會(huì)。而我們這些人基本不具備高學(xué)歷和高技能，讓我們走向市場(chǎng)，誰(shuí)要我們！舊7 / 71的體制不要我們，新的體制我們又進(jìn)不去，因此我們要求最為工齡補(bǔ)助，養(yǎng)老保險(xiǎn)，再就業(yè)勞動(dòng)技能培訓(xùn)，精神傷害等項(xiàng)補(bǔ)助，公司補(bǔ)助每人總計(jì) 47500 元。11 月 26 日，氣氛有所緩和，商場(chǎng)部分營(yíng)業(yè)恢復(fù)。強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)控制成本，減員增效，追求利益最大化，是十分正確的，是符合游戲規(guī)則的。合同到期的職工不約而同的涌向領(lǐng)導(dǎo)辦公室。1999年11月18日商場(chǎng)正式廣播了董事會(huì)的定：1999年12月26日，有664名職工合同到期，其中283人不再續(xù)簽合同，并且請(qǐng)全體職工到各部門經(jīng)理處查閱自己的合同，到期的職工到財(cái)務(wù)室領(lǐng)取12月份的工資。4。2。北大青鳥(niǎo)借殼上市，成為前者的大股東，公司更名為青鳥(niǎo)天橋。天橋商場(chǎng)是一家老字號(hào)的商業(yè)企業(yè)，成立于50年代。年老和年輕之間，留用老的。軍嫂留用。另一方面還把需要招工的企業(yè)引進(jìn)商場(chǎng)方便職工再就業(yè)。6 / 71一石激起千層浪，商場(chǎng)內(nèi)一片嘩然。11 月 20 日，公司董事會(huì)秘書(shū)和北大青鳥(niǎo)的另外一名代表一起向職工闡述了裁員的合法性，并例舉北大方正裁員 500 人的事例。11 月 25 日（靜坐的第八天）晚，公司管理曾答應(yīng)考慮員工們提出的給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助的要求，但是反復(fù)闡述青鳥(niǎo)天橋是上市公司，公司沒(méi)支付一筆錢都要經(jīng)過(guò)董事會(huì)和股東大會(huì)的投票通過(guò)，必須按照法律程序辦事。但是我們這些人將面臨一個(gè)更嚴(yán)峻的問(wèn)題，就是重新被社會(huì)選擇。另外勞動(dòng)技能培訓(xùn)今后可由北大青鳥(niǎo)免費(fèi)負(fù)責(zé)，不再另給與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助。事情引起北京市市委市政府領(lǐng)導(dǎo)的主意。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是處在具體的特定環(huán)境中的，不8 / 71同環(huán)境中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)有很大的差異。　　股東財(cái)富最大化認(rèn)為：創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大股東財(cái)富，企業(yè)的價(jià)值在于它能給投資者帶來(lái)未來(lái)報(bào)酬?！　∏帏B(niǎo)公司決策層認(rèn)為，減員增效作為深化改革邁出的第一步，今天不邁，明天還是要邁，明天會(huì)比今天更難。9 / 71　　在風(fēng)波開(kāi)始的初期，青鳥(niǎo)天橋追求的是利潤(rùn)與股東財(cái)富的最大化，而風(fēng)波是在“企業(yè)價(jià)值最大化”為目標(biāo)的指導(dǎo)下才得以平息的。也就是說(shuō)，裁員風(fēng)波是基于企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)而開(kāi)始的?！　〈藭r(shí)，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，首要的任務(wù)就是平息這場(chǎng)風(fēng)波，安撫職工的情緒，所以，適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)上的犧牲是必要的，此時(shí)的犧牲才會(huì)換來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。裁員事件造成的損失青鳥(niǎo)自己也是應(yīng)該承擔(dān)的。按照有關(guān)規(guī)定,上述人員只有在離職 6 個(gè)月后,才可將所購(gòu)入的股份拋出。據(jù)紹興百大總經(jīng)理王學(xué)超介紹，此次高級(jí)管理人員持股，可以說(shuō)是公司董事會(huì)的一種強(qiáng)制行為。在股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)方式大量引進(jìn)的情況下，理論界和實(shí)務(wù)界掀起了學(xué)習(xí)研究西方股權(quán)激勵(lì)制度的熱潮。高級(jí)管理人員持股使企業(yè)與高級(jí)管理人員的利益建立更為緊密的聯(lián)系，激勵(lì)管理者實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，有利于提升公司業(yè)績(jī)。紹興百大推行的高管持股的股權(quán)激勵(lì)方案，使得所有者與管理兩者間的契約模式就由報(bào)酬契約轉(zhuǎn)換成股權(quán)契約，管理者的收入不再單單就薪酬決定了，公司股值的浮動(dòng)也影響管理者的實(shí)際收入和報(bào)酬。因此案例中股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)高管人員起到了激勵(lì)作和約束的雙重作用。高管持股也是穩(wěn)定管理者團(tuán)隊(duì)的一個(gè)措施，將其擁有的股權(quán)與企業(yè)的發(fā)展建立長(zhǎng)期關(guān)系，從而有助于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。股東追求經(jīng)濟(jì)利益最大化，而經(jīng)營(yíng)管理者追求經(jīng)濟(jì)利益，如更高的工資，更多的閑暇、更好的工作環(huán)境、更高的職位等，由于管理者不是企業(yè)的所有者，他們?cè)黾优r(shí)將承擔(dān)努力的全部成本，