公司企業(yè)成本控制的案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。 對于一些直接的，顯性的成本工程，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。 此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。因?yàn)榭蛻舨粫槟愕纳莩拶I單！ 正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。 ，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。同時建立了內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。“讓圖形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。對于工序的設(shè)計(jì)，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過實(shí)驗(yàn)，一個人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。 在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線就無法加工序。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬臺。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說， 這也是正泰上下的共識。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬元。“畢竟設(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是美的自己的庫存”。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實(shí)時對帳和審核。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到7080次/年。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。第二部分 成本控制的案例分析案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時間花費(fèi)在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。 消解分銷鏈存貨 在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。 與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。 同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。目前終端車間的自動線每年的維修費(fèi)也要幾十萬元。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗
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