【正文】 即使別人把痰吐到臉上也不計(jì)較，默默擦去就是了?？鬃右舱f(shuō)，“君子無(wú)所爭(zhēng)”，“君子矜而不爭(zhēng)”。《左傳》中說(shuō)，“讓?zhuān)Y之主也，世之治也。一句話(huà)，就是在諸種矛盾中，要適當(dāng)?shù)仄胶?，采取“中庸”的方式加以調(diào)和，這樣才能使社會(huì)達(dá)到和諧穩(wěn)定的境地?？傊?，人與人之間，包括君臣之間，父子之間，夫妻之間、兄弟之間、朋友之間，上下左右之間，內(nèi)外之間，都要和。管理者的奮斗目標(biāo)就是平天下，使天下大治，大治就要穩(wěn)定。為了求得社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，在資源缺乏、科技不能大量應(yīng)用、始終都是自給自足的傳統(tǒng)貧窮的農(nóng)業(yè)社會(huì)里，中國(guó)傳統(tǒng)管理圍繞著如何“穩(wěn)定”，創(chuàng)造出了“和” 的理念，來(lái)維系社會(huì)中有限的資源分配與安定社會(huì)秩序，甚至這種“和’的理念延伸到了用以避免人與物之間、物與物之間的沖突。只有人與人之間的沖突和對(duì)抗才會(huì)造成社會(huì)的動(dòng)蕩和不穩(wěn)定。“維持”是使農(nóng)民免于饑寒，使士大夫安于寧?kù)o淡泊，使社會(huì)有法律、有秩序，有公共建設(shè)，避免外族入侵。一、以“和”為工具的中國(guó)傳統(tǒng)管理中國(guó)的傳統(tǒng)管理，主要特征是以避免“人與人之間沖突”為內(nèi)容、以維持社會(huì)穩(wěn)定為目標(biāo)、以“和”為工具，目的是為了求得社會(huì)的穩(wěn)定而非經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。管理具有兩重性，即它的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性。如果團(tuán)隊(duì)有共同目標(biāo),就會(huì)用更廣的視野討論企業(yè)的目標(biāo)和怎樣取得更高的績(jī)效,雖然彼此在相關(guān)議題上有異議,但本質(zhì)是建設(shè)性的。隨著知識(shí)化管理的實(shí)施,企業(yè)信息將會(huì)實(shí)現(xiàn)低成本傳播,這樣就會(huì)對(duì)過(guò)去的集權(quán)產(chǎn)生制約。因此企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),變?yōu)楸馄交⒕W(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu),減少管理層次,擴(kuò)大管理幅度,廣泛引入工作團(tuán)隊(duì)。216。216。 沖突管理預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建? 高層管理團(tuán)隊(duì)沖突是客觀(guān)存在的,如果沖突嚴(yán)重而不能解決,會(huì)引起高層管理危機(jī),因此建立高層管理團(tuán)隊(duì)的預(yù)警機(jī)制很有必要。企業(yè)高層規(guī)模過(guò)大，容易造成部門(mén)化管理嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難,企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模過(guò)小，則不利于企業(yè)的精細(xì)管理，不利于專(zhuān)業(yè)化。Tjosvold、Hui等在1998年曾對(duì)南京、上海等企業(yè)進(jìn)行過(guò)調(diào)查。集權(quán)度是指企業(yè)高層權(quán)力分配的集中程度，也就是高層成員對(duì)企業(yè)控制程度的大小，它的反面就是分權(quán)。對(duì)于沖突的影響因素,國(guó)外有較多專(zhuān)家已有闡述,如羅賓斯,喬斯沃德等,他們都認(rèn)為引起沖突的原因主要有三類(lèi)：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異,歸納比較籠統(tǒng)和抽象。因此,應(yīng)該避免沖突。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞,導(dǎo)致個(gè)人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難”。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動(dòng)，甚至于惡性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來(lái)越模糊，組織目標(biāo)就會(huì)越來(lái)越喪失，管理就會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會(huì)出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。同級(jí)管理者之間的沖突，由于其前提是同級(jí)，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。非工作性沖突，則恰恰相反。筆者認(rèn)為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。但只能通過(guò)用說(shuō)理和動(dòng)情的方式，去實(shí)現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。而不是僅指這個(gè)系統(tǒng)中的某個(gè)子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。只有對(duì)管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對(duì)積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開(kāi)和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動(dòng)事業(yè)的目的。與人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新u 管理沖突的三類(lèi)型：216。 沖突的人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無(wú)法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來(lái)不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。 傳統(tǒng)的沖突觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響。目前，中國(guó)沒(méi)有真正意義的世界級(jí)企業(yè)，也沒(méi)有真正意義上的世界級(jí)管理專(zhuān)家，在亞洲稱(chēng)得上只有日本的大田研一?，F(xiàn)已成為多家財(cái)經(jīng)媒體的專(zhuān)欄作家。辦法總比問(wèn)題多，任何沖突都有完美解決的方案。沒(méi)有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。課程大綱：沖突管理：化干戈為玉帛的智慧課程說(shuō)明：根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會(huì)有24%的工作時(shí)間是花在沖突管理上的。在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽(tīng)取雙方意見(jiàn)。當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？關(guān)鍵是基于立場(chǎng)（對(duì)與錯(cuò)）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競(jìng)賽還是共贏的問(wèn)題。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來(lái)的副產(chǎn)物?；鉀_突的智慧：沒(méi)有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。鼓勵(lì)某些人唱反調(diào)，反調(diào)可能是一次很好糾正或完善的機(jī)會(huì)。提出反對(duì)意見(jiàn)是組織工作的一部分，組織成員不敢提出反對(duì)意見(jiàn)就會(huì)失去一次寶貴機(jī)會(huì)。他們用的是雙重標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待沖突，例如，同樣的表現(xiàn)方式，自己做出來(lái)的總認(rèn)為是“美味”，別人做出來(lái)卻是“毒藥”：我提供幫助，你多管閑事；我堅(jiān)持自己的看法，你冥頑不化；我很有說(shuō)服力，你咄咄逼人......這是造成不斷出現(xiàn)沖突的原因。不論什么沖突，任何一方都不應(yīng)該被認(rèn)為是錯(cuò)誤的，因?yàn)槿藗兛傆X(jué)得自己的價(jià)值觀(guān)是最棒的，否則，就無(wú)法化解沖突，只會(huì)讓沖突升級(jí)。沖突不是機(jī)構(gòu)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)和成功操作的障礙，而是鞭策你走向卓越和成功的動(dòng)力。從行為的公正性角度而言，就像一個(gè)原始人對(duì)某種禁忌，既想揍過(guò)去好好瞧瞧，又害怕會(huì)發(fā)生什么不好的事情；從言辭的角度來(lái)看，某人想對(duì)得起自己的良心，又害怕因此得罪別人遭到報(bào)復(fù)；從象征意義上講，某種想法可能粉碎你的理想，也可能產(chǎn)生不和諧的聲音；從動(dòng)機(jī)上講，內(nèi)心的恐懼和內(nèi)臟的消化功能互不兼容。某些沖突可以對(duì)機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展和茁壯成長(zhǎng)起到不可估量的作用，比如刺激良性競(jìng)爭(zhēng)。但愿國(guó)美、騰訊、360能透過(guò)不斷的“爭(zhēng)斗”走向雙贏的道路。很多時(shí)候，若一味地堅(jiān)持對(duì)與錯(cuò)，失去的會(huì)更多。即正確認(rèn)識(shí)沖突才能更好化沖突為雙贏。這就需拿出誠(chéng)意，用同理心，并妥善處理自己的負(fù)面情緒，冷靜公正、不偏不倚，曉以大義，交換雙方的立場(chǎng)，創(chuàng)造輕松的氣氛，給雙方有臺(tái)階可下。華略咨詢(xún)首席顧問(wèn)蔣小華認(rèn)為，有效地解決沖突，就必須是基于利益而非基于立場(chǎng)進(jìn)行談判。基本上不會(huì)產(chǎn)生雙贏的局面，要么是你贏我輸，要么是我輸你贏－－－關(guān)鍵看誰(shuí)握有更多的權(quán)力與資源。雖然目前還未就非上市門(mén)店以及再次召開(kāi)股東大會(huì)與否達(dá)成一致。關(guān)于此次達(dá)成的諒解備忘錄，黃光裕方面表示：這將有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，有利于國(guó)美電器長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展，目前有了一個(gè)良好的開(kāi)端。我們不難發(fā)現(xiàn)，開(kāi)戰(zhàn)之初，雙方都是就立場(chǎng)進(jìn)行談判的，黃的立場(chǎng)：老板那能接受你職業(yè)經(jīng)理人的威脅與挑釁，我要擁有絕對(duì)控制權(quán)！陳的立場(chǎng)：你不仁我不義，國(guó)美也是我們的！事實(shí)上，出現(xiàn)沖突時(shí)如果就立場(chǎng)進(jìn)行談判，這是沖突管理大忌。雙方肯定都明白其中要害，關(guān)鍵是沒(méi)有放下各自的立刻。基于利益會(huì)迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。正確認(rèn)識(shí)沖突：若想化解沖突，就沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有得與失。此時(shí)，若出現(xiàn)另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。化沖突為雙贏，無(wú)論是組織內(nèi)部，還是組織與組織之間。就連黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭(zhēng)，有消極的一面，同樣也有積極的一面。沖突是指某人面對(duì)兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。“要愛(ài)你的對(duì)手，正是他們激勵(lì)你不斷前進(jìn)，如果對(duì)方只是個(gè)‘菜鳥(niǎo)’，那場(chǎng)球就毫無(wú)精彩可言”－－－美國(guó)橄欖球冠軍隊(duì)教練喬帕特諾如是說(shuō)。華略咨詢(xún)首席顧問(wèn)蔣小華認(rèn)為，沖突是無(wú)法避免的，它是有限資源與價(jià)值觀(guān)的碰撞。他們只能看到自己愿意看到的，只會(huì)對(duì)自己預(yù)定的目標(biāo)比較接近的解釋?zhuān)艜?huì)樂(lè)意接受。如何更好應(yīng)用沖突，讓沖突為雙贏呢？這就需要建立和諧的氣氛，讓大家覺(jué)得比較自在，可以適當(dāng)提出反對(duì)意見(jiàn)。在做決策時(shí)設(shè)立同步，但是相互獨(dú)立的決策小組，采用群組競(jìng)爭(zhēng)，可以激發(fā)潛能?？傊?，讓沖突發(fā)揮積極的作用，讓企業(yè)與行業(yè)能夠健康發(fā)展，處理沖突的基本目標(biāo)?？鬃釉唬壕雍投煌?，小人同而不和；孟子云：無(wú)敵國(guó)者，國(guó)恒亡也。辦法總比問(wèn)題多，任何沖突都有完美解決的方案。這就需拿出誠(chéng)意，用同理心，采取適度的堅(jiān)持，并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。切忌過(guò)度理性，對(duì)負(fù)面情緒視而不見(jiàn)，認(rèn)為