【正文】 不良表現(xiàn)，例如在某些公司員工表現(xiàn) “領(lǐng)導(dǎo)在場不在場兩個樣”比較普遍，于是部門經(jīng)理不可能發(fā)現(xiàn)下屬員工懈怠偷懶的行為。一、推設(shè)小李的判斷是對的部門經(jīng)理在考核評估過程中沒有問題可能績效指標(biāo)由公司人力資源部設(shè)計(jì)得并不規(guī)范、不合理，要么與部門或崗位業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)不太符合；要么指標(biāo)太多導(dǎo)致考核內(nèi)容過于分散，缺乏重點(diǎn)；要么多是定性指標(biāo)無法量化考核。另外他還經(jīng)常上班玩游戲，其實(shí)在不忙的時候上上網(wǎng)看看新聞公司是允許的，可要是玩游戲就不成了。小李自認(rèn)為很好的完成了本職工作：全年沒有明顯失誤，尤其前一段時間經(jīng)常加班到晚上9點(diǎn)多，很多節(jié)假日不休息，表現(xiàn)還是對得起領(lǐng)導(dǎo)的評價。但是，許非在管理上卻有許多值得商榷的地方，考核標(biāo)準(zhǔn)不一，心胸狹窄，言而無信，導(dǎo)致他毫無威信可言。但我認(rèn)為許非在執(zhí)行方面缺乏市場化的具體操作方法，不能充分反映績效制度的優(yōu)越性。首先，從考核執(zhí)行方面來看，許非既注重營銷過程，又重視營銷結(jié)果。但對于奧愛公司來說，老員工對于公司還是非常重要的。 從用人制度看，許非的原則是“隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變”。 績效考核應(yīng)“人性化+市場化” 我認(rèn)為，許非在執(zhí)行過程中，忽視了績效考核人性化和市場化的重要性。 除了許非之外，需要檢討的還有投資方。如果從一開始就建立完備的營銷干部考評體系，將激勵制度和約束制度公開，在考評過程減少主觀因素，讓營銷人員知道考核指標(biāo)，有問題及時進(jìn)行溝通，事情的結(jié)局就不會那么糟糕。 許非應(yīng)該根據(jù)原有產(chǎn)品的市場反饋情況以及歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行類比分析，適時導(dǎo)入新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和項(xiàng)目提案，以及作業(yè)時間表，循序漸進(jìn)地失去新產(chǎn)品上市工作。作為企業(yè)首席營銷負(fù)責(zé)人，其職責(zé)就是要肩負(fù)起銷售和市場兩大塊管理工作。 此時，許非進(jìn)入公司后那些受到壓抑的保守派，包括原來的外方副總經(jīng)理和其他部門的負(fù)責(zé)人，以及營銷團(tuán)隊(duì)的老員工，配合兩位辭職者一起發(fā)難，許非終于招架不住了，提前結(jié)束了這段職業(yè)生涯，他始終不明白，為什么自己精心設(shè)計(jì)的績效考核體系沒有帶來自己所期望的市場業(yè)績。 這時人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個營銷部門的薪酬激勵文件里，對于年薪的規(guī)定除了基數(shù)外，完全沒有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定，發(fā)放的時間如何確定，等等。大家對公司徹底絕望了。 當(dāng)公歷新年到來時，由于幾個長期跟進(jìn)的大客戶大舉進(jìn)貨，公司的業(yè)績十分喜人，大家都破天荒地得到了滿意的績效考核分?jǐn)?shù)，大家以為春節(jié)時一定會得到一個夢寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。此外，由于公司的產(chǎn)品市場處于幼稚階段，市場規(guī)模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水干線上，而提成系數(shù)又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月。但是隨后由于業(yè)績沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，整個營銷團(tuán)隊(duì)的考核問題變得復(fù)雜起來。 對于許非的新政，營銷組織成員大多數(shù)保持沉默。每個考核項(xiàng)目以及下面的細(xì)化項(xiàng)目根據(jù)重要性和不同崗位的特點(diǎn)，其權(quán)重不同。 在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成： 中高層員工收入：底薪+福利+月度績效工資+年底績效工資，即年薪制；中低層員工收入二底薪+福利十月度績效工資+銷售提成。 上任后不久，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，他又設(shè)立了廣州、北京兩個營業(yè)所，這兩個營業(yè)所所長由他過去的老部下?lián)?，而上海營業(yè)所所長由原來的一位營業(yè)員擔(dān)任。經(jīng)過嚴(yán)格篩選，公司最后聘請了一位名叫許非的人。 廣東奧愛公司案例廣東奧愛公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來開始著手進(jìn)行國內(nèi)市場的銷售?？梢?，采用工作計(jì)劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且可以由被考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期任務(wù)，有效地避免案例中“救火隊(duì)”式部門的出現(xiàn)。就案例中公司來說，我們建議采取以工作計(jì)劃為主的考核方法，按月進(jìn)行考核。這事實(shí)上體現(xiàn)了360度考核的思想，但一旦360度考核的結(jié)果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準(zhǔn)確。其次，考核方法不合理。從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤。點(diǎn)評:案例中的張童面臨著很困難的局面，但仔細(xì)思考一下我們便會發(fā)現(xiàn)，造成這種形勢的根本原因在于該公司信息中心的員工數(shù)量絕對不足，而非績效考核不盡合理。跟人事部的人提起來，他們的反應(yīng)居然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復(fù)雜化。他總覺得人事部的做法不妥。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項(xiàng)：其他部門給信息中心打分?？上?，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂帳。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時候會管點(diǎn)兒用。華東人保的單子銷售和技術(shù)支持也確實(shí)沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙乎了好幾天，其實(shí)后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場調(diào)試，可我們根本就抽不出人來呀。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！ 說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng)繃得緊緊的。這兩天的會議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著你們死也決不出手。大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。在會上，他很想通過各項(xiàng)具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。至于技術(shù)人員的考核，人事部參照的是業(yè)務(wù)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)。張童很不服氣。前不久，他從朋友那里聽說“平衡計(jì)分卡”可以解決這個問題，但到底效果如何，實(shí)施過程中有哪些問題？他一頭霧水?！痹捳f得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計(jì)分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法?；氐娇冃Э己说闹黝}。案例中對信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領(lǐng)導(dǎo)、信息中心和其他部門負(fù)責(zé)人及時進(jìn)行溝通，找出工作改進(jìn)的方向。由其他部門對信息中心、人力資源部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮?？梢哉f，沒有一種固定的模式，而應(yīng)視企業(yè)特點(diǎn)和所處發(fā)展階段而定。采用工作計(jì)劃考核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負(fù)責(zé)人提出部門工作計(jì)劃，經(jīng)與公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)后提交給人力資源部或公司管理委員會等機(jī)構(gòu)；人力資源部或公司管理委員會根據(jù)公司工作計(jì)劃等級分類的規(guī)定，對各部門工作計(jì)劃進(jìn)行分類；部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門工作計(jì)劃組織員工填寫員工工作計(jì)劃；考核期結(jié)束后部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通，并根據(jù)員工工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行打分；人力資源部或管理委員會根據(jù)各考核相關(guān)部門提供的信息對各部門進(jìn)行考核，并依據(jù)分類工作計(jì)劃的考核標(biāo)準(zhǔn)確定部門績效水平和薪酬。原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言，推行平衡計(jì)分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復(fù)雜化了。 為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，這家公司決定讓一直負(fù)責(zé)營業(yè)的外方副總經(jīng)理