績(jī)效管理案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 公司考核的時(shí)候尤其是對(duì)中層干部“到年底的時(shí)候考核”似乎考核周期長(zhǎng)了些。此外，績(jī)效管理還與人力資源管理中的培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、員工招聘等模塊有很多聯(lián)系。 對(duì)于一般員工的考評(píng)則由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。在每年年底正式進(jìn)行考評(píng)之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案，以使考評(píng)達(dá)到可操作化程度?？偣颈旧頉](méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只設(shè)一些職能部門(mén)；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。 ②、從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門(mén)員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年,生產(chǎn)人員應(yīng)相對(duì)短一些。 ③、無(wú)論生產(chǎn)人員還是管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，應(yīng)以上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主，這樣會(huì)影響考評(píng)的客觀公正性。 結(jié)合案例分析以下問(wèn)題： (1)、該部門(mén)在考評(píng)中存在哪些問(wèn)題？ (2)、產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么？案例分析2：某公司生產(chǎn)部門(mén)主管李某的績(jī)效考核 參考答案(1)、存在的問(wèn)題： ①、考評(píng)方法不合適，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。該部門(mén)采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。績(jī)效高的員工不一定能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，而且獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。有必要。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問(wèn)題。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒(méi)有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷(xiāo)售額成為公司的總目標(biāo)。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷(xiāo)售人員增加，問(wèn)題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。案例分析1：新星公司所面臨的員工考評(píng)問(wèn)題 參考答案(1)、您認(rèn)為該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說(shuō)明具體原因。員工士氣不高的原因在于績(jī)效表現(xiàn)好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時(shí)有，有時(shí)沒(méi)有”因?yàn)槭恰安欢ㄆ诘摹?，這樣有些員工存在“投機(jī)”心理。
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