企業(yè)結(jié)構(gòu)影響行為的案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 婚姻破裂 惡性競爭的管理方針尋求一個雙贏的政策或措施。幾年之后，兩家企業(yè)都只是勉強維持盈虧平衡。幾年之后，第一家企業(yè)為了擊敗競爭對手和擴大市場占有率，降價20%。 惡性競爭的例子例1 。因此，對客戶的交貨期越拖越長，最終導(dǎo)致企業(yè)市場占有率下降。企業(yè)市場調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)客戶對延遲的生產(chǎn)進度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向購買競爭者的產(chǎn)品。只要目標(biāo)與現(xiàn)狀有差距，管理者就會面對改善現(xiàn)狀和降低目標(biāo)兩種壓力。 避重就輕模式的管理方針 l增強治本的反應(yīng)與削弱治標(biāo)的反應(yīng)。 例4丙企業(yè)開發(fā)了一項具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來發(fā)展具有獨特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。管理專家雖然可能暫時解決問題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。這可能要求人們采取從未考慮過的行為和從未注意到的選擇。其中一個產(chǎn)品在市場上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個產(chǎn)品所得到的重視和資源越來越少；此時“增強環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個產(chǎn)品越來越成功，第二項產(chǎn)品則陷入困境。制造商為了確保貨源不會短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。于是TQC活動難以穩(wěn)定成長，活動熱了一陣后，便進入衰退期。例如，在美國，工會領(lǐng)袖擔(dān)心開放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對立關(guān)系，因而破壞工會領(lǐng)袖對員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動（如不要被資方操縱，等等）。但當(dāng)公司規(guī)模擴大以后，公司成長開始減速（原因可能是市場開始飽和；或由于某個項目已經(jīng)達到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長。 成長上限模式的基本結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）例1我國一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長迅速。從這個意義上來看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見，但卻是最強有力和深具創(chuàng)造性的。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀點的解釋是：產(chǎn)銷系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠(yuǎn)（離顧客越遠(yuǎn)），就越可能產(chǎn)生嚴(yán)重危機。一般來講， 三個層次都起作用，但效果明顯不同。（2） 當(dāng)問題出現(xiàn)時，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。根據(jù)本案例，可以了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。然而，許多問題或危機的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個人的錯誤。也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。 在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有93箱庫存沒有賣掉。 第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。 第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。該廠的行銷主管是四個月前被錄用的，以加強行銷力量。 第十七周：批發(fā)商又收到60卡車量的情人啤酒。同時，從零售商來的訂購量有少量的下降。于是批發(fā)商向制造商再訂購了40卡車量。而接到來自零售商的大額定單以達到26卡車量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車量。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機。零售商認(rèn)為這種情況會導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽產(chǎn)生惡劣影響。第七周：本周批發(fā)商只運來5箱，但很快就賣完了。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應(yīng)）。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個月之前，有一個流行歌合唱團在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個合唱團以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽”作為歌曲的結(jié)尾。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到8箱。l“情人啤酒”是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。23 / 24結(jié)構(gòu)影響行為的案例教學(xué)1． 結(jié)構(gòu)1． 1績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系1． 2結(jié)構(gòu)影響行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通信息。消費者需求量的變化 某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。第五周：啤酒賣光。零售尚認(rèn)為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。但批發(fā)商僅送來5箱。 2批發(fā)商 批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數(shù)量。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。第十周：批發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而批發(fā)商有超過100卡車量的定單等著補貨。 第十四、十五周：批發(fā)商終于開始從制造商那里收到較大量的出貨。批發(fā)商突然感到不妙，將準(zhǔn)備發(fā)給制造商的定單改寫為零。 4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項主要產(chǎn)品中的一項），以品質(zhì)聞名，但行銷不夠出色。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿足需求的數(shù)量。而過去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。因此，兩人一致認(rèn)為，如果零售商及時警告，決不會出現(xiàn)這樣壞的情況。 行銷主管說，“這真是一個悲劇，是誰讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻說：“這決不是我們的錯，在流行歌唱團演出之前，我們一直每周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。當(dāng)產(chǎn)生問題不能達到目標(biāo)時，通常我們會責(zé)怪其他人做錯了什么。l在“情人啤酒”案例中，導(dǎo)致定單和庫存劇
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