企業(yè)結(jié)構(gòu)影響行為的案例分析-wenkub.com
2025-05-08 23:16 本頁面
【正文】 群體和團(tuán)隊(duì)組成分子之間的相互關(guān)系差別極大。社會交感的作用有助于我們認(rèn)識自己的無意識的情緒反應(yīng)，從而促使我們認(rèn)識引起這種情緒反應(yīng)的有關(guān)情況 l “社會人”人是一種社會有機(jī)體。人的情緒為企業(yè)提供的資產(chǎn)和負(fù)債資產(chǎn)：所有各項(xiàng)我們高度重視的價(jià)值是情緒變量。 人的情緒反應(yīng)，雖然我們有時(shí)候覺察不到，但與人的行為高度關(guān)聯(lián)。這兩個(gè)事實(shí)可以作為我們認(rèn)識人性的基礎(chǔ)。我們往往將自己的壞脾氣歸因于疲倦,憂慮和饑餓。因此,事實(shí)上我們都十分相信行為的正當(dāng)性或人性的法則,我們都感到規(guī)則和定律對我們的催迫,所以我們無法忍受曾經(jīng)破壞過它的事實(shí)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于自己經(jīng)常不能實(shí)現(xiàn)對員工的承諾時(shí),可能會說,早知道我這樣忙,當(dāng)時(shí)就不會承諾那么多事情。那些占了別人座位的人可能會編造說自己有某種特殊的病癥。一個(gè)有著嚴(yán)重心理變態(tài)的人,可能為了罵人而罵人,可能為了偷而偷,可能為了殺人而殺人,正如同老虎為了吃人而吃人一樣。但是你會發(fā)現(xiàn)持這一觀點(diǎn)的人的行為和其觀點(diǎn)經(jīng)常不一致。每一個(gè)人都不會贊賞極端的自私自利。因此，根本不存在什么全然不同的公正和道德。我們也無法想象會有哪個(gè)國家的人民認(rèn)為在戰(zhàn)爭中畏縮是一種可佳之舉。如果有人去比較古代中國,巴比倫,印度,埃及,希臘和羅馬等文化的道德教訓(xùn),必會發(fā)現(xiàn)它們彼此之間有關(guān)公正和道德的教訓(xùn)是如此的得共通和一致,與我們現(xiàn)代社會文化相比也不存在任何重大差異。例如不同的文化或不同的時(shí)代都有其不同的公正和道德。而在爭論中,如果雙方對孰是孰非的標(biāo)準(zhǔn)沒有共同的看法,那么該爭論就沒有任何意義。即實(shí)際上爭論雙方都有一套共同承認(rèn)的方法,行為或道德等方面的公正規(guī)則或定律。他對你這樣好,你怎么可以這樣對待他呢?你們這樣做,是侵犯消費(fèi)者權(quán)益。顧客可能會說:他(她)使我們心情感到舒暢,感到溫暖?？蓪⑼毁Y源進(jìn)行規(guī)劃，以減少不必要的競爭。而另一位下級覺得缺乏安全感，工作效率下降，所得的機(jī)會就更少。 強(qiáng)者超越模式的例子某位領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)表現(xiàn)不錯(cuò)的下級，他都希望加以提攜。將競爭對手的目標(biāo)也納入到自己的決策變量中。該種受市場歡迎的產(chǎn)品也由于惡性競爭，企業(yè)無利可圖而從市場上消失。過了一段時(shí)間，第二家企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售量下降，也相應(yīng)降低價(jià)格。 某企業(yè)開發(fā)出一種設(shè)計(jì)巧妙的嬰兒車，輕便與易于攜帶。目標(biāo)侵蝕模式的管理方針 ：堅(jiān)持目標(biāo)和既定的標(biāo)準(zhǔn)、程序 l 惡性競爭模式 許多組織和個(gè)人認(rèn)為要保護(hù)自己的利益，必須建立在勝過競爭對手的基礎(chǔ)上。而企業(yè)管理者則拿出自己的記錄為其辯護(hù)：“我們一貫維持90%的準(zhǔn)時(shí)交貨率。其中持續(xù)使用的短期解決方案會使一個(gè)長期的、根本的目標(biāo)逐漸降低。l 要增強(qiáng)治本的反應(yīng)，需要在組織成員中建立一個(gè)長期的、共同的“愿望”。企業(yè)銷售人員可以選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在未來能將該特性充分發(fā)揮、設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（根本解），或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。例3 乙企業(yè)無論何時(shí)，只要有一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。外來管理專家不在時(shí)，有關(guān)管理問題依然發(fā)生，企業(yè)只好繼續(xù)依賴外來管理專家，以往求助于外來專家獲得成效的事實(shí)，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。 在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長期依賴癥狀解會產(chǎn)生由于副作用所形成的增強(qiáng)環(huán)路。（3）首先辨認(rèn)增強(qiáng)環(huán)路及其因素，然后辨認(rèn)調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素。成長上限模式的管理方針： （1）不要試圖去推動成長，而要消除限制成長的因素。因此，動搖了制造商對及時(shí)交貨系統(tǒng)的承諾。 例3圖示1（見學(xué)習(xí)手冊）例3圖示2（見學(xué)習(xí)手冊）例4( Just in Time) 及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作依賴原料供應(yīng)商和制造商之間的信用關(guān)系。導(dǎo)致TQC活動難以深入地持續(xù)下去。 然而公司成長的緩慢同時(shí)意味著晉升機(jī)會的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個(gè)士氣開始下降。當(dāng)新產(chǎn)品在市場中快速成長，企業(yè)收入隨之大幅度增加，因而促使研究發(fā)展預(yù)算、工程與研究技術(shù)人員等相應(yīng)增加；最終導(dǎo)致管理部門和技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜，難以有效管理。l 成長上限模式增強(qiáng)環(huán)路是導(dǎo)致事物成長的環(huán)路。由于社會系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含許多影響人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的因素，因此重新考慮和設(shè)計(jì)人們決策的方式與思路，有助于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改善，從而端正人們的行為。在本案例中，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定性與擴(kuò)大效應(yīng)，估量延遲交貨對不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性循環(huán)。行為變化模式的解釋可以打破短期反應(yīng)式立場的局限，至少可以在較長時(shí)間內(nèi)順應(yīng)變動的趨勢。l 如果以事件層次來解釋事物，必然會采取反應(yīng)式的立場。（人們難以認(rèn)識到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后又導(dǎo)致影響自己的不良后果，進(jìn)而責(zé)怪他人）（3） 人們在局部思考的條件下，主動積極地解決問題（例如本案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問題趨于嚴(yán)重。也就說，每個(gè)人都是社會整體結(jié)構(gòu)的一部分。l這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時(shí)間的推移，影響人的行為的一些關(guān)鍵性的互關(guān)系。只不過我們需要的啤酒你們不能按時(shí)送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數(shù)量滿足顧客的需要。按照現(xiàn)在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。 第二十四周：行銷主管去拜訪批發(fā)商。 第十八周：批發(fā)商的訂購量為零。當(dāng)決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時(shí)間。 批發(fā)商需求量的變化在行銷主管上任不到兩個(gè)月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上升。而零售商的訂購量仍為零。
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