【正文】 降低的技巧是在客戶不注意或不關(guān)心的方面降低成本，要表現(xiàn)得不露聲色。(2)側(cè)翼進攻側(cè)翼進攻采取的是：“集中優(yōu)勢兵力攻擊對方的弱點”的戰(zhàn)術(shù)。如果沒有一些阻擋報復的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)導者一旦卷入戰(zhàn)斗就可能用進攻性的報復迫使挑戰(zhàn)者付出重大的經(jīng)濟代價。(2)在某些方面程度接近市場領(lǐng)導者市場挑戰(zhàn)者必須采用某種辦法部分抵消領(lǐng)導者的其他固有優(yōu)勢。培育市場可以挖掘大量的潛在客戶，帶給企業(yè)額外的收入。②質(zhì)量策略企業(yè)不斷向市場提供質(zhì)量超過一般標準的產(chǎn)品，使企業(yè)既可以獲得質(zhì)量優(yōu)勢，又能維持住自己質(zhì)量優(yōu)異的品牌形象，從而能吸引更多客戶的購買，擴大市場份額。收縮防御并不是放棄企業(yè)現(xiàn)有細分市場，而是放棄較弱的領(lǐng)域，把力量重新分析到較強的領(lǐng)域，給予競爭對手最有力地攻擊。④防守反擊所謂防守反擊是指在對手發(fā)動進攻時，不僅僅是采取單純防御辦法，而應主動組織進攻，以挫敗對手。②要害防護企業(yè)要害是指企業(yè)易受攻擊的地方，要害防御是指市場領(lǐng)導者不僅應該保衛(wèi)好自身的領(lǐng)域，而且應該在其側(cè)翼或易受攻擊處建立防御陣地，不給對手可乘之機。①實施此戰(zhàn)略需具備的條件有足夠的資金及良好的融資能力；較高的產(chǎn)品制造技術(shù)，良好的售后服務；有較高素質(zhì)的生產(chǎn)員工和營銷人員，并能進行嚴格地監(jiān)督和管理；資金、人員結(jié)構(gòu)比較合理；有低成本的分銷系統(tǒng)。這項分析工作應該由資深的營銷人員利用競爭性資訊以及個人的經(jīng)驗來進行。(5)分析每一個競爭對手的資源競爭力為了研究競爭對手的資源與競爭力，所必須了解的事項包括對手的設施與設備、人員技術(shù)、組織能力、管理能力等。(3)研究競爭對手的自我評價根據(jù)競爭者對產(chǎn)品所設定的目標，倘若結(jié)果與公司管理層及股東的期望一致，那么競爭者就會感到滿意。(2)分析競爭對手的績效表現(xiàn)可以用幾種標準來評估競爭對手的績效表現(xiàn)。(1)確認細分市場中的主要競爭對手每個產(chǎn)品通常都會被定位于一個或多個細分市場。有愈來愈多的公司通過購買對手的產(chǎn)品并加以分解，以研究其成本結(jié)構(gòu)，甚至制造方法。(3)從競爭對手的顧客身上收集資料有些顧客也許可以提供有關(guān)競爭對手產(chǎn)品的資訊。從招聘廣告中所想要尋找的人才類型，我們可以看出競爭對手的技術(shù)能力以及新產(chǎn)品的發(fā)展?；旧希偁幥閳蟮膩碓纯梢苑譃槿箢悾?1)競爭對手自己公布的信息。在此情況下，競爭對手就是試圖滿足相同顧客的需求或服務于相同顧客群的企業(yè)。二、識別競爭對手競爭者分析就是確認主要競爭者，評估其目標、強弱、策略、反應，篩選出該攻擊或避開競爭者的過程。其實，在實際運作中，可以將威脅和機會的兩份檢核表聯(lián)系起來進行，它們往往具有很大的相關(guān)性，結(jié)論的互補性也是十分明顯的。常見的劣勢有資金不足、管理落后、體制缺陷等。審視自己的這些優(yōu)勢，便會清楚地發(fā)現(xiàn)，其中十分重要的一個因素就是能夠隨機應變，將靈活性、定期的客戶調(diào)查以及經(jīng)常性的產(chǎn)品設計和營銷融入到營銷思想中去，就能夠搶在前面。(1)找準企業(yè)當前的市場位置找準企業(yè)當前的市場位置，也就是在競爭中的位置。在地面的數(shù)字蜂窩通信網(wǎng)覆蓋日益發(fā)達、漫游暢通全球、資費日趨降低的強大競爭面前，市場定位、營銷體制的失誤，更將這個偉大創(chuàng)意推向毀滅。斯泰亞諾在營銷和運作上出現(xiàn)了一系列失誤：如在銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營時未能向零售商們供應銥星電話機；有需求不能得到盡快的滿足，這也讓它損失了不少用戶。誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀末的科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。蜂窩電話起步于1982年，到1987年“銥星計劃”提出時，蜂窩電話的全球普及率還不到10%，當時蜂窩電話受基站建設的限制，覆蓋面積十分有限，因而給低軌衛(wèi)星通信廠商帶來了很大的信心。除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務，每月光是債務利息就達4000多萬美元。隨后，銥星公司股票大漲，其股票價格從發(fā)行時的每股20美元飆升到1998年5月的70美元。銥星系統(tǒng)開創(chuàng)了全球個人通信的新時代，被認為是現(xiàn)代通信的一個里程碑，使人類在地球上任何“能見到的地方”都可以相互聯(lián)絡。1991年，摩托羅拉公司正式?jīng)Q定建立由77顆低軌道衛(wèi)星組成的移動通信網(wǎng)絡，并以在元素周期表上排第77位的金屬“銥”命名。后來經(jīng)過計算證實，6條軌道就夠了，于是，衛(wèi)星總數(shù)減少到66顆，但仍習慣稱為銥星。早在1987年，手機還是不怎么可靠的新鮮玩意，野心勃勃的摩托羅拉構(gòu)思了一個宏偉的全球通訊計劃—“銥星計劃”。總經(jīng)理格萊騰伯格說：“我們的目標是使每一款卡迪拉克在外表、形象、特點和質(zhì)量方面向前進，我不希望像梅塞德斯—奔馳那樣按銷量加權(quán)的平均售價達到43000～44000美元，但我希望提高檔次。在共性的基礎上，每一款卡迪拉克又都有自己的個性。格萊騰伯格說：“我們必須非常注意保持正確的平衡?？ǖ侠说墓ぷ髟谀撤N意義上是在跟隨消費者，“我們的工程師面臨的挑戰(zhàn)就是開發(fā)出更加靈活精確但依然舒適的汽車，因為顧客要求這樣。為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費者，通用公司在20世紀70年代推出了一款新車，1975年5月推出的塞維是體積較小、具有國際標準尺寸的卡迪拉克。在1985年和1986年，維樂和愛爾多拉多又分別進行了一次縮小，大約才達到它們今天的樣子?！彼?、卡迪拉克的市場選擇卡迪拉克公司選擇了朝小型化發(fā)展的市場方向。凌志是豐田在1990年推出的。本田公司以傳統(tǒng)型國內(nèi)轎車的價格提供歐式功能型轎車。20世紀80年代末，日元的堅挺使得日本人失去了低成本的優(yōu)勢。100型和200型在外形上與5000系列沒有差別，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行了重新設計，而且其裝備的引擎體現(xiàn)了新技術(shù)的發(fā)展，這也表明了奧迪決心進入豪華車這一市場的決心。然而在1985年，由于傳媒報導5000系列裝備的自動傳動裝置有時會自動加速，結(jié)果銷售開始下滑。奔馳公司還生產(chǎn)多種兩門小汽車和敞篷車。寶馬公司推出的750iL型車是世界上惟一的12缸5座轎車。在20世紀70年代和80年代的交替之際，西德的寶馬公司也開始向功能型豪華車市場進軍。二、歐洲競爭對手分析在20世紀60～70年代時，歐洲的豪華車也出現(xiàn)在市場上，英國的勞斯萊斯一直以其高昂的價格和精致的手工工藝代表了豪華車的最高水準，因而并非卡迪拉克的競爭者。在1988年，林肯推出了大陸型車的全新設計。1984年林肯的戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)變。新式的馬克六型實際上采用了與唐卡同樣的底盤，因而它們的大小也是一樣的，而且也是第一次配備了4個門。到20世紀60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國(直到1985年)與之競爭這一可觀的市場。歐洲功能型豪華車的典型有：德國的梅塞德斯—奔馳、寶馬和奧迪，英國的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等。美國的豪華車市場可劃分為兩個部分，即傳統(tǒng)型豪華車市場和功能型豪華車市場。當失業(yè)率較低且經(jīng)濟前景看好時，銷量就會上升。日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤較大、檔次較高的汽車。西歐國家也一直是美國汽車市場的主要供應者。頂新集團正是靠著對市場精確的把握，想消費者之未想，而最終實現(xiàn)了中國面王的夢想。不但努力開發(fā)新產(chǎn)品，頂新集團還從各細節(jié)處著手，盡心竭力地做到讓消費者滿意。頂新集團從1994年開始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線也從1條增加到88條。頂新集團并沒有滿足康師傅方便面在大城市的火爆銷售。待這批人接受了這種風味后，再找第二批人品嘗，根據(jù)反饋意見再加以改進。頂新集團對“康師傅”的定位是既要比大陸生產(chǎn)的方便面好吃，同時還要保留大陸風味。此外，“康師傅”方便面有個“康”字，也容易引起人們對“健康”、“安康”、“小康”等的心理聯(lián)想。于是，在進軍方便面市場的過程中，他們始終把市場調(diào)研工作放在第一位，決不做任何武斷的決策。同時，他們還針對不同層次的消費者做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)隨著生活節(jié)奏的加快，大多數(shù)人們都希望有一種物美價廉的方便食品。沒想到這些在臺灣非常普通的方便面引起了同車旅客的極大興趣?，F(xiàn)為頂新董事長的魏應行回想起創(chuàng)業(yè)時的心境曾感慨地說：“當對內(nèi)地形勢認識只有5%～10%的時候，感覺真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動，恨不得擁抱大陸；隨著時間的延長、投資的深入，當認識到30%～40%的程度時，就沮喪起來，因為不合市場規(guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時候，已經(jīng)是認識到50%～59%了，一旦越過這個階段，到達60%以上時，就會‘柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)’了。因此，頂新集團在北京生產(chǎn)“頂好清香油”，開始了在大陸投資的第一步。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，利雅路公司登陸中國燃器具市場主要考慮因素有（ ）（主要是環(huán)境污染問題）（主要是政府態(tài)度），利雅路采取的措施有（ ）實用案例5頂新集團：相機而行，順勢搶占大陸方便面市場臺灣的魏家四兄弟創(chuàng)立了頂新集團，他們決定在潛藏無限商機的大陸市場尋求發(fā)展契機。政府公關(guān)的魅力由此可見一斑，利雅路公司搶先占領(lǐng)了中國燃器市場。政府公關(guān)是企業(yè)公關(guān)活動的重要內(nèi)容，任何一家域內(nèi)或域外企業(yè)都不能忽視同政府及上層主管部門的公關(guān)聯(lián)系。這家名為“亞寧”的公關(guān)公司通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國鍋爐制造比較落后，燃燒器的平均年產(chǎn)超過萬臺，而且產(chǎn)品質(zhì)量相當不穩(wěn)定，甚至發(fā)生過鍋爐爆炸事件。公司還組織分銷商到歐洲一些國家巡回參觀。利雅路在這方面頗有高瞻遠矚的目光，借用該公司駐北京首席代表那斯蒂先生的話說，中國的文化是“主情”文化，所謂“法無可恕，情有可原”已成為不少中國人理解事物和為人處世的方式方法，基于此，中國人把情感原因作為選擇接受某些產(chǎn)品的前提條件。利雅路公司據(jù)以上信息進行了分析，并認為中國政府遲早會重視這個問題，何況中國要加人世界貿(mào)易組織(當時叫GATT)，必須以國際眼光來審視自己，必定會改變以燃燒煤炭為主的取暖加熱的方式，相比之下，油、氣為主的時代將會到來。結(jié)果，意大利的利雅路公司憑借其特有的優(yōu)勢，搶走了大半市場。至此，歷時18個月的摩托車大戰(zhàn)才以雅馬哈慘敗而宣告結(jié)束。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價出售，庫存越積越多。1983年初，雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀。而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。顯然，在價格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過1／3，以致一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休?早在1978年，本田的董事長河島就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一。在勝利面前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，決定向本田發(fā)出挑戰(zhàn)。1970年，本田的銷售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈。本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和技術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量。進入20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。20世紀60年代以后，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資。顧客（ ）（飲用習慣）（ ）實用案例3雅馬哈：輕敵的代價20世紀70年代末80年代初，日本雅馬哈摩托車公司同日本本田公司進行了一場爭奪摩托車行業(yè)世界第一的大競爭。公司認真地分析了菲律賓境內(nèi)咖啡市場在產(chǎn)品開發(fā)、競爭對手、潛在對手等微觀環(huán)境和政府規(guī)定等宏觀環(huán)境中的一些重要變化，得到了企業(yè)發(fā)展所需要的寶貴資料。企業(yè)只能努力去了解、預測和適應它。馬森綸先生十分審慎地指導著這些專賣店和連鎖分店的經(jīng)營銷售工作，并在菲律賓政府規(guī)定的最低進口配額之內(nèi)，進口部分烤制后的咖啡豆原材料。進口配額之外進口的咖啡將被課以100%的關(guān)稅。1996年1月，菲律賓市場的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，估計以后這種變化會更大。因此，各地均將其與拉巴塔咖啡混合使用，烤制加工咖啡產(chǎn)品。菲律賓生產(chǎn)的拉巴塔咖啡豆質(zhì)量上乘，享譽全球，在世界各地均有出口。寶潔公司(在菲律賓已經(jīng)擁有大量的投資項目)也宣告，該公司不久將在菲律賓生產(chǎn)自己的福吉牌咖啡產(chǎn)品。1992年，美味牌咖啡首先在菲律賓生產(chǎn)“三合一”的咖啡飲料。此后，印度咖啡公司(印度尼西亞人創(chuàng)辦)在馬來西亞建廠生產(chǎn)各種咖啡產(chǎn)品，并批量出口越南。七、競爭對手分析除雀巢(菲律賓)公司外，菲律賓主要咖啡經(jīng)營商有葛康威集團公司的美味牌(1996年占10%的市場份額)和布倫德45牌(市場份額為15%)、奧羅咖啡(市場份額為6%)、菲律賓咖啡(市場份額為3%)。六、購買行為分析雀巢(菲律賓)公司的市場調(diào)查顯示，1995年接受調(diào)查的家庭中有96%的家庭在近兩周內(nèi)有購買咖啡的行為(比1997年的67%有很大上升)。雀巢咖啡公司過去一直是菲律賓境內(nèi)主要的咖啡生產(chǎn)者。但窮人總愿意在小商店里購物，而大城市之外的居民家庭收入遠遠低于城市居民的家庭收入。但這種狀況也很快得到改變。三、銷售渠道分析菲律賓絕大多數(shù)食品都是在小商店里出售的。很大比例咖啡產(chǎn)品不是通過瓶裝或錫箔紙包裝產(chǎn)品來銷售的，顧客可以單獨購買一包咖啡。在亞洲、太平洋地區(qū)，雀巢(菲律賓)公司的銷售量僅次于雀巢(日本)公司和雀巢(澳大利亞)公司，名列第三。1996年初，雀巢集團(菲律賓)公司馬尼拉總部辦公室，速溶飲料部副總經(jīng)理馬森綸先生正在為即將召開的一個重要會議準備資料。雀巢咖啡是該公司1938年開發(fā)的產(chǎn)品。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：“肯德基”首次進軍香港慘敗的原因( )，不符合中國人的觀念，盲目冒進，“肯德基”二次進軍香港的營銷環(huán)境分析包括( )3.“肯德基”二次進軍香港的成功在于( )，并適應和利用市場實用案例2雀巢(菲律賓)公司：居安思危，未雨綢繆一、公司概況瑞士雀巢集團建于1867年，其創(chuàng)始人是嬰兒食品制造商亨利這樣就避免了不利于自己的競爭局面，發(fā)展起來較為順利。針對香港市民的價格承受能力，將家鄉(xiāng)雞以較高溢價出售，而薯條、粟米等則以較低的競爭性價格出售