【正文】 0%。因此，對(duì)客戶(hù)的交貨期越拖越長(zhǎng)，最終導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)占有率下降。只要目標(biāo)與現(xiàn)狀有差距，管理者就會(huì)面對(duì)改善現(xiàn)狀和降低目標(biāo)兩種壓力。 例4丙企業(yè)開(kāi)發(fā)了一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來(lái)發(fā)展具有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來(lái)替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。管理專(zhuān)家雖然可能暫時(shí)解決問(wèn)題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。這可能要求人們采取從未考慮過(guò)的行為和從未注意到的選擇。制造商為了確保貨源不會(huì)短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。例如，在美國(guó)，工會(huì)領(lǐng)袖擔(dān)心開(kāi)放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對(duì)立關(guān)系，因而破壞工會(huì)領(lǐng)袖對(duì)員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動(dòng)（如不要被資方操縱，等等）。 成長(zhǎng)上限模式的基本結(jié)構(gòu)（見(jiàn)學(xué)習(xí)手冊(cè)）例1我國(guó)一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長(zhǎng)迅速。從這個(gè)意義上來(lái)看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀(guān)點(diǎn)的解釋是：產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠(yuǎn)（離顧客越遠(yuǎn)），就越可能產(chǎn)生嚴(yán)重危機(jī)。（2） 當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。然而，許多問(wèn)題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個(gè)人的錯(cuò)誤。 在回程的路上，行銷(xiāo)主管拜訪(fǎng)了一家零售商店，零售商說(shuō)，自己還有93箱庫(kù)存沒(méi)有賣(mài)掉。 第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。該廠(chǎng)的行銷(xiāo)主管是四個(gè)月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷(xiāo)力量。同時(shí)，從零售商來(lái)的訂購(gòu)量有少量的下降。而接到來(lái)自零售商的大額定單以達(dá)到26卡車(chē)量。從零售商訂購(gòu)的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車(chē)量。零售商認(rèn)為這種情況會(huì)導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷(xiāo)，這將對(duì)他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣影響。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開(kāi)始對(duì)零售商的定單變化有所反應(yīng)）。零售商為了保持正常的12箱的庫(kù)存，將定單的數(shù)量提高到8箱。23 / 24結(jié)構(gòu)影響行為的案例教學(xué)1． 結(jié)構(gòu)1． 1績(jī)效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系1． 2結(jié)構(gòu)影響行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類(lèi)似的行為。消費(fèi)者需求量的變化 某年某月某周，我們稱(chēng)其為第二周：情人啤酒的周銷(xiāo)售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。第五周：啤酒賣(mài)光。但批發(fā)商僅送來(lái)5箱。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷(xiāo)售量增加的趨勢(shì)，立即向制造商提高訂購(gòu)數(shù)量。第十周：批發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購(gòu)量仍不見(jiàn)蹤影。 第十四、十五周：批發(fā)商終于開(kāi)始從制造商那里收到較大量的出貨。 4制造商制造商是一家小型廠(chǎng)家（情人啤酒是幾項(xiàng)主要產(chǎn)品中的一項(xiàng)），以品質(zhì)聞名，但行銷(xiāo)不夠出色。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿(mǎn)足需求的數(shù)量。因此，兩人一致認(rèn)為，如果零售商及時(shí)警告，決不會(huì)出現(xiàn)這樣壞的情況。當(dāng)產(chǎn)生問(wèn)題不能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，通常我們會(huì)責(zé)怪其他人做錯(cuò)了什么。 2局部思考模式 （1） “局部思考”模式導(dǎo)致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。l如果以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重觀(guān)察較長(zhǎng)期的趨勢(shì)，并研究其含義。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。這是因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路雖然導(dǎo)致快速的成長(zhǎng)，卻在某個(gè)階段上不知不覺(jué)觸動(dòng)了一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路，由于調(diào)節(jié)環(huán)路的作用促使事物的成長(zhǎng)減速、停頓、甚至下滑。其原因是最初的TQC活動(dòng)可以帶來(lái)更為開(kāi)放的溝通和協(xié)調(diào)，所以開(kāi)始時(shí)較易形成推廣的熱潮；但當(dāng)TQC活動(dòng)有一定進(jìn)展時(shí)，會(huì)對(duì)組織內(nèi)傳統(tǒng)的政治權(quán)力分配格局構(gòu)成極大的威脅。然而在一段時(shí)間之后，原料供應(yīng)商希望成為獨(dú)家供應(yīng)商以降低風(fēng)險(xiǎn)，如此一來(lái)便使制造商感到威脅。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認(rèn)和消除限制因素。 例1許多企業(yè)由于管理能力不足，經(jīng)常依賴(lài)引進(jìn)外來(lái)管理專(zhuān)家解決管理問(wèn)題。就連最近幾年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)解決問(wèn)題。l 目標(biāo)侵蝕模式 目標(biāo)侵蝕模式是避重就輕模式的一種派生模式，目標(biāo)侵蝕也是避重就輕的后果。然而，該企業(yè)每次生產(chǎn)進(jìn)度落后，就將交貨期推遲一點(diǎn)（作為解決問(wèn)題的辦法）。這時(shí)另一家企業(yè)也推出類(lèi)似的產(chǎn)品。如某些單位夸大預(yù)算評(píng)估，其它單位發(fā)現(xiàn)了，為了自身利益也夸大預(yù)算。當(dāng)請(qǐng)病假的下級(jí)回單位上班后，這位領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得對(duì)不起或有罪惡感而躲避他。例如在商店里,售貨員漫不經(jīng)心的服務(wù)態(tài)度或是任何其他對(duì)顧客缺乏禮貌的行為,都會(huì)導(dǎo)致顧客的不滿(mǎn)。可以說(shuō), 無(wú)論受過(guò)教育的人或未受過(guò)教育的人,無(wú)論是成年人或是未成年人,無(wú)論是官員或是老百姓,無(wú)論是生產(chǎn)者或是消費(fèi)者,無(wú)論是中國(guó)人或是外國(guó)人，人們每天都生活在上述類(lèi)似的對(duì)話(huà)環(huán)境之中,被人贊同,被人批評(píng),被人欣賞,被人議論,被人表?yè)P(yáng)。 我國(guó)儒家學(xué)說(shuō)的代表人物孟子也認(rèn)為,同情心,羞恥感和認(rèn)識(shí)是非等能力不是別人或別的事物教給人們的,而是人本性的規(guī)定性。我們無(wú)法想象一個(gè)國(guó)家的人民看到一個(gè)小孩掉到水里,大家都為之著急,并去設(shè)法營(yíng)救。當(dāng)我們提及人們?cè)诤畏N情況下才會(huì)不自私或?yàn)樗丝紤]時(shí),我們所想象的范圍可能包括對(duì)自己的父母,對(duì)自己的妻子及兒女,也可能包括對(duì)自己的朋友,同事,甚至于所有的人。從這些事實(shí)中可以看出,這些人不是都暴露出他們心中的詭秘了嗎？他們難道不是也和其他人一樣都明白人性的法則嗎? 因此,在正常情況下,人們實(shí)際上都承認(rèn)一種真正的對(duì)和錯(cuò)的公正原則。當(dāng)你對(duì)孩子缺乏公平時(shí),你會(huì)說(shuō),那時(shí)我太疲倦了。我們通常將自己工作中的過(guò)失歸因于他人沒(méi)有交代清楚,工作太忙,有過(guò)多的干擾。請(qǐng)冷靜下來(lái)，客觀(guān)的考慮這個(gè)問(wèn)題。情緒高漲時(shí)，勿進(jìn)行決策等