【正文】 斷，公司認為產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。 在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復正常工作環(huán)境的活動。一個小伙子總不能一天8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當的訓練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到3年，其中20%還不到1年。 在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。有數不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎……該廠經理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機裝置經過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴重問題。通用汽車如何渡過內部危機？ 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？”在交流中，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任。從業(yè)績看，大家都看好科龍?！爆F(xiàn)在走進科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語——“當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創(chuàng)新”。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個品種全面降價……連連制造新聞 2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔憂。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。 經科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。從此，王國端便從公眾活動中消失了。 不久，在宣布科龍轉型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關重要的棋子?？讫堈叫?，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。 王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應對。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時代的10年計劃上的努力，也是有口皆碑的。潘寧擔任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。此練習沒有絕對的答案。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。任職五年。工作良好，正被公司考慮送去培訓以提高技術。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。在過去的12個月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。裁員的決定約翰遜11000美元副研究員56表現(xiàn)了般，經常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。有一些成果還是與別人合作干出來的。小孩上中學。史密斯12000美元副研究員58雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。瓊斯13000美元研究員62研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。梅森15000美元研究員65研究質量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯。奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關情況總結起來進行比較，然后再決定每人增加工資額。 肯奧伯格是一家公司科研處的經理，公司給他5000美元預算工資?！边€有的人說，如此優(yōu)待，不會有了好結果，只會使傲的更狂。他們認為：學術帶頭有只在學術生涯中，自己去摸爬滾打。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會議；在國內學術會議上，讓他帶隊出席，把推向學術前臺，報紙也作了相應報道。在出國作訪問學者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學位，卻掌握了幾乎全部本行的先進實驗技術。最近一、二年，D所四個比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。有科研人員千余人。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經理人員希望以此提高生產力。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當一個團隊成員曠工或減慢， 團隊中其余的人就得彌補缺下來的生產，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些?？p制一件“Dockers”。此外，每件褲子的勞動成本上升了25％。工人們輪流做不同的任務，以減少由于工作單調和重復的壓力給他們造成的損害。但是，Levi Strauss公司的競爭對手早已將主要生產線轉移到國外去了。團隊在這里行不通你應該拿這筆獎金。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內是一張500美元的支票，并附有一張亞當斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快! 第二天，戴維對亞當斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾?！币徽?，戴維看到一個人接著一個人地走進總裁辦公室。他當時想，也許老板要批評他了。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。你喜歡這份工作嗎?”戴維回答道：“很喜歡，比我預料的還要好。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。亨特好像是第一貸款辦的頭。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務。這家銀行設有三個貸款辦。我可以肯定這次改行會給我?guī)硇腋?。他似乎感覺到巳失去競爭力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機會。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結婚了。公司對他的報酬也很合理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓職務。在大學里他學的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學校的多種組織活動。約翰思考題：1 為什么小張要參加非正式群體？2 為什么裝配車間的同事改變了對她的態(tài)度？3 你估計6個月后小張與群體的關系如何？ 最后，小張找到與她較要好的一個同事詢問：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事說：“咳，我們不知道在一名大學生面前怎么表現(xiàn)。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。幾年來，小張一直在附近一所著名大學里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔任一名會計師或從事管理方面的工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。 頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。 為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的?；鶎拥穆毠ぶ环謨取⑼馇?，外勤即司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學技能知識，鍛煉成多面手。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字——服務至上．但要做到這一點，需要適當的人來保證。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應鼎力支持。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。神駝物資運輸有限責任公司在我們采訪即將結束的時候,隋純東經理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象,“做人事經理絕不能干一輩子,有機會還是應做做業(yè)務，否則你不會真正理解干人事的意義”。人事經理如何做人事我剛到人事部的時候,讓我講兩句話,我當時就非常猶豫,因為我沒來人事部之前,我總覺得人事部的人都是競琢磨別人的人,不是考核這個人,就是算計那個人(比如工資等),大家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點怵他們。有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經, 但國企人事部的經尤其難念。這是我們留住核心員工的一個很重要手段。具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領導按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻的人才以特殊的待遇等等。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實就兩條,一是看你能否招得進來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。 人事部是干什么的 我以前在中遠運集團公司做業(yè)務，在外輪代理公司做人事部經理的時間其實只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是對整個企業(yè)人力資源的開發(fā)進行規(guī)劃。建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。記下和問題有關的事實（案例中事實不一定直接和問題相關）。在讀時，不要想著去分析它。事實上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術的價值。這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。但這不應使研究的人為難。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比，幫助并擴展了他的理解。如何使用案例 戴維目 錄人力資源管理案例集南京大學商學院 國企人事經理的“人事經”42. 2. 小張的不了解84. 4. 團隊工作在這里行不通127. 7. 管理的困惑149. 9.在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。為了節(jié)省學員的時間，案例的歷史信息、數據等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄嶋H的全部信息。以前某人曾怎么做并不重要。同樣，案例也不打算評價“好的”或“壞的”分析。還要記住，你組內的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。再重復一下，案例本身并不預示“好、壞、對、錯”只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。僅建議如下：將全部案例讀一遍以取得整體印象。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。設計你認為其它可能的不同行動方法，它應是最接近上列判斷標準的。中國外輪代理總公司人事部經理隋純東訪談：國企人事經理的“人事經” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經理的工作風格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。 由于，我們人事部“管著”包括下屬80余家企業(yè)約5000人的職工隊伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是,我們在公司全系統(tǒng)實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉變。當然,我們留人和激勵職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓機會作為獎勵員工的重要手段,讓能力越強、貢獻越大、工作越離不開的人去參加培訓,而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓。上級領導指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實,細算一下,國有企業(yè)的人力成本一點都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢?關鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學到很多東西,知道如何在領導們之間進行協(xié)調,就像一位人事老前輩所講,當好人事經理關鍵要把握三條：授權有限、守口如瓶、推功攬過。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。 首先遇到的難題是資金不足。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。“神駝”必須創(chuàng)造自己獨有的特色1經仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務方面出類拔萃，這指的是貨物運輸的質量(完好率)、及時性和低成本。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票。”二是職工們必須有極大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標。不接受這些的請另覓高枝?！吧耨劇钡臉I(yè)務滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應接不暇了。思考問題：兩位總經理在沉思什么？面對公司問題，如果你是總經理怎么做？小張在一家家具公司裝配車間工作。大部分裝配工人都是結過婚的人或剮剛中學畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不一樣。小張還有最后一個學期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財務部門是否需要會計或有其他管理方面的工作。大家也很少與她談論社會活動，即使一起參加社會群體活動，她自己也感到很不自在。