【正文】 斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和必要的交往。 在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。一個(gè)小伙子總不能一天8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對(duì)小伙子說：‘好，原來你有6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5個(gè)了。公司的高級(jí)職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到3年，其中20%還不到1年。 在實(shí)施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會(huì)給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會(huì)指責(zé)說這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過40個(gè)人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？ 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？”在交流中，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國家電企業(yè)的不信任。從業(yè)績看，大家都看好科龍?！爆F(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語——“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)……連連制造新聞 2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。 經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。從此，王國端便從公眾活動(dòng)中消失了。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子?？讫堈叫迹瓉砗团藢幰黄鸫蛱煜碌?位副總裁不再留用。 王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對(duì)。大家對(duì)王國端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的10年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無到有，從小到大的14年。此練習(xí)沒有絕對(duì)的答案。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。任職五年。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。在過去的12個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。米勒是一家沒有工會(huì)的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。裁員的決定約翰遜11000美元副研究員56表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，一年來因此受到警告。有一些成果還是與別人合作干出來的。小孩上中學(xué)。史密斯12000美元副研究員58雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。瓊斯13000美元研究員62研究成果突出，但有點(diǎn)盛氣凌人，對(duì)處理提要求、提建議多。梅森15000美元研究員65研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯(cuò)。奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評(píng)估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進(jìn)行比較，然后再?zèng)Q定每人增加工資額。 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預(yù)算工資?！边€有的人說，如此優(yōu)待，不會(huì)有了好結(jié)果，只會(huì)使傲的更狂。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實(shí)驗(yàn)室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會(huì)議；在國內(nèi)學(xué)術(shù)會(huì)議上，讓他帶隊(duì)出席，把推向?qū)W術(shù)前臺(tái)，報(bào)紙也作了相應(yīng)報(bào)道。在出國作訪問學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。最近一、二年，D所四個(gè)比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。有科研人員千余人。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。一個(gè)工人說，“你會(huì)感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員曠工或減慢， 團(tuán)隊(duì)中其余的人就得彌補(bǔ)缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會(huì)生氣，他們不得不干得差些?？p制一件“Dockers”。此外，每件褲子的勞動(dòng)成本上升了25％。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們?cè)斐傻膿p害。但是，Levi Strauss公司的競爭對(duì)手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。團(tuán)隊(duì)在這里行不通你應(yīng)該拿這筆獎(jiǎng)金。我們大家都指望你拿到這份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快! 第二天，戴維對(duì)亞當(dāng)斯所講的6萬美元定額與這500美元獎(jiǎng)金感到有點(diǎn)矛盾。”一整天，戴維看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。他當(dāng)時(shí)想，也許老板要批評(píng)他了。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額，這對(duì)一名新的貸款員來說確實(shí)不簡單，我為你高興。你喜歡這份工作嗎?”戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎(jiǎng)，每人也可拿到150美元的個(gè)人獎(jiǎng)。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。亨特好像是第一貸款辦的頭。這7位貸款員對(duì)戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。我可以肯定這次改行會(huì)給我?guī)硇腋?。他似乎感覺到巳失去競爭力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。公司對(duì)他的報(bào)酬也很合理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個(gè)培訓(xùn)職務(wù)。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。約翰思考題：1 為什么小張要參加非正式群體？2 為什么裝配車間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度？3 你估計(jì)6個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？ 最后，小張找到與她較要好的一個(gè)同事詢問：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事說：“咳，我們不知道在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)。雖然她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。幾年來，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔(dān)任一名會(huì)計(jì)師或從事管理方面的工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。 在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公司必須擴(kuò)大了。 頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。 為此，他們?cè)谶x聘職工時(shí)十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字——服務(wù)至上．但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司在我們采訪即將結(jié)束的時(shí)候,隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象,“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子,有機(jī)會(huì)還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會(huì)真正理解干人事的意義”。人事經(jīng)理如何做人事我剛到人事部的時(shí)候,讓我講兩句話,我當(dāng)時(shí)就非常猶豫,因?yàn)槲覜]來人事部之前,我總覺得人事部的人都是競琢磨別人的人,不是考核這個(gè)人,就是算計(jì)那個(gè)人(比如工資等),大家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點(diǎn)怵他們。有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經(jīng), 但國企人事部的經(jīng)尤其難念。這是我們留住核心員工的一個(gè)很重要手段。具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實(shí)就兩條,一是看你能否招得進(jìn)來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。 人事部是干什么的 我以前在中遠(yuǎn)運(yùn)集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時(shí)間其實(shí)只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是對(duì)整個(gè)企業(yè)人力資源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃。建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。記下和問題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問題相關(guān)）。在讀時(shí)，不要想著去分析它。事實(shí)上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術(shù)的價(jià)值。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。如果案例表述中提到了最后的行動(dòng)或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過程履行要這一部分。但這不應(yīng)使研究的人為難。重要的是每個(gè)參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點(diǎn)的對(duì)比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。如何使用案例 戴維目 錄人力資源管理案例集南京大學(xué)商學(xué)院 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”42. 2. 小張的不了解84. 4. 團(tuán)隊(duì)工作在這里行不通127. 7. 管理的困惑149. 9.在討論中是否能對(duì)問題形成一種解決辦法是不重要的。為了節(jié)省學(xué)員的時(shí)間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄?shí)際的全部信息。以前某人曾怎么做并不重要。同樣，案例也不打算評(píng)價(jià)“好的”或“壞的”分析。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對(duì)于“不相干”有不同的看法。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對(duì)、錯(cuò)”只是在某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人曾象例子所描繪的那樣行事的。僅建議如下：將全部案例讀一遍以取得整體印象。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個(gè)是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動(dòng)方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會(huì)取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊(duì)伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，于是,我們?cè)诠救到y(tǒng)實(shí)施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個(gè)崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然,我們留人和激勵(lì)職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要手段,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開的人去參加培訓(xùn),而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當(dāng)待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實(shí),細(xì)算一下,國有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。我雖然在國企人事部干的時(shí)間不長,但我感覺在這個(gè)部門能接觸到各種人,可以讓你學(xué)到很多東西,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。這對(duì)密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。 首先遇到的難題是資金不足。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨(dú)有的特色1經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時(shí)性和低成本。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。不接受這些的請(qǐng)另覓高枝。“神駝”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。思考問題：兩位總經(jīng)理在沉思什么？面對(duì)公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，但是她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。小張還有最后一個(gè)學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會(huì)計(jì)或有其他管理方面的工作。大家也很少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)，即使一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到很不自在。