【正文】 行性研究可以在項(xiàng)目定義階段用較小的代價(jià)識(shí)別出錯(cuò)誤構(gòu)思的系統(tǒng)，從而規(guī)避未來更多的資源投入的損失(時(shí)間、資金、人力、機(jī)會(huì))，或者因遭遇到無法逾越的技術(shù)障礙或環(huán)境障礙導(dǎo)致的不可避免的失敗。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對(duì)項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。 ⑤總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 (4)項(xiàng)目完成后 ①監(jiān)督檢查項(xiàng)目測(cè)試情況。 ③對(duì)項(xiàng)目日?；顒?dòng)與規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。 ⑩簽發(fā)動(dòng)員預(yù)付款支付證書。 ⑧根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定與其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃。 ④對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審查。 【問題3】(9分) 企業(yè)項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分： (1)決策階段 在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、‘比較，決定項(xiàng)目的可行性和最佳方案。 (3)對(duì)公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項(xiàng)目管理意識(shí)?，F(xiàn)階段，項(xiàng)目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認(rèn)識(shí)不夠，經(jīng)驗(yàn)不足，體系不健全。 ⑤總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 (4)項(xiàng)目完成后的質(zhì)量管理 ①監(jiān)督檢查項(xiàng)目測(cè)試情況。主要監(jiān)督項(xiàng)目過程中的配置管理工作是否按照項(xiàng)目最初制定的配置管理計(jì)劃實(shí)施。該審計(jì)通常是檢查其階段產(chǎn)品是否按計(jì)劃、按規(guī)程輸出并且內(nèi)容完整，這里的規(guī)程包括企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的規(guī)程，也包括項(xiàng)目組內(nèi)自己定義的規(guī)程。 ⑩全面檢查開工條件。 ⑨組織質(zhì)量管理計(jì)劃的評(píng)審，并形成評(píng)審報(bào)告。 ⑤對(duì)項(xiàng)目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采購(gòu)進(jìn)行檢查，檢查采購(gòu)是否符合規(guī)定的要求。 ②對(duì)所有的合同和技術(shù)文件、報(bào)告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。要想回答好該題，考生需要熟悉項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容。 (5)項(xiàng)目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問題并督促項(xiàng)目組解決。只有他們從思想上接受項(xiàng)目管理，行動(dòng)上才能采用項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，而不是應(yīng)付了事。 如果想使公司項(xiàng)目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，小王應(yīng)該采取下述措施： (1)找一個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到項(xiàng)目管理部的作用，提升威信。但是建立項(xiàng)目管理部門是項(xiàng)目管理由人治到法治的必經(jīng)階段，是進(jìn)行軟件過程改進(jìn)不可缺少的部分。在企業(yè)內(nèi)部，這些職能由項(xiàng)目管理部門實(shí)現(xiàn)。雖然從項(xiàng)目目標(biāo)和執(zhí)行層面上看，這些項(xiàng)目好像是孤立的、無關(guān)聯(lián)的，但實(shí)際上，這些項(xiàng)目之間在組織內(nèi)部存在著以下共有的特性： (1)這些項(xiàng)目的最終目標(biāo)都是支撐企業(yè)既定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。 (3)保證軟件產(chǎn)品、軟件過程中存在的不符合問題得到處理，必要時(shí)將問題反映給高級(jí)管理者。 企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門極其重要，具有十分重要的存在價(jià)值。 【問題2】(8分) 如果想使公司項(xiàng)目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，請(qǐng)250字以內(nèi)講述小王應(yīng)該怎么做。但在策略實(shí)施過程中，項(xiàng)目組成員把項(xiàng)目管理部的成員視為上級(jí)的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們只聽從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對(duì)項(xiàng)目管理部門提出的合理化建議置之不理，項(xiàng)目管理部門要求他們定期提交的報(bào)告和材料也往往拖延，定期組織的匯報(bào)會(huì)也往往缺席。1．3案例三：項(xiàng)目管理部門職能 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目管理部門職能問題的敘述，回答問題1至問題3。 【問題3】(9分) 項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮： (1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別： 甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。 (4)項(xiàng)目立項(xiàng)。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。任何一個(gè)要素的變動(dòng)，都會(huì)引起其他要素的變動(dòng)。譬如，縮短項(xiàng)目工期就需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣，項(xiàng)目成本的降低會(huì)使得項(xiàng)目組織資源占用的能力下降，從而也影響項(xiàng)目工期。 采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。 (2)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的所需要的工時(shí)為時(shí)間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。項(xiàng)目活動(dòng)在左側(cè)列出，時(shí)間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長(zhǎng)度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)間段決定著項(xiàng)目計(jì)劃的詳略程度。 本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。 3．項(xiàng)目可行性分析 可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。解決方案通常包含三個(gè)部分： (1)技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識(shí)到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風(fēng)險(xiǎn)最低且受益最大的解決方案。 從承建方的角度而言，識(shí)別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識(shí)別客戶的實(shí)際存在的問題、基本意圖和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制定可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。 項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。1．2案例二：項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。 (3)組建變更控制委員會(huì)。 項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。 本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。因?yàn)?，基線的變更往往會(huì)帶來成本、進(jìn)度方面的變更。 【問題4】 作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。 (6)基線定義和基線變更。 (2)配置庫(kù)文件目錄結(jié)構(gòu)?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。 (5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。 (3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。 (1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。 (3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。 項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。 【問題1】(6分) 請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。.. . . ..項(xiàng)目管理案例分析第1章項(xiàng)目整體管理案例 51．1案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制 5 51．1．2案例分析 51．1．3參考答案 71．2案例二：項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色 7 7 8 91．3案例三：項(xiàng)目管理部門職能 10 10 11 131．4案例四：可行性研究問題 14 14 14 16第2章項(xiàng)目范圍管理案例 172．1案例一：范圍定義 17 17 18 192．2案例二：工作要點(diǎn) 19 19 20 21　案例三：范圍確認(rèn) 21 21　案例分析 22 23第3章項(xiàng)目時(shí)間管理案例 233．1案例一：時(shí)間管理 23 23 24 26　案例二：關(guān)鍵路徑 26 26 27 28　案例三：進(jìn)度計(jì)劃 28 28 28 30　案例四：進(jìn)度估計(jì) 30 30 30 31第4章項(xiàng)目成本管理案例 32　案例一：成本估算 32 32 35　案例二：成本估算 35 35 36 37　案例三：掙值管理 37 37 37 39 案例四：成本控制 39 39 40 414．5案例五：投資決策 42 42 42 43第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理案例 445．1案例一：計(jì)劃及跟蹤 44 44 45 46　案例二：團(tuán)隊(duì)協(xié)作 47 47 48 49　案例三：質(zhì)量與成本 49 49 50 52 案例四：項(xiàng)目外包 52 52 53 54　案例五：設(shè)計(jì)的質(zhì)量 55 55 56 575．6案例六：軟件測(cè)試 57 58 58 59第6章項(xiàng)目人力資源管理案例 60　案例一：團(tuán)隊(duì)建設(shè) 60 60 60 626．2案例二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 63 63 65　案例三：人性觀點(diǎn) 66 66 66 67　案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 68 68 68 71 案例五：激勵(lì)理論 71 71 72 74第7章項(xiàng)目溝通管理案例 747．1案例一：客戶關(guān)系管理 747．1．1案例場(chǎng)景 74 75 77 案例二：溝通渠道 77 78 78 80 案例三：變更控制 81 82 83 案例四：有效溝通 84 84 86　案例五：項(xiàng)目經(jīng)理 87 87第8章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例 908．1案例一：風(fēng)險(xiǎn)分類 90 90 90 928．2案例二：蒙特卡羅分析 93 93 93 94 案例三：電子政務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 95 95 95 978．4案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案 98 98 98 100 案例五：合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) 100 100 101第9章項(xiàng)目采購(gòu)管理案例 104 投標(biāo)人資格 104 104 105 1069．2案例二：評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 107 107 107 1099．3案例三：技術(shù)采購(gòu) 109 109 110 1119．4案例四：非招標(biāo)采購(gòu) 111 111 112 1139．5案例五：合同履行 114 114　案例分析 114 115第10章綜合案例 116：投資收益分析 116 116 117：可行性分析 118 118 119 120第1章項(xiàng)目整體管理案例 項(xiàng)目整體管理是指在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，匯集項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域，對(duì)所有項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過程。 某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。對(duì)于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。 新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。 【問題4】(7分) 假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？案例分析 【問題1】 項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。 (2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。 一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。 (8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測(cè)得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。 中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。根據(jù)條款中的內(nèi)容