【正文】 行性研究可以在項目定義階段用較小的代價識別出錯誤構(gòu)思的系統(tǒng)，從而規(guī)避未來更多的資源投入的損失(時間、資金、人力、機會)，或者因遭遇到無法逾越的技術(shù)障礙或環(huán)境障礙導(dǎo)致的不可避免的失敗。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項目的主要估算內(nèi)容的。 ⑤總結(jié)項目實施的經(jīng)驗和教訓(xùn)。 (4)項目完成后 ①監(jiān)督檢查項目測試情況。 ③對項目日?；顒优c規(guī)程的符合性進行檢查。 ⑩簽發(fā)動員預(yù)付款支付證書。 ⑧根據(jù)項目計劃制定與其對應(yīng)的質(zhì)量管理計劃。 ④對項目實施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進行審查。 【問題3】(9分) 企業(yè)項目管理部門在項目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分： (1)決策階段 在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、‘比較，決定項目的可行性和最佳方案。 (3)對公司員工進行項目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項目管理意識。現(xiàn)階段，項目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認識不夠，經(jīng)驗不足，體系不健全。 ⑤總結(jié)項目實施的經(jīng)驗和教訓(xùn)。 (4)項目完成后的質(zhì)量管理 ①監(jiān)督檢查項目測試情況。主要監(jiān)督項目過程中的配置管理工作是否按照項目最初制定的配置管理計劃實施。該審計通常是檢查其階段產(chǎn)品是否按計劃、按規(guī)程輸出并且內(nèi)容完整，這里的規(guī)程包括企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的規(guī)程，也包括項目組內(nèi)自己定義的規(guī)程。 ⑩全面檢查開工條件。 ⑨組織質(zhì)量管理計劃的評審，并形成評審報告。 ⑤對項目實施所需材料和設(shè)備的采購進行檢查，檢查采購是否符合規(guī)定的要求。 ②對所有的合同和技術(shù)文件、報告進行詳細的審閱。要想回答好該題，考生需要熟悉項目管理部門在項目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容。 (5)項目管理部門的職責一般是監(jiān)控項目實施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決。只有他們從思想上接受項目管理，行動上才能采用項目管理標準嚴格要求自己，而不是應(yīng)付了事。 如果想使公司項目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，小王應(yīng)該采取下述措施： (1)找一個失控的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識到項目管理部的作用，提升威信。但是建立項目管理部門是項目管理由人治到法治的必經(jīng)階段，是進行軟件過程改進不可缺少的部分。在企業(yè)內(nèi)部，這些職能由項目管理部門實現(xiàn)。雖然從項目目標和執(zhí)行層面上看，這些項目好像是孤立的、無關(guān)聯(lián)的，但實際上，這些項目之間在組織內(nèi)部存在著以下共有的特性： (1)這些項目的最終目標都是支撐企業(yè)既定戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。 (3)保證軟件產(chǎn)品、軟件過程中存在的不符合問題得到處理，必要時將問題反映給高級管理者。 企業(yè)設(shè)立項目管理部門極其重要，具有十分重要的存在價值。 【問題2】(8分) 如果想使公司項目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，請250字以內(nèi)講述小王應(yīng)該怎么做。但在策略實施過程中，項目組成員把項目管理部的成員視為上級的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們只聽從項目經(jīng)理、項目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對項目管理部門提出的合理化建議置之不理，項目管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往拖延，定期組織的匯報會也往往缺席。1．3案例三：項目管理部門職能 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目管理部門職能問題的敘述，回答問題1至問題3。 【問題3】(9分) 項目的質(zhì)量、進度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進度控制和成本管理上考慮： (1)在進度管理上，可以采用加班等方式進行。 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別： 甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。 (4)項目立項。作為項目前期的負責人，在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟動工作。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。譬如，縮短項目工期就需要項目團隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費用，同樣，項目成本的降低會使得項目組織資源占用的能力下降，從而也影響項目工期。 采用網(wǎng)絡(luò)圖進行進度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。 (2)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進度出發(fā)，以任務(wù)中各項作業(yè)的所需要的工時為時間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項任務(wù)的全貌，各項作業(yè)的進度安排、先后順序和相互關(guān)系。項目活動在左側(cè)列出，時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時間和結(jié)束時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖頂部的時間段決定著項目計劃的詳略程度。 本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。 3．項目可行性分析 可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據(jù)。解決方案通常包含三個部分： (1)技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投資方認識到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且受益最大的解決方案。 從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項目團隊從技術(shù)實現(xiàn)、應(yīng)用和項目實施角度識別客戶的實際存在的問題、基本意圖和真實想法，從而達到與客戶有效的溝通，準確分析需求和問題，為制定可行、正確的技術(shù)及實施解決方案提供依據(jù)。 項目進行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目進行了調(diào)整，保證了項自的提前完工。1．2案例二：項目啟動與項目經(jīng)理角色 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動與項目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。 (3)組建變更控制委員會。 項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。 本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。 【問題4】 作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。 (6)基線定義和基線變更。 (2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。接受分包的人應(yīng)當具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)和當前配置數(shù)據(jù)。 (5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。 (3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。 (1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達成一致；項目范圍說明應(yīng)當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。 (3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。 項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。 【問題1】(6分) 請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。.. . . ..項目管理案例分析第1章項目整體管理案例 51．1案例一：項目計劃編制 5 51．1．2案例分析 51．1．3參考答案 71．2案例二：項目啟動與項目經(jīng)理角色 7 7 8 91．3案例三：項目管理部門職能 10 10 11 131．4案例四：可行性研究問題 14 14 14 16第2章項目范圍管理案例 172．1案例一：范圍定義 17 17 18 192．2案例二：工作要點 19 19 20 21　案例三：范圍確認 21 21　案例分析 22 23第3章項目時間管理案例 233．1案例一：時間管理 23 23 24 26　案例二：關(guān)鍵路徑 26 26 27 28　案例三：進度計劃 28 28 28 30　案例四：進度估計 30 30 30 31第4章項目成本管理案例 32　案例一：成本估算 32 32 35　案例二：成本估算 35 35 36 37　案例三：掙值管理 37 37 37 39 案例四：成本控制 39 39 40 414．5案例五：投資決策 42 42 42 43第5章項目質(zhì)量管理案例 445．1案例一：計劃及跟蹤 44 44 45 46　案例二：團隊協(xié)作 47 47 48 49　案例三：質(zhì)量與成本 49 49 50 52 案例四：項目外包 52 52 53 54　案例五：設(shè)計的質(zhì)量 55 55 56 575．6案例六：軟件測試 57 58 58 59第6章項目人力資源管理案例 60　案例一：團隊建設(shè) 60 60 60 626．2案例二：項目團隊 63 63 65　案例三：人性觀點 66 66 66 67　案例四：領(lǐng)導(dǎo)風格 68 68 68 71 案例五：激勵理論 71 71 72 74第7章項目溝通管理案例 747．1案例一：客戶關(guān)系管理 747．1．1案例場景 74 75 77 案例二：溝通渠道 77 78 78 80 案例三：變更控制 81 82 83 案例四：有效溝通 84 84 86　案例五：項目經(jīng)理 87 87第8章項目風險管理案例 908．1案例一：風險分類 90 90 90 928．2案例二：蒙特卡羅分析 93 93 93 94 案例三：電子政務(wù)項目風險 95 95 95 978．4案例四：風險管理方案 98 98 98 100 案例五：合作項目的風險 100 100 101第9章項目采購管理案例 104 投標人資格 104 104 105 1069．2案例二：評標標準 107 107 107 1099．3案例三：技術(shù)采購 109 109 110 1119．4案例四：非招標采購 111 111 112 1139．5案例五：合同履行 114 114　案例分析 114 115第10章綜合案例 116：投資收益分析 116 116 117：可行性分析 118 118 119 120第1章項目整體管理案例 項目整體管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。 某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。 新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。 【問題4】(7分) 假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進？案例分析 【問題1】 項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現(xiàn)項目目標而進行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。 (2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責。 一般而言，項目計劃可以包含如下要素。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預(yù)算。 (8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。 中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。根據(jù)條款中的內(nèi)容