【正文】 系人分析（將need/want/expectation 轉化為 requerment，排序、量化、文件化）【輸出】項目范圍說明書、請求的變更、范圍管理計劃更新。 主要過程：（from 組織過程資產、環(huán)境與組織因素、初步范圍說明、項目章程、項目管理計劃）—范圍計劃編制—（范圍管理計劃）—范圍定義—（詳細范圍說明書）—創(chuàng)建工作分解結構—（WBS及其字典）—范圍確認—（范圍及WBS的更新）—范圍控制——（to 綜合管理控制）（23）A．范圍說明書 B．工作分解結構 C．風險管理計劃 D．質量計劃參考答案：A● 項目績效評審的主要目標是（32） 。帶有變更控制系統(tǒng)的配置管理系統(tǒng)為在項目中集中管理變更提供了一個標準、有效和高效的過程。 （18）A．工作說明書 B．指定項目經理并授權 C．項目概算 D．項目需求答案：A（6）經驗、知識、工具和技術。（2）項目應用領域的知識、標準和規(guī)定。參考答案（34）C● 在管理信息系統(tǒng)項目的實施過程中，不僅需要管理過程，也需要技術過程、支持過程、過程改進和商務過程等，它們分別來自項目管理知識、項目環(huán)境知識、通用的管理知識和技能、軟技能或人際關系技能以及（41）。它包括必要的書面文件（如變更申請單）、跟蹤系統(tǒng)和授權變更的批準等級。（34）A．一系列正規(guī)的證明文件，用于定義正規(guī)項目文件的變更步驟B．一系列文檔程序，用于實施技術和管理的指導和監(jiān)督，以確定和記錄項目 條款的功能和物理特征、記錄和報告變更、控制變更、審核條款和系統(tǒng)，由此來檢驗其與要求的一致性C．審批項目范圍變更的一系列過程，包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權變更所必須的批準級別D．用于項目需求獲取的一些措施，如果沒有執(zhí)行這些措施就不能被變更試題（34）分析范圍變更控制過程影響引起范圍變更的因素，范圍控制應與其他控制過程完全結合，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，范圍變更發(fā)生時管理實際的變更。 (29) 答案：C (A、B、D屬于合同管理過程)● 以下關于項目績效評估的表述，不正確的是(30) 。（43）A. 將項目干系人分組以便于辨認 B. 盡量預測并減少可能會對項目產生不良影響的項目干系人的活動 C. 注意到項目的干系人經常有著截然不同的目標，這就使項目干系人管理復雜化 D. 認識到角色和責任可能重疊答案：C（42）A. 一個關鍵干系人沒有充分參與項目 B. 沒有充分地向客戶介紹項目章程和項目計劃或客戶沒有充分的審核項目章程和計劃 C. 溝通安排不充分，沒有向有關方提供需要的信息 D. 高級發(fā)起人沒有向項目提供充足的支持答案：A● 某個新的信息系統(tǒng)項目由三個分系統(tǒng)組成。（41）A. 在整個項目過程中相互重疊和相互作用 B. 在項目的生命周期中是兩個平行的流程 C. 與描述和組織項目工作有關 D. 對每個應用領域都是相似的答案：A● 某項目經理負責管理公司的第一個復雜的網(wǎng)站開發(fā)項目，項目進度安排十分緊張。答案：A● 項目范圍說明書（初步）列出了項目及其相關產品、服務的特性和（30）以及范圍控制和接受的方法。（28）　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　答案：B 范圍變更是對達成一致的，WBS定義的項目范圍的修改。根據(jù)過去的經驗，該項目經理認識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經理的配合超過對項目經理的配合。 說明了CCB的組成、角色、權力、責任等；l 變更控制系統(tǒng)：關于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和變更的批準層次等。 綜合變更控制需要保持績效評審標準的完整性，還要保證產品范圍的變更在項目范圍定義出來。 結構管理要保證對項目產品的描述的正確和完整的（不負責做出變更控制）。 PM越早進入項目越有效。 項目管理計劃的特性：目標性、系統(tǒng)性、經濟性、動態(tài)性、相關性、層次性、職能行?！据斎搿縞harter、SOW、EEF、PAL【工具】項目管理方法論、PMIS、專家判斷 項目章程的輸入：合同、SOW、環(huán)境和組織因素、組織過程資產；l 詳細可行性研究方法：【投資估算法】a) 可行性研究的一般步驟：確定項目規(guī)模與目標—研究現(xiàn)行系統(tǒng)—建立新系統(tǒng)邏輯模型—導出和評價方案—推薦可行性方案—編寫、遞交可行性報告；Chapter 4：可行性研究與評估 并非解決所有問題后合同才能收尾，收尾包括對未決事項作出一致同意的安排。（to 執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組）；l5大過程可能是交互運行而相互作用的?！?定義清晰的項目目標將最有利于（20） 。2009年集成項目管理工程師考題● 在（18）中，項目經理的權力最小。答案：C●（49） 不是項目目標特性。 （2008年上） (32)A. 下個階段的資源能得到 　　B. 進程達到它的基準 　　C. 采取糾正措施獲得項目結果 D. 達到階段的目標以及正式接受項目階段成果答案：D（2006年下）（27）A．PMO在組織內部承擔起了將組織戰(zhàn)略目標通過一個個的項目執(zhí)行加以實現(xiàn)的職能 　　 B．PMO建立組織內項目管理的支撐環(huán)境 　　 C．PMO負責組織內多項目的管理和監(jiān)控 　　 D．PMO和項目經理追求相同的任務目標，并受相同的需求驅動答案：D● 項目發(fā)生變更在所難免。（2008年下）A．對項目干系人的管理，由項目團隊每個成員分別負責B．項目干系人管理提高了干系人的滿意度C．項目干系人管理幫助解決與干系人相關的事宜D．項目干系人管理加強了人員的協(xié)調行動能力試題（55）分析項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題?！?為了成功管理一個項目，項目經理必須承擔管理者和領導者的雙重角色。(2007年下)（43）A. 將項目干系人分組以便于辨認 B. 盡量預測并減少可能會對項目產生不良影響的項目干系人的活動 C. 注意到項目的干系人經常有著截然不同的目標，這就使項目干系人管理復雜化 D. 認識到角色和責任可能重疊答案：C (如題分析知管理層和分系統(tǒng)項目經理的目標不一致。● 某個新的信息系統(tǒng)項目由三個分系統(tǒng)組成。 包括正式或非正式的計劃、政策、程序和指南；2）在這種分歧意見中找到恰當?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。項目團隊必須弄清誰是干系人，確定他們的要求，然后對這些要求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。 項目生命周期和產品生命周期的定義與區(qū)別概念開發(fā)執(zhí)行結束 項目生命周期模型：（1）、瀑布模型：線性順序，『階段』：可行性分析（計劃）、需求分析、概要設計、詳細設計、編碼及單元測試、測試、運行維護；上一階段的輸出是下一階段的輸入、對階段成果評審，不合格返回；（2）、螺旋模型：演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序中的控制結合起來，使增量版本的快速開發(fā)成為可能；『階段』：制定計劃、風險分析、實施工程、客戶評估；螺旋模型強調了風險分析，適用于大型、復雜、高風險系統(tǒng)。 項目生命周期的屬性定義： （1）、階段任務； （2）、交付物及時點以及交付物的評審驗證與確認； （3）、參與人員； （4）、如何控制及批準每個階段。職能型組織設PMO，則在總裁級與項目經理級之間。 項目管理通過對項目管理過程進行整合集成而實現(xiàn)。l3. 側重面對項目的決策，而對技術執(zhí)行情況考慮較少。3. . 熟練的人員可以派到類似的項目中。3. 溝通途徑比職能型組織順暢，但對于涉及很多成員時，反應速度會慢；1. 最大限度地使用公司資源，幾個項目可以分享組織的稀有資源；1. 部門職能利益高于項目利益，部門更加強調技術的專業(yè)而不是項目目標； 項目聯(lián)絡員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡作用，沒有決策權。（3）組織結構：職能結構與矩陣結構l 項目管理九大知識領域：整體、范圍、時間、成本、質量、人力、溝通、風險、采購。（臨時、獨特、漸進明細）。 項目：為創(chuàng)建某一獨特產品、服務而臨時進行的一次性努力。他們的目標是不同的。干系人意見沖突，一般應以客戶為主。優(yōu) 點缺 點職能型1. 每個雇員都有一個明確的上級2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內組成比較專業(yè)化的部門。矩陣型成員有家當多個項目一起爭資源時，分享稀缺資源會造成較多的沖突； 組織簡單，項目內的人員職責清晰、溝通容易、反映速度快；2. 項目管理成本高，資源配置效率低；l 項目經理負責實現(xiàn)項目目標。 PMO的關鍵特征：資源協(xié)調、共享，方法、標準與最佳實踐，配置管理、工具，風險庫，溝通，指揮，質量，etc.；與PM區(qū)別—組織戰(zhàn)略需求，整體控制，etc。（角色、團隊、計劃、激勵、一把手、用戶參與）。Chapter 2：項目生命周期初始階段不確定性因素最多，因而風險最高，同時項目干系人影響項目成果及費用的力度越大，但干系人隨時間推進對項目影響減少——路徑依賴，變更成本。l 階段末審查往往稱為：階段放行口( Phase Exit )、階段關卡( Stage Gates )、驗收站( Kill Points )。項目干系人對項目及其結果也會施加影響。但是這并不等于可以或者應該不考慮其它干系人的需求和期望。1）二、 歷年試題分析● 項目干系人管理的主要目的是（26） （2005年上）（26）A．識別項目的所有潛在用戶來確保完成需求分析　　　B．通過制定對已知的項目干系人反應列表來關注對項目的批評　　　C．避免項目干系人在項目管理中的嚴重分歧　　　D．在進度和成本超越限度的情況下建立良好的客戶關系答案：C一般地，當與項目干系人一起工作時，項目經理應該（43）。 （2008年上）　　(34)A. 績效測評存檔 　　B. 變更匯報和項目計劃更新以及其他適當?shù)捻椖课募?　　C. 及時且有規(guī)律地匯報項目績效 D. 將需求記錄下來整理為文件答案：D● 以下關于項目干系人管理的敘述中，（55）的表述是不正確的。答案：A● 關于項目管理辦公室(PMO)的描述中，不正確的是（27）?！?在項目的一個階段末，開始下一階段之前，應該確保(32) 。 （2008年上）　　(43) 　　 　　，團隊建設和對于項目的承諾 ，當風險發(fā)生時決定如何解決答案：D (D選項屬于風險管理)C．臨時性是項目的特點，不是項目目標的特性。組織的經驗學習系統(tǒng)屬于組織級數(shù)據(jù)庫中的內容 答案：B （19）A. 管理成本增加 B. 員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障 C. 多頭領導 D. 資源分配與項目優(yōu)先的問題產生沖突答案：B一、 知識點歸納Chapter 3：項目管理過程5個過程組與PDCA的映射：啟動計劃Plan，執(zhí)行Do，監(jiān)控Check/Action。 過程定義、活動及輸入輸出關系：（1）、啟動過程組—定義并批準項目 【輸入】環(huán)境和組織因素、組織過程資產、發(fā)起人或贊助人的工作說明書、合同等；【輸出】項目章程、初步項目范圍說明書（to 計劃過程組）；（2）、計劃過程組—定義及細化目標，規(guī)劃行動方案 【輸入】from 啟動過程組；【輸出】項目管理計劃、項目范圍計劃及范圍和活動定義（WBS、活動的定義及排序、活動資源與估時）—進度計劃、成本（成本估算與預算）、質量計劃、人力資源與團隊、溝通計劃、風險管理計劃（及風險識別、定性定量分析、應對）、計劃采購與合同編制。（4）、監(jiān)督與控制過程組—測量監(jiān)控，識別偏差與風險，采用糾正措施以便控制項目執(zhí)行的過程【輸入】from 計劃過程組、執(zhí)行過程組【輸出】對于變更請求、預防與糾正措施、缺陷修復的批復，項目管理計劃與范圍的更新，項目狀態(tài)報告、績效報告等（to 計劃、執(zhí)行、收尾，及對于啟動的延伸）；【活動】收集、識別、測量、評估；綜合變更控制；范圍進度成本質量控制；項目團隊、項目干系人與績效管理；風險監(jiān)督與控制；合同管理；（5）、收尾過程組—正式終結項目活動，移交結果【輸入】from 監(jiān)督與控制過程組，確認的可交付物；【輸出】新的組織過程資產，產品、服務或某種結果；【活動】項目收尾、合同收尾；l 5大過程與9大知識領域的映射（1）、整體涵蓋所有過程：章程與范圍初步說明（啟動）、項目管理計劃（計劃）、指導和管理項目執(zhí)行（執(zhí)行）、監(jiān)督和綜合控制（監(jiān)控）、項目收尾（收尾）；（2）、范圍管理涵蓋計劃與監(jiān)控：范圍與WBS（計劃）、范圍核實與控制（監(jiān)控）；（3）、時間管理涵蓋計劃與監(jiān)控：活動定義與排序及資源歷時計算、計劃進度（計劃）、進度控制（監(jiān)控）；（4）、成本管理涵蓋計劃與監(jiān)控：成本估算與預算（計劃）、成本控制（監(jiān)控）；（5）、質量管理涵蓋計劃、執(zhí)行與監(jiān)控，分別為編制質量計劃、執(zhí)行質量保證、執(zhí)行質量控制；（6）、項目人力資源管理同上；（7）、項目溝通管理，包括溝通計劃（計劃）、信息發(fā)布（執(zhí)行）、績效報告與項目干系人管理（監(jiān)控）；（8）、風險管理主要表現(xiàn)在計劃（風險管理計劃，風險定義識別分析與應對）和監(jiān)控（風險監(jiān)控）；（9）、項目采購管理表現(xiàn)在：計劃（采購計劃與合同計劃）、執(zhí)行（選擇、請求供方響應）、監(jiān)控（合同監(jiān)督管理）、收尾（合同收尾）。 指數(shù)估算： 投資估算數(shù)K=老項目投資數(shù)（新項目能力/老項目能力）價