【正文】 系人分析（將need/want/expectation 轉(zhuǎn)化為 requerment，排序、量化、文件化）【輸出】項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、請(qǐng)求的變更、范圍管理計(jì)劃更新。 主要過(guò)程：（from 組織過(guò)程資產(chǎn)、環(huán)境與組織因素、初步范圍說(shuō)明、項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃）—范圍計(jì)劃編制—（范圍管理計(jì)劃）—范圍定義—（詳細(xì)范圍說(shuō)明書）—?jiǎng)?chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)—（WBS及其字典）—范圍確認(rèn)—（范圍及WBS的更新）—范圍控制——（to 綜合管理控制）（23）A．范圍說(shuō)明書 B．工作分解結(jié)構(gòu) C．風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 D．質(zhì)量計(jì)劃參考答案：A● 項(xiàng)目績(jī)效評(píng)審的主要目標(biāo)是（32） 。帶有變更控制系統(tǒng)的配置管理系統(tǒng)為在項(xiàng)目中集中管理變更提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、有效和高效的過(guò)程。 （18）A．工作說(shuō)明書 B．指定項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán) C．項(xiàng)目概算 D．項(xiàng)目需求答案：A（6）經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、工具和技術(shù)。（2）項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。參考答案（34）C● 在管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，不僅需要管理過(guò)程，也需要技術(shù)過(guò)程、支持過(guò)程、過(guò)程改進(jìn)和商務(wù)過(guò)程等，它們分別來(lái)自項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目環(huán)境知識(shí)、通用的管理知識(shí)和技能、軟技能或人際關(guān)系技能以及（41）。它包括必要的書面文件（如變更申請(qǐng)單）、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級(jí)。（34）A．一系列正規(guī)的證明文件，用于定義正規(guī)項(xiàng)目文件的變更步驟B．一系列文檔程序，用于實(shí)施技術(shù)和管理的指導(dǎo)和監(jiān)督，以確定和記錄項(xiàng)目 條款的功能和物理特征、記錄和報(bào)告變更、控制變更、審核條款和系統(tǒng)，由此來(lái)檢驗(yàn)其與要求的一致性C．審批項(xiàng)目范圍變更的一系列過(guò)程，包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更所必須的批準(zhǔn)級(jí)別D．用于項(xiàng)目需求獲取的一些措施，如果沒(méi)有執(zhí)行這些措施就不能被變更試題（34）分析范圍變更控制過(guò)程影響引起范圍變更的因素，范圍控制應(yīng)與其他控制過(guò)程完全結(jié)合，確保所有被請(qǐng)求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制處理，范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更。 (29) 答案：C (A、B、D屬于合同管理過(guò)程)● 以下關(guān)于項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估的表述，不正確的是(30) 。（43）A. 將項(xiàng)目干系人分組以便于辨認(rèn) B. 盡量預(yù)測(cè)并減少可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不良影響的項(xiàng)目干系人的活動(dòng) C. 注意到項(xiàng)目的干系人經(jīng)常有著截然不同的目標(biāo)，這就使項(xiàng)目干系人管理復(fù)雜化 D. 認(rèn)識(shí)到角色和責(zé)任可能重疊答案：C（42）A. 一個(gè)關(guān)鍵干系人沒(méi)有充分參與項(xiàng)目 B. 沒(méi)有充分地向客戶介紹項(xiàng)目章程和項(xiàng)目計(jì)劃或客戶沒(méi)有充分的審核項(xiàng)目章程和計(jì)劃 C. 溝通安排不充分，沒(méi)有向有關(guān)方提供需要的信息 D. 高級(jí)發(fā)起人沒(méi)有向項(xiàng)目提供充足的支持答案：A● 某個(gè)新的信息系統(tǒng)項(xiàng)目由三個(gè)分系統(tǒng)組成。（41）A. 在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中相互重疊和相互作用 B. 在項(xiàng)目的生命周期中是兩個(gè)平行的流程 C. 與描述和組織項(xiàng)目工作有關(guān) D. 對(duì)每個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域都是相似的答案：A● 某項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理公司的第一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)站開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目進(jìn)度安排十分緊張。答案：A● 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（初步）列出了項(xiàng)目及其相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的特性和（30）以及范圍控制和接受的方法。（28）　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　答案：B 范圍變更是對(duì)達(dá)成一致的，WBS定義的項(xiàng)目范圍的修改。根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，該項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)到矩陣環(huán)境下的小組成員有時(shí)對(duì)職能經(jīng)理的配合超過(guò)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的配合。 說(shuō)明了CCB的組成、角色、權(quán)力、責(zé)任等；l 變更控制系統(tǒng)：關(guān)于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和變更的批準(zhǔn)層次等。 綜合變更控制需要保持績(jī)效評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的完整性，還要保證產(chǎn)品范圍的變更在項(xiàng)目范圍定義出來(lái)。 結(jié)構(gòu)管理要保證對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的描述的正確和完整的（不負(fù)責(zé)做出變更控制）。 PM越早進(jìn)入項(xiàng)目越有效。 項(xiàng)目管理計(jì)劃的特性：目標(biāo)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性、動(dòng)態(tài)性、相關(guān)性、層次性、職能行?！据斎搿縞harter、SOW、EEF、PAL【工具】項(xiàng)目管理方法論、PMIS、專家判斷 項(xiàng)目章程的輸入：合同、SOW、環(huán)境和組織因素、組織過(guò)程資產(chǎn)；l 詳細(xì)可行性研究方法：【投資估算法】a) 可行性研究的一般步驟：確定項(xiàng)目規(guī)模與目標(biāo)—研究現(xiàn)行系統(tǒng)—建立新系統(tǒng)邏輯模型—導(dǎo)出和評(píng)價(jià)方案—推薦可行性方案—編寫、遞交可行性報(bào)告；Chapter 4：可行性研究與評(píng)估 并非解決所有問(wèn)題后合同才能收尾，收尾包括對(duì)未決事項(xiàng)作出一致同意的安排。（to 執(zhí)行過(guò)程組、監(jiān)控過(guò)程組）；l5大過(guò)程可能是交互運(yùn)行而相互作用的。● 定義清晰的項(xiàng)目目標(biāo)將最有利于（20） 。2009年集成項(xiàng)目管理工程師考題● 在（18）中，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力最小。答案：C●（49） 不是項(xiàng)目目標(biāo)特性。 （2008年上） (32)A. 下個(gè)階段的資源能得到 　　B. 進(jìn)程達(dá)到它的基準(zhǔn) 　　C. 采取糾正措施獲得項(xiàng)目結(jié)果 D. 達(dá)到階段的目標(biāo)以及正式接受項(xiàng)目階段成果答案：D（2006年下）（27）A．PMO在組織內(nèi)部承擔(dān)起了將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目執(zhí)行加以實(shí)現(xiàn)的職能 　　 B．PMO建立組織內(nèi)項(xiàng)目管理的支撐環(huán)境 　　 C．PMO負(fù)責(zé)組織內(nèi)多項(xiàng)目的管理和監(jiān)控 　　 D．PMO和項(xiàng)目經(jīng)理追求相同的任務(wù)目標(biāo)，并受相同的需求驅(qū)動(dòng)答案：D● 項(xiàng)目發(fā)生變更在所難免。（2008年下）A．對(duì)項(xiàng)目干系人的管理，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員分別負(fù)責(zé)B．項(xiàng)目干系人管理提高了干系人的滿意度C．項(xiàng)目干系人管理幫助解決與干系人相關(guān)的事宜D．項(xiàng)目干系人管理加強(qiáng)了人員的協(xié)調(diào)行動(dòng)能力試題（55）分析項(xiàng)目干系人管理就是對(duì)項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人之間的問(wèn)題?！?為了成功管理一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色。(2007年下)（43）A. 將項(xiàng)目干系人分組以便于辨認(rèn) B. 盡量預(yù)測(cè)并減少可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不良影響的項(xiàng)目干系人的活動(dòng) C. 注意到項(xiàng)目的干系人經(jīng)常有著截然不同的目標(biāo)，這就使項(xiàng)目干系人管理復(fù)雜化 D. 認(rèn)識(shí)到角色和責(zé)任可能重疊答案：C (如題分析知管理層和分系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)不一致?！?某個(gè)新的信息系統(tǒng)項(xiàng)目由三個(gè)分系統(tǒng)組成。 包括正式或非正式的計(jì)劃、政策、程序和指南；2）在這種分歧意見(jiàn)中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項(xiàng)目管理所面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須弄清誰(shuí)是干系人，確定他們的要求，然后對(duì)這些要求進(jìn)行管理和施加影響，確保項(xiàng)目取得成功。 項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束 項(xiàng)目生命周期模型：（1）、瀑布模型：線性順序，『階段』：可行性分析（計(jì)劃）、需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼及單元測(cè)試、測(cè)試、運(yùn)行維護(hù)；上一階段的輸出是下一階段的輸入、對(duì)階段成果評(píng)審，不合格返回；（2）、螺旋模型：演化軟件過(guò)程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序中的控制結(jié)合起來(lái)，使增量版本的快速開發(fā)成為可能；『階段』：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程、客戶評(píng)估；螺旋模型強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)分析，適用于大型、復(fù)雜、高風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)。 項(xiàng)目生命周期的屬性定義： （1）、階段任務(wù)； （2）、交付物及時(shí)點(diǎn)以及交付物的評(píng)審驗(yàn)證與確認(rèn)； （3）、參與人員； （4）、如何控制及批準(zhǔn)每個(gè)階段。職能型組織設(shè)PMO，則在總裁級(jí)與項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)之間。 項(xiàng)目管理通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程進(jìn)行整合集成而實(shí)現(xiàn)。l3. 側(cè)重面對(duì)項(xiàng)目的決策，而對(duì)技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。3. . 熟練的人員可以派到類似的項(xiàng)目中。3. 溝通途徑比職能型組織順暢，但對(duì)于涉及很多成員時(shí)，反應(yīng)速度會(huì)慢；1. 最大限度地使用公司資源，幾個(gè)項(xiàng)目可以分享組織的稀有資源；1. 部門職能利益高于項(xiàng)目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項(xiàng)目目標(biāo)； 項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒(méi)有決策權(quán)。（3）組織結(jié)構(gòu)：職能結(jié)構(gòu)與矩陣結(jié)構(gòu)l 項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域：整體、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)。（臨時(shí)、獨(dú)特、漸進(jìn)明細(xì)）。 項(xiàng)目：為創(chuàng)建某一獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)而臨時(shí)進(jìn)行的一次性努力。他們的目標(biāo)是不同的。干系人意見(jiàn)沖突，一般應(yīng)以客戶為主。優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)職能型1. 每個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。矩陣型成員有家當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目一起爭(zhēng)資源時(shí)，分享稀缺資源會(huì)造成較多的沖突； 組織簡(jiǎn)單，項(xiàng)目?jī)?nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；2. 項(xiàng)目管理成本高，資源配置效率低；l 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 PMO的關(guān)鍵特征：資源協(xié)調(diào)、共享，方法、標(biāo)準(zhǔn)與最佳實(shí)踐，配置管理、工具，風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)，溝通，指揮，質(zhì)量，etc.；與PM區(qū)別—組織戰(zhàn)略需求，整體控制，etc。（角色、團(tuán)隊(duì)、計(jì)劃、激勵(lì)、一把手、用戶參與）。Chapter 2：項(xiàng)目生命周期初始階段不確定性因素最多，因而風(fēng)險(xiǎn)最高，同時(shí)項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目成果及費(fèi)用的力度越大，但干系人隨時(shí)間推進(jìn)對(duì)項(xiàng)目影響減少——路徑依賴，變更成本。l 階段末審查往往稱為：階段放行口( Phase Exit )、階段關(guān)卡( Stage Gates )、驗(yàn)收站( Kill Points )。項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目及其結(jié)果也會(huì)施加影響。但是這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它干系人的需求和期望。1）二、 歷年試題分析● 項(xiàng)目干系人管理的主要目的是（26） （2005年上）（26）A．識(shí)別項(xiàng)目的所有潛在用戶來(lái)確保完成需求分析　　　B．通過(guò)制定對(duì)已知的項(xiàng)目干系人反應(yīng)列表來(lái)關(guān)注對(duì)項(xiàng)目的批評(píng)　　　C．避免項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目管理中的嚴(yán)重分歧　　　D．在進(jìn)度和成本超越限度的情況下建立良好的客戶關(guān)系答案：C一般地，當(dāng)與項(xiàng)目干系人一起工作時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該（43）。 （2008年上）　　(34)A. 績(jī)效測(cè)評(píng)存檔 　　B. 變更匯報(bào)和項(xiàng)目計(jì)劃更新以及其他適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目文件 　　C. 及時(shí)且有規(guī)律地匯報(bào)項(xiàng)目績(jī)效 D. 將需求記錄下來(lái)整理為文件答案：D● 以下關(guān)于項(xiàng)目干系人管理的敘述中，（55）的表述是不正確的。答案：A● 關(guān)于項(xiàng)目管理辦公室(PMO)的描述中，不正確的是（27）?！?在項(xiàng)目的一個(gè)階段末，開始下一階段之前，應(yīng)該確保(32) 。 （2008年上）　　(43) 　　 　　，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對(duì)于項(xiàng)目的承諾 ，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)決定如何解決答案：D (D選項(xiàng)屬于風(fēng)險(xiǎn)管理)C．臨時(shí)性是項(xiàng)目的特點(diǎn)，不是項(xiàng)目目標(biāo)的特性。組織的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)屬于組織級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容 答案：B （19）A. 管理成本增加 B. 員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障 C. 多頭領(lǐng)導(dǎo) D. 資源分配與項(xiàng)目?jī)?yōu)先的問(wèn)題產(chǎn)生沖突答案：B一、 知識(shí)點(diǎn)歸納Chapter 3：項(xiàng)目管理過(guò)程5個(gè)過(guò)程組與PDCA的映射：?jiǎn)?dòng)計(jì)劃Plan，執(zhí)行Do，監(jiān)控Check/Action。 過(guò)程定義、活動(dòng)及輸入輸出關(guān)系：（1）、啟動(dòng)過(guò)程組—定義并批準(zhǔn)項(xiàng)目 【輸入】環(huán)境和組織因素、組織過(guò)程資產(chǎn)、發(fā)起人或贊助人的工作說(shuō)明書、合同等；【輸出】項(xiàng)目章程、初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（to 計(jì)劃過(guò)程組）；（2）、計(jì)劃過(guò)程組—定義及細(xì)化目標(biāo)，規(guī)劃行動(dòng)方案 【輸入】from 啟動(dòng)過(guò)程組；【輸出】項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍計(jì)劃及范圍和活動(dòng)定義（WBS、活動(dòng)的定義及排序、活動(dòng)資源與估時(shí)）—進(jìn)度計(jì)劃、成本（成本估算與預(yù)算）、質(zhì)量計(jì)劃、人力資源與團(tuán)隊(duì)、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性定量分析、應(yīng)對(duì)）、計(jì)劃采購(gòu)與合同編制。（4）、監(jiān)督與控制過(guò)程組—測(cè)量監(jiān)控，識(shí)別偏差與風(fēng)險(xiǎn)，采用糾正措施以便控制項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程【輸入】from 計(jì)劃過(guò)程組、執(zhí)行過(guò)程組【輸出】對(duì)于變更請(qǐng)求、預(yù)防與糾正措施、缺陷修復(fù)的批復(fù)，項(xiàng)目管理計(jì)劃與范圍的更新，項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告、績(jī)效報(bào)告等（to 計(jì)劃、執(zhí)行、收尾，及對(duì)于啟動(dòng)的延伸）；【活動(dòng)】收集、識(shí)別、測(cè)量、評(píng)估；綜合變更控制；范圍進(jìn)度成本質(zhì)量控制；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目干系人與績(jī)效管理；風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制；合同管理；（5）、收尾過(guò)程組—正式終結(jié)項(xiàng)目活動(dòng)，移交結(jié)果【輸入】from 監(jiān)督與控制過(guò)程組，確認(rèn)的可交付物；【輸出】新的組織過(guò)程資產(chǎn)，產(chǎn)品、服務(wù)或某種結(jié)果；【活動(dòng)】項(xiàng)目收尾、合同收尾；l 5大過(guò)程與9大知識(shí)領(lǐng)域的映射（1）、整體涵蓋所有過(guò)程：章程與范圍初步說(shuō)明（啟動(dòng)）、項(xiàng)目管理計(jì)劃（計(jì)劃）、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行（執(zhí)行）、監(jiān)督和綜合控制（監(jiān)控）、項(xiàng)目收尾（收尾）；（2）、范圍管理涵蓋計(jì)劃與監(jiān)控：范圍與WBS（計(jì)劃）、范圍核實(shí)與控制（監(jiān)控）；（3）、時(shí)間管理涵蓋計(jì)劃與監(jiān)控：活動(dòng)定義與排序及資源歷時(shí)計(jì)算、計(jì)劃進(jìn)度（計(jì)劃）、進(jìn)度控制（監(jiān)控）；（4）、成本管理涵蓋計(jì)劃與監(jiān)控：成本估算與預(yù)算（計(jì)劃）、成本控制（監(jiān)控）；（5）、質(zhì)量管理涵蓋計(jì)劃、執(zhí)行與監(jiān)控，分別為編制質(zhì)量計(jì)劃、執(zhí)行質(zhì)量保證、執(zhí)行質(zhì)量控制；（6）、項(xiàng)目人力資源管理同上；（7）、項(xiàng)目溝通管理，包括溝通計(jì)劃（計(jì)劃）、信息發(fā)布（執(zhí)行）、績(jī)效報(bào)告與項(xiàng)目干系人管理（監(jiān)控）；（8）、風(fēng)險(xiǎn)管理主要表現(xiàn)在計(jì)劃（風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)定義識(shí)別分析與應(yīng)對(duì)）和監(jiān)控（風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控）；（9）、項(xiàng)目采購(gòu)管理表現(xiàn)在：計(jì)劃（采購(gòu)計(jì)劃與合同計(jì)劃）、執(zhí)行（選擇、請(qǐng)求供方響應(yīng)）、監(jiān)控（合同監(jiān)督管理）、收尾（合同收尾）。 指數(shù)估算： 投資估算數(shù)K=老項(xiàng)目投資數(shù)（新項(xiàng)目能力/老項(xiàng)目能力）價(jià)