【正文】 并依據(jù)項目績效評估結(jié)果得分計算項目的激勵金額。工程項目費用預(yù) 算總費用計劃實際交通費計劃實際預(yù)算費用（元）實際支出費用（元）節(jié)約/超支金額（元）節(jié)約/超支比例（%）績效系數(shù)合計2036017960240011．79100/5*（11。1。50項目驗收階段20%1818計劃時間12。0302。（見表）時間進(jìn)度評估階段周期階段權(quán)重計劃時間/天實際時間/天績效分析績效系數(shù)項目準(zhǔn)備階段30%1212計劃時間 11。風(fēng)險列表后全程控制。PAS1000項目計劃特點一般工作分解不超過兩個工作日，對于周報等出現(xiàn)頻數(shù)高的工作注意單列；實施控制方面做到“三天一回顧，一周一總結(jié)”，規(guī)范流程。每周例會邀請用戶相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)參加。經(jīng)過多次協(xié)商，用戶同意修改，但提出每個交換局必須由供方支付費用，致使整個項目無法進(jìn)行。健全項目組織結(jié)構(gòu)：項目領(lǐng)導(dǎo)小組：主要負(fù)責(zé)審批項目計劃，對項目范圍、項目風(fēng)險等重大事件進(jìn)行決策、組建驗收小組并主持驗收工作；項目驗收小組：項目竣工臨時成立的組織，歸項目領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)，各相關(guān)部門人員參與，主要職責(zé)是確定驗收內(nèi)容，組織項目驗收；質(zhì)量監(jiān)督小組：在系統(tǒng)實施過程中工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，由第三方的資深技術(shù)人員參加；項目執(zhí)行小組：制定和控制項目計劃，合理安排資源，確定業(yè)務(wù)需求；項目實施小組：負(fù)責(zé)主機(jī)、數(shù)據(jù)庫、綜合布線、各平臺軟件的安裝與調(diào)試（包括1000實施組和主機(jī)網(wǎng)絡(luò)實施組）；項目文檔小組：制定項目文檔管理計劃及文檔的輸出、歸檔；項目支持小組：主要針對技術(shù)難題的支持和問題的遠(yuǎn)程處理（無須全過程現(xiàn)場辦公）；組織要點：保證用戶的充分參與，發(fā)揮用戶資源的積極性； 明確每一個項目干系人的任務(wù)和責(zé)任； 堅持提前到用戶現(xiàn)場調(diào)研和勘察制度。實施階段主要工作內(nèi)容：現(xiàn)場完成系統(tǒng)的接入和業(yè)務(wù)接口調(diào)測、系統(tǒng)的竣工。項目的目標(biāo)是按合同規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的竣工和驗收工作。 顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？ 問題：面對以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？ 這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。 各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。部門目標(biāo)的制定問題：三露廠ERP問題的核心是什么？ 作為項目經(jīng)理，如果你面臨同樣的問題，你將會如何處理？ 如果作為大寶（業(yè)主）直接負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為在以后類似問題中應(yīng)該有哪些改進(jìn)？案例7：目標(biāo)管理與項目管理案例A公司自從2002年7月份開始實行目標(biāo)管理，當(dāng)時屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運行了將近一年的時間了。從內(nèi)容來看，它更像商務(wù)條款，只規(guī)定了購買的軟件硬件產(chǎn)品交貨時間，對ERP所達(dá)到的效果、項目實施的權(quán)責(zé)、實施成果及階段并沒有清楚的定義。 　　 　　1998年3月20日，雙方簽訂了ERP合同：關(guān)于實施MOVEX計算機(jī)管理系統(tǒng)的合同書，當(dāng)時的聯(lián)想集成以“總承包”的身份負(fù)責(zé)包括軟、硬件及咨詢服務(wù)在內(nèi)的系統(tǒng)工程實施。雙方被這場冗長的ERP實施拖得筋疲力盡。據(jù)一些當(dāng)時參與實施的三露廠技術(shù)人員反映，由于聯(lián)想集團(tuán)的技術(shù)人員不熟悉產(chǎn)品，在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)錯誤，造成了一些表單無法正確生成。但是這一次，大寶失敗了，而且成為ERP行業(yè)中典型的失敗案例“中國ERP第一案”。專題2：學(xué)會計劃案例6：中國ERP第一案過高的期望，不理想的結(jié)果，管理與技術(shù)的碰撞……1998年，ERP剛剛升溫，當(dāng)時國內(nèi)產(chǎn)品還不成熟。05億元，同比增長91。項目委員會對項目作出計劃，發(fā)動和啟動項目，確定每個項目的參與者與角色，并明確地寫在項目任務(wù)書上分發(fā)給項目經(jīng)理，同時負(fù)責(zé)項目的監(jiān)督，資源的合理協(xié)調(diào)，保證相關(guān)部門之間能夠順暢溝通。管理運作程序方法：項目委員會接收活動任務(wù)清單確定項目立項上報總經(jīng)理批準(zhǔn)、指定項目經(jīng)理委員會下達(dá)項目任務(wù)書項目團(tuán)隊計劃報委員會批準(zhǔn)備案項目實施由每個職能部門經(jīng)理、高級專業(yè)人員組成項目委員會，指定項目管理專家（PMP）為負(fù)責(zé)人。公司非常重視項目管理相關(guān)人員的培養(yǎng)，已有3人通過了IPMA 專業(yè)人員C級資格認(rèn)證，鼓勵全體員工學(xué)習(xí)項目管理的工作思路。案例5：天士力制藥股份有限公司項目管理案例分析概況：天士力制約股份有限公司自2000年起，在新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷及工藝改造等方面引進(jìn)項目化管理的思想，實行按項目管理的工作方式，建立了一套項目化管理的運作體系。其次是交叉作業(yè)，在廠房還沒有完全完工前，設(shè)備提前進(jìn)場，確保了項目的整體進(jìn)度。為了做到心中有底，他們對美國、日本等主要的設(shè)備制造廠家進(jìn)行了技術(shù)考察，認(rèn)真地進(jìn)行了技術(shù)交流，通過出國考察，進(jìn)一步掌握片式電阻器產(chǎn)品的生產(chǎn)水平和發(fā)展趨勢。為確保項目順利實施和達(dá)到項目目標(biāo)，公司專門成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組，并由公司法人代表王董事長擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長和項目負(fù)責(zé)人。而且片式電阻器的品牌在國內(nèi)、東南亞市場乃至韓國、美國市場已有了較大的知名度和很好的信譽(yù)。隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和改革開放程度進(jìn)一步提高，國外大公司例如摩托羅拉、IBM、愛立信、西門子、阿爾卡特等跨國公司，紛紛在國內(nèi)建廠，國內(nèi)市場對片式電阻器的需求將大幅度提高，預(yù)計到2005年，國內(nèi)片式電阻器的需求量將達(dá)到700億只。在世界市場上，尤其是日本和亞太市場，片式電阻器已成為電阻市場增長的支柱。而該公司的片式電阻器生產(chǎn)線生產(chǎn)0603系列僅幾億只，遠(yuǎn)遠(yuǎn)難以滿足龐大的市場需求。主要產(chǎn)品為1206系列、0805系列及0603系列。在電阻器的國際貿(mào)易中，片式電阻器已居重要的地位。九十年代是電子元器件片式化全面順利推進(jìn)的年代。1．項目啟動：方案的選擇與論證在項目啟動階段，方案的選擇和論證工作主要針對項目整體方案和關(guān)鍵的局部方案來進(jìn)行。經(jīng)過二個多月的試生產(chǎn)，設(shè)備運行狀態(tài)良好，生產(chǎn)工藝水平大大提高，產(chǎn)品合格率達(dá)到90％以上，有效地促進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)研制和升級換代。該項目進(jìn)口設(shè)備72臺（套），購置國內(nèi)配套設(shè)備247臺（套），購置生產(chǎn)廠房3649m2，新建電鍍廠房572m2，輔助設(shè)施用房80lm2。問題：該項目的基本假設(shè)應(yīng)該考慮哪些內(nèi)容？你認(rèn)為該項目的項目經(jīng)理應(yīng)該如何選擇，請說明理由。?經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長——與國家批復(fù)的總體投資規(guī)劃投資規(guī)模210億比較，投資縮減75。?原有設(shè)施利用——優(yōu)化設(shè)計方案，盤活存量資產(chǎn)，減少設(shè)備國外采購的比重。 經(jīng)過綜合分析，決定實施整體改造方案。籌措資金面臨三方面選擇：?全部利用企業(yè)自有資金，包括企業(yè)“九五”期間生產(chǎn)所提折舊，企業(yè)資本公積金積累；?依靠國家給予的政策支持，既國家對鞍鋼增加資金注入?全部由銀行貸款隨著國家對投資體制實施重大改革，國家對企業(yè)的撥款已改為貸款，企業(yè)已經(jīng)成為投資主體，因此再靠國家增加對鞍鋼的資本金注入已不可能。在相對短的時間內(nèi)，人口調(diào)查局的機(jī)構(gòu)文化已經(jīng)發(fā)生了重大的改變。結(jié)論最突出的例子是我們將項目管理方法運用到2000年十年人口和住房情況調(diào)查的項目中。為了鼓勵項目管理持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)化及專業(yè)化的發(fā)展，人口調(diào)查局購買了項目管理學(xué)院的公司會員年卡，它可以供學(xué)員在結(jié)業(yè)后使用 12個月。項目管理網(wǎng)絡(luò)。團(tuán)隊輔助。……業(yè)績支持 這些人員是每年九月由他們的高層領(lǐng)導(dǎo)提名的。1998年人口調(diào)查局開始讓員工接受項目管理專業(yè)培訓(xùn)。隨著人口調(diào)查局飛速向團(tuán)隊管理邁進(jìn)，合作管理方法很顯然成為我們最需要的管理方法。也就是說，所有的經(jīng)濟(jì)類項目、人口統(tǒng)計類項目、十年內(nèi)的住房和人口情況的項目和方法論研究都各自歸類。 長天的腳步?jīng)]有停止。長天企業(yè)建立了動態(tài)適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，而且不停地進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的目的在于更加有利于對項目的管理。簡單地說，人力資本屬于員工個人，企業(yè)只可租借使用；而組織資本就是8小時以外員工帶不回家的企業(yè)資產(chǎn)，它為公司所有。具體的做法是，把需要度量的知識實體分為固定知識(項目成果)和流動知識(參與人員)，再把知識實體的價值體現(xiàn)劃分成不同的度量平面，根據(jù)所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，可以形成不同的知識平面指數(shù)和公司知識指數(shù)，并可根據(jù)此知識指數(shù)體系來全面分析公司的知識積累狀況，并迅速做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。公司培養(yǎng)員工向不同方向發(fā)展，有技術(shù)特長的，培養(yǎng)他發(fā)展技術(shù)的深度；有其他專業(yè)特長的，比如精通稅務(wù)、財務(wù)等，則培養(yǎng)成業(yè)務(wù)專家。比如建筑業(yè)，建第一幢房子花1000萬元，建一模一樣的第二、第三幢同樣各需要1000萬元，費用差別不大。但如果缺乏有效的測評體系，項目團(tuán)隊將無法了解自己績效，企業(yè)也可能對項目失去控制。人力資源部則主要提供全公司員工知識、技能方面的報告，并根據(jù)項目進(jìn)程不斷更新人員知識庫，幫助每個項目組隨時找到所需人員。分析項目進(jìn)行各階段的錢是如何花的，就能夠大致清楚項目進(jìn)展的情況。信息分析模型用于把業(yè)務(wù)調(diào)研的結(jié)果進(jìn)行分析，然后將其轉(zhuǎn)型為外觀包，即對設(shè)計員和程序員都清晰、直觀的圖表或其他表達(dá)方式。 項目風(fēng)險控制其次是風(fēng)險控制。而且，每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進(jìn)程的推進(jìn)。給客戶做軟件，時常碰到這種問題某階段成果A(比如說，包括AAA3等不同部分)出來了，客戶看了以后，可能認(rèn)為A1完全符合要求，A2根本就不對，A3雖然有毛病但改改還可用，等等。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目負(fù)責(zé)人都能夠比較清楚地了解項目的進(jìn)展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。 階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運行維護(hù)的全過程，長天按照自己的運作模式將項目分成小的階段。當(dāng)然，原樣學(xué)習(xí)可以，原樣照搬或許就沒有出路了。目前，長天擁有700余名員工，總部設(shè)在北京，并在深圳、上海設(shè)有地區(qū)運作中心，同時在全國范圍內(nèi)擁有10余家分支機(jī)構(gòu)。長天的服務(wù)范圍包括IT戰(zhàn)略及技術(shù)咨詢、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)軟件、完整應(yīng)用解決方案的設(shè)計、構(gòu)造和開發(fā)、系統(tǒng)集成、電子商務(wù)以及行業(yè)整體解決方案的提供及實施服務(wù)。在全公司進(jìn)行項目管理思想的普及培訓(xùn)，使得項目管理深入到公司每一個層面，長天企業(yè)成為全員項目管理的企業(yè)。 首先在方法上，長天的項目管理有階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個層面。在項目經(jīng)理提交給客戶的需求分析和初始報告里，就已經(jīng)把每個階段要完成的工作，可出的成果，甚至具體到有多少個界面，都清晰的描述出來了。長天企業(yè)把項目的方方面面盡可能地進(jìn)行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。把各種量化指標(biāo)存入數(shù)據(jù)庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。AA3部分為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚，是理解的錯誤，還是設(shè)計的問題？通過這些分析后，有利于進(jìn)一步優(yōu)化項目管理。對此問題，長天的解決辦法是運用信息分析模型來形成外觀包需求說明書。財務(wù)部的報告運用ABC（Activity Based Costing）核算法，主要報告關(guān)于項目花費的去向、階段財務(wù)狀況等。商務(wù)部的收款計劃和對外定貨付款計劃都是向前看的（forecast），將收、支計劃提供給財務(wù)部以方便財務(wù)部調(diào)撥資金，如有盈余可做另外投資或安排。 合適的項目管理過程是重要的。軟件行業(yè)不同于傳統(tǒng)行業(yè)。 長天公司積累知識的方法是：人員專業(yè)化培養(yǎng)，知識與載體分離。因為長天企業(yè)的人力部有一套知識指數(shù)（長天自創(chuàng)）對每個員工以及全公司的知識進(jìn)行評估管理。 知識與載體分離體現(xiàn)的是，在組織中人力資本與組織資本是有區(qū)別的。長天公司認(rèn)為，軟件開發(fā)項目最重要的是人的思想和潛能，所以項目管理成果積累的核心就在于積累思想和隱性的知識。 這套管理模式的運用，更多地使長天公司的知識積累顯性化，將人力資本轉(zhuǎn)化為組織擁有的資產(chǎn)，能夠留在企業(yè)發(fā)揮作用。人口調(diào)查局是由不同的職能部門組建成的。即使在職能領(lǐng)域內(nèi)，團(tuán)隊合作也正在成為一種有效地完成某一項目的普遍解決方案。另外，可能最終沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 項目管理經(jīng)理培訓(xùn)課程的目標(biāo)是提供一個有組織有系統(tǒng)的方法來管理項目、宣傳機(jī)構(gòu)、制定計劃以及提高某種技巧和能力，如：項目計劃、成本控制、風(fēng)險管理、溝通、合同管理、團(tuán)隊建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)。在課程一開始時，我們局決定每年贊助 20位工作人員獲得該證書。這些課程 是在工作時間內(nèi)在人口調(diào)查局內(nèi)舉辦的。下面將進(jìn)一步闡述這些作法。雖然許多人所從事的工作好象不能算做我們通常所定義的項目，但是仍然可以從一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸椒ㄖ蝎@益。這個網(wǎng)提供了關(guān)于整個人口調(diào)查局項目管理的信息及文件交流.會員待遇。自從在整個人口調(diào)查局內(nèi)推廣了項目管理之后，我們的工作方式已經(jīng)發(fā)生了明顯的改變。局的經(jīng)理們已認(rèn)識到如果他們要為一個大型項目籌款，他們需要一位具有專業(yè)資質(zhì)的項目經(jīng)理來完成這個任務(wù)。項目管理將繼續(xù)成為人口調(diào)查局機(jī)構(gòu)策略的一個不可缺少的部分。?國際先進(jìn)鋼鐵生產(chǎn)工藝流程鞍鋼“九五”整體技術(shù)改造的決策鞍鋼必須探索一條規(guī)避風(fēng)險、加速技術(shù)改造的新路?明確指導(dǎo)思想，搞好增值與發(fā)展兩個循環(huán)55 / 55資金和改造路線鞍鋼方案論證核心問題是：如何籌集資金，如何確定技改規(guī)模和選擇項目，如何有效組織項目的實施，是企業(yè)能否實現(xiàn)良性循環(huán)的關(guān)鍵。?實施整體改造方案,淘汰全部平爐和模鑄工藝,改造半連軋和原冷軋機(jī)組,興建1780熱軋帶鋼生產(chǎn)線,.分析:?局部改造鐵前工序——提高產(chǎn)量規(guī)模、成本低、工序不配套?局部改造鐵后工序——優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不配套、污染；?實施整體改造方案——以現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)，采用現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)對企業(yè)主體進(jìn)行系統(tǒng)配套