【正文】 ；（2）與 FederalMogul 的材料需求計劃接口的輔助采購/存貨決策系統；（3）收集和掃描零售數據誤差的 Infoscan 系統。IVAN（一種用于存貨計劃的專家系統）幫助存貨經理制訂制造微處理器產品的零件安全儲備計劃。具體地說，所有驗證確認是要確保補給需要的補給數據必須是精確的。專家系統旨在指導經理們通過評估過程提出所有應考慮的因素。要獲得存貨改善的績效，存貨經理必須做有關何時訂貨和訂多少貨的更為精確的決策。討論：通過本案例，談談建立合作伙伴關系的重要性。LOF 公司不是僅僅利用價格來刺激業(yè)務，而是致力于降低總成本。這種拖車是一種 A 字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專用化設備所產生的問題，但不適合作其他貨物的回程運輸。盡管成本是 LOF 聯盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。這種安排使 LOF 公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有內向的裝運給予協作。但如果使用專用化設備，由于 LOF 公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸產品，要么 LOF 公司支付空載回程費用。LOF 公司對顧客的服務承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能提供優(yōu)越的物流服務。35 / 5899 年寶供準備注冊成為一個資產 億的集團公司。所以寶供現在要利用自己已經建立起來的信息系統，從各個環(huán)節(jié)提取響應的成本信息，匯總以后對每張單子的成本有一個準確的了解。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務部的 12 個人只負責監(jiān)控，這在以前是不可想象的事情。寶供做到今天，已經從只有寶潔一個客戶變成了擁有 45個客戶，從 4 個分公司變成了全國 31 個城市都設有運作點的公司。目前寶供儲運的客戶有 80% 都是外資企業(yè)，顯然企業(yè)管理規(guī)范程度的差異和對物流的理解差距是個主要的原因。1998 年 11 月，寶供在上海組織了一次物流研討會，主要介紹了自己的這套自動報表系統。1998 年 8 月，寶供儲運的 CIO 唐友三開始做這方面的開發(fā)工作，10 月基本完成。能否讓這些數據可以從數據庫里自動提取32 / 58出來，按一個鍵就產生所需要的表格？也正是規(guī)劃中的寶供信息系統建設的第二個階段——報表自動生成。由于以前公司內的計算機他們基本不用動，因此對計算機技術不了解，不熟悉，這使他們多少形成了一種抵觸情緒。比如食品在倉儲過程中有個批號問題，考慮到保質期要“先進先出” ；再比如有些貨物在運輸過程中必須分開，不能同批搭配運輸等等。裝完以后車皮的門要鎖住，封條要封好，封條的號碼還要記錄下來通知接貨的分公司。 所謂系統分析，主要是了解業(yè)務流程以便編寫響應的軟件。實際上，為緊跟寶潔公司的要求，寶供儲運已有了自己的“計算機室” ，并于 1996 年建立了一套在 DOS 平臺上用電話線連接的企業(yè)內部的“原始網絡” 。這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔憂之外，也使他發(fā)現寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，還對整個物流各環(huán)節(jié)產生的信息非常關注。以前寶潔發(fā)現問題后，寶供馬上就會去改進，可現在業(yè)務越來越大，寶供儲運的反映速度卻在明顯下降。劉武講起那時候的事仿佛仍然心有余悸。那陣子我們的業(yè)務量發(fā)展很快，全國已經有將近 30 萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運量也非常大。寶潔在倉庫管理中一直推行 GMP 管理，為了讓寶供儲運的倉庫符合他們的要求，寶潔就把這個 GMP 的概念和要求介紹給對方，然后來培訓你，讓你嚴格地按照它這一套東西來進行。在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國建立一個運作的網絡，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標準來運作，而且這樣在公司內部信息溝通、協調起來也會比較方便。否則人家又何必來找你一個小公司呢？”到 1994 年的時候劉武注冊成立了廣州寶供儲運有限公司。G） 。然而，這種“另類做法”不但是寶供儲運業(yè)務連續(xù)翻番，資產幾十倍增長的關鍵，同時也正是我們之所以今天選擇了寶供儲運，而不是像一年前那樣找一家證券企業(yè)或者航空公司來講述“IT 味道”的原因。言語間充滿了信心。整天就奔忙在倉庫和辦公室之間，兩只手接三個電話，非常辛苦忙亂。采購供應部門工作的改善也很明顯。從前對庫存的核算都是通過人工進行的，在數據的準確率和實效性上得不到保障，因而庫存積壓的問題也很難得到解決。管理理念和管理方式的飛躍庫存的管理一直是香山衡器廠的一個核心問題，也是一個頭疼的問題，它直接影響到企業(yè)的采購和生產環(huán)節(jié)。公司經營上表現為注重市場需求和銷售，不斷開發(fā)出適應市場需求的產品，優(yōu)化生產組織結構，降低庫存和成本、縮短生產和采購周期、提高資金周轉率；對庫存、銷售采購、主生產計劃，以及他們相互之間的共享要求較為緊迫，需要對物料進行有效的監(jiān)控，隨時跟蹤產品市場和物料市場的變化，公司的核心能力主要集中在供需鏈的管理上。生產工藝以設備為中心組織生產，以多品種小批量生產為主，輔以大批量生產。正是基于這樣一個樸素的理由，香山衡器一直在尋找一個優(yōu)秀的企業(yè)管理工具，最終選擇了 K/3 系統工業(yè)版。產品種類還以每年 15％的速度更新換代。弗蘭克集團的苗圃和手工藝商店正在利用信息技術，大規(guī)模地“擴大”各項業(yè)務，甚至在某種程度上講，已遠遠超過“擴大”這個詞的傳統意義。并且，零售店的備貨狀況也有了極大的提高。在過去，雇員每天要花費幾個小時記錄上千種手工藝和工廠產品的存貨記錄。新工藝節(jié)省了時間，提高了價格的精確性，并使雇員的工作時間轉向顧客服務上，而不是花在煩瑣的價格核實上。價格核實是根據價格檢查清單在標簽上配價的工藝，過去是參考總價格單完成的。不僅如此，進一步的好處是，排除了原來以電話為基礎的過程中發(fā)生的中間人費用，現在只須向衛(wèi)星系統付費即可以了。 ”有將近 95％的弗蘭克集團的商品都用上了條形碼。在過去的 3 年間，弗蘭克集團已在技術應用上投資了 2500 萬美元，對一家公司做出的重大承諾是 1992 年的銷售額為 億美元。尤尼西斯的歐洲作業(yè)董事鮑勃承運人的數目從 1988 年前的 70 家的減少到 4 家。最初的 1988 年歐洲作業(yè)審計表明尤尼西斯有 5 個主要的配送中心和 14 家輔助倉庫，于是，尤尼西斯主動關閉了所有的輔助倉庫并且逐漸停止了 4 個配送中心的運作。UMPS 是一個MRP 系統，用于預測未來的生產需求，并且可以對整個歐洲的作業(yè)進行部件來源、生產和內向裝運的協調。第一項積極行動是采用綜合的信息系統來管理遞送過程。在歐共體首腦們同意建立一個統一市場的 1 年以后，即 1987 年，尤尼西斯便開始了這一進程。討論題：從必要性和可能性兩方面，分析為什么勞拉勞拉阿什利公司的認識己超出了僅僅降低成本的范圍。事實上，勞拉勞拉阿什利公司產品的物流交換所。阿什利公司認識到它需要重新對其現有設施的布局進行分析。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要過幾個月才會運到。阿仟利公司供給鏈上的貨物和信息流動的每一方面。阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。阿什利公司卻由于其復雜、昂貴和低效率的物流系統而面臨著年年利潤下降的局面。在不久的將來，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國家。1989 年銷售額增加到 100 萬美元，而 1990年則為 130 萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的 10％。啤酒的新鮮度使之能夠超過一般價值定價，高于海運啤酒價格的5 倍。金剛砂公司在其 ，并在飛往東京的商務航班上安排運輸。這種做法不僅是一個令人感興趣的營銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨一無二的物流作業(yè)，因為高成本使得目前還沒有其他哪一家釀酒廠通過航空將啤酒從美國出口到日本。Taiyo 資源有限公司是 Taiyo 石油公司的一家國際附屬企業(yè)。事實標明，這一年底，秦勒諾產品重新獲得 30％的市場份額。這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內爾消費產品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；（2）用成千上萬封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（4）由 200 多名雇員組成的銷售隊伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴，這是泰勒諾產品在傳統上采取的主要促銷手段；（5）廣泛地逆轉物流系統，其中包括從零售商和消費者手中買回產品，并裝運返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時性包裝。第一步是要大張旗鼓地來一次總回收。還組織起一支包括J＆ J 公司以及麥克內爾消費產品部的董事和最高經理人員的急救隊，因為事故與芝加哥西部隔離，而來自同一批貨的樣品則是正常的，因此該救援隊判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批貨物中剩余的 萬瓶產品。當從第一批幾個死亡案例中被鑒別出11 / 58貨票號碼后，J＆J 公司立即停止了有責任工廠的生產。這一恢復計劃是一種積極處理危機的典型事例，值得其他廠商仿效。該公司的主導產品一一泰勒諾（Tylenol ） ，與芝加哥地區(qū)內的 7 起死亡報道有聯系。通過作業(yè)工長、操作工一起制定作業(yè)標準，執(zhí)行標準化作業(yè)，讓現場作業(yè)人員承擔相應的管理工作，是工廠9 / 58的管理水平、技術要素轉化為現實的生產力的技術與管理的結合體。IE 應用的成果要用在社會進步、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展上。8 / 58⒍5W2H——由問題意識向疑問意識轉變 何為問題，即問題意識是傳統 IE 思維方式，5W2H 即What、Why、Who、Where、When、How、How much 是定型的工作方法。三類安全中必須以企業(yè)職工人身安全為中心開展安全管理活動。（6） 拖欠為零，縮短交貨期——Delivery 短交貨期化是近年來企業(yè)間競爭的一個目標。推進以消除人的作業(yè)浪費為中心的活動為零活動，是降低成本的關鍵。1995年日本廣島技術公司王碼電腦公司軟件中心一條生產馬自達車門的生產線換模時間僅為 47 秒。6 / 58⒋推進“七零”生產，生產目標由滿足顧客的 QCD 向PICQMDS 轉變 以前生產以滿足顧客需求的質量、成本、交貨期為目標，隨著市場多樣化、個性化，企業(yè)間競爭更激烈。⒊ “干不完的生產”向“不過剩制造的生產”轉變，推行準時化生產 大量需求時代，企業(yè)生產的越多，銷售就越多，就能擴大企業(yè)產品市場，因此稱之為“干不完的生產時代” 。當市場需求一定時，提高生產率必須減少投入，由 8 人生產 200件。同時隨著生產轉換作業(yè)改善 SMED， “零轉換（3 分鐘以內） ”時間縮短，一個流生產、多品種小批量生產，取代經濟批量概念成為日本生產的主旋律。⒉從大量生產轉變到精益生產大量生產、大量銷售是以生產者為中心的生產，它追求對生產者而言的效益化、合理化、經濟化。主要表現如下：⒈推進方式、思維觀念由改善向改革轉變以前推進方式的思維觀念是現狀分析改善型，一般是對已有系統進行調查分析、發(fā)現問題、制定對策，使其合理化、效率化，其特點是原系統的延續(xù)。了解 IE 在日本的應用與發(fā)展歷程，將有助于 IE 在我國的推行應用。隨著日本產業(yè)經濟國際化，現直接稱之為“IE”。綜觀 IE 在日本的應用，是由傳統 IE 發(fā)展到現代 IE，由大量生產發(fā)展為精益生產，創(chuàng)造了許多體現 IE 技術的新要領和新方法。生產方式由大量生產向精益生產方式轉變。隨著市場需求多樣化，產品壽命周期短期化，批量生產過長的生產周期會使企業(yè)喪失許多新銷售機會。但如果顧客只需要 200 件，50 件就成為無用的浪費。采取“傻子作業(yè)”即對人規(guī)定標準作業(yè)程序動作，對機器推進不良判斷智能自動化，樹立制造全數合格品就是成本最低的思想。使物品剛好正時、保質保量送到用戶手中，消除過剩生產的浪費，稱之為“不過剩制造的時代” 。因此追求加工、裝配部門換模調整、品種變換時間為零成為主要課題。（3） 浪費為零，降低成本——Cost 廣義的浪費包括庫存和不合格品的浪費。開展 TPM 活動，把從確保開動率的保全思想向確保可動率的生產保全轉變，使設備處于想動就能開動的狀態(tài)。（7） 傷害為零，追求安全第一——Safety 企業(yè)的安全活動分三類：一是企業(yè)職工不受傷害的人身安全；二是企業(yè)環(huán)境不遭到破壞的環(huán)境安全；三是企業(yè)生產產品能安全使用的產品安全。使以往現場調查，回到辦公室分析制定改善方案，再到現場實施轉向推進三現主義，即由桌子上的 IE 向現場的 IE 轉變。窮則思變道出日本IE 推進人員的心聲。⒐推進作業(yè)管理，尊重人格、人的價值，實施自主管理 作業(yè)管理是日本現場 IE 應用創(chuàng)造出來的一種先進的管理方法。討論題：通過日本 IE 發(fā)展歷程，你有什么啟發(fā)？10 / 582. 物流的作用美國強生（Johnson ＆ Johnson）公司的麥克內爾消費產品部遭受了 1982 年 9 月大危機的侵襲。J＆ J 公司為何能夠在經受一場毀滅性的災難后又重新獲得市場份額并重塑領導形象的呢？其主要原因是它善于將物流能力逆轉，與營銷戰(zhàn)略聯系起來，致力于保護消費者利益，并以高于和超越產品必須具備的品質，慢慢地贏得顧客的信賴并重新鑄成公司產品的安全形象。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚這個問題。J＆ J 公司在傳統上一直與新聞界保持距離，但在這一案例中，它感到坦率和正直會有助于減少消費者恐慌，并專門提供一輛車子用于廣為傳播重要信息。既然事發(fā)原因現已被證實，J＆J 公司就能把精力集中在如何抑制上。然而，在加利福尼亞州再一次發(fā)生了氰化物中毒后，12 / 58各方面都同意完全的回收是最