【正文】 ；（2）與 FederalMogul 的材料需求計(jì)劃接口的輔助采購(gòu)/存貨決策系統(tǒng)；（3）收集和掃描零售數(shù)據(jù)誤差的 Infoscan 系統(tǒng)。IVAN（一種用于存貨計(jì)劃的專(zhuān)家系統(tǒng)）幫助存貨經(jīng)理制訂制造微處理器產(chǎn)品的零件安全儲(chǔ)備計(jì)劃。具體地說(shuō)，所有驗(yàn)證確認(rèn)是要確保補(bǔ)給需要的補(bǔ)給數(shù)據(jù)必須是精確的。專(zhuān)家系統(tǒng)旨在指導(dǎo)經(jīng)理們通過(guò)評(píng)估過(guò)程提出所有應(yīng)考慮的因素。要獲得存貨改善的績(jī)效，存貨經(jīng)理必須做有關(guān)何時(shí)訂貨和訂多少貨的更為精確的決策。討論：通過(guò)本案例，談?wù)劷⒑献骰锇殛P(guān)系的重要性。LOF 公司不是僅僅利用價(jià)格來(lái)刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。這種拖車(chē)是一種 A 字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車(chē)結(jié)構(gòu)，也排除了專(zhuān)用化設(shè)備所產(chǎn)生的問(wèn)題，但不適合作其他貨物的回程運(yùn)輸。盡管成本是 LOF 聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車(chē)運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。這種安排使 LOF 公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話(huà)號(hào)碼，對(duì)所有內(nèi)向的裝運(yùn)給予協(xié)作。但如果使用專(zhuān)用化設(shè)備，由于 LOF 公司無(wú)法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸產(chǎn)品，要么 LOF 公司支付空載回程費(fèi)用。LOF 公司對(duì)顧客的服務(wù)承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格，又能提供優(yōu)越的物流服務(wù)。35 / 5899 年寶供準(zhǔn)備注冊(cè)成為一個(gè)資產(chǎn) 億的集團(tuán)公司。所以寶供現(xiàn)在要利用自己已經(jīng)建立起來(lái)的信息系統(tǒng)，從各個(gè)環(huán)節(jié)提取響應(yīng)的成本信息，匯總以后對(duì)每張單子的成本有一個(gè)準(zhǔn)確的了解。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務(wù)部的 12 個(gè)人只負(fù)責(zé)監(jiān)控，這在以前是不可想象的事情。寶供做到今天，已經(jīng)從只有寶潔一個(gè)客戶(hù)變成了擁有 45個(gè)客戶(hù)，從 4 個(gè)分公司變成了全國(guó) 31 個(gè)城市都設(shè)有運(yùn)作點(diǎn)的公司。目前寶供儲(chǔ)運(yùn)的客戶(hù)有 80% 都是外資企業(yè)，顯然企業(yè)管理規(guī)范程度的差異和對(duì)物流的理解差距是個(gè)主要的原因。1998 年 11 月，寶供在上海組織了一次物流研討會(huì)，主要介紹了自己的這套自動(dòng)報(bào)表系統(tǒng)。1998 年 8 月，寶供儲(chǔ)運(yùn)的 CIO 唐友三開(kāi)始做這方面的開(kāi)發(fā)工作，10 月基本完成。能否讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫(kù)里自動(dòng)提取32 / 58出來(lái)，按一個(gè)鍵就產(chǎn)生所需要的表格？也正是規(guī)劃中的寶供信息系統(tǒng)建設(shè)的第二個(gè)階段——報(bào)表自動(dòng)生成。由于以前公司內(nèi)的計(jì)算機(jī)他們基本不用動(dòng)，因此對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)不了解，不熟悉，這使他們多少形成了一種抵觸情緒。比如食品在倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中有個(gè)批號(hào)問(wèn)題，考慮到保質(zhì)期要“先進(jìn)先出” ；再比如有些貨物在運(yùn)輸過(guò)程中必須分開(kāi)，不能同批搭配運(yùn)輸?shù)鹊取Ｑb完以后車(chē)皮的門(mén)要鎖住，封條要封好，封條的號(hào)碼還要記錄下來(lái)通知接貨的分公司。 所謂系統(tǒng)分析，主要是了解業(yè)務(wù)流程以便編寫(xiě)響應(yīng)的軟件。實(shí)際上，為緊跟寶潔公司的要求，寶供儲(chǔ)運(yùn)已有了自己的“計(jì)算機(jī)室” ，并于 1996 年建立了一套在 DOS 平臺(tái)上用電話(huà)線連接的企業(yè)內(nèi)部的“原始網(wǎng)絡(luò)” 。這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔(dān)憂(yōu)之外，也使他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供安全、準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，還對(duì)整個(gè)物流各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息非常關(guān)注。以前寶潔發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，寶供馬上就會(huì)去改進(jìn)，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越來(lái)越大，寶供儲(chǔ)運(yùn)的反映速度卻在明顯下降。劉武講起那時(shí)候的事仿佛仍然心有余悸。那陣子我們的業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，全國(guó)已經(jīng)有將近 30 萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，每天的發(fā)運(yùn)量也非常大。寶潔在倉(cāng)庫(kù)管理中一直推行 GMP 管理，為了讓寶供儲(chǔ)運(yùn)的倉(cāng)庫(kù)符合他們的要求，寶潔就把這個(gè) GMP 的概念和要求介紹給對(duì)方，然后來(lái)培訓(xùn)你，讓你嚴(yán)格地按照它這一套東西來(lái)進(jìn)行。在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國(guó)建立一個(gè)運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)作，而且這樣在公司內(nèi)部信息溝通、協(xié)調(diào)起來(lái)也會(huì)比較方便。否則人家又何必來(lái)找你一個(gè)小公司呢？”到 1994 年的時(shí)候劉武注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司。G） 。然而，這種“另類(lèi)做法”不但是寶供儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十倍增長(zhǎng)的關(guān)鍵，同時(shí)也正是我們之所以今天選擇了寶供儲(chǔ)運(yùn)，而不是像一年前那樣找一家證券企業(yè)或者航空公司來(lái)講述“IT 味道”的原因。言語(yǔ)間充滿(mǎn)了信心。整天就奔忙在倉(cāng)庫(kù)和辦公室之間，兩只手接三個(gè)電話(huà)，非常辛苦忙亂。采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)工作的改善也很明顯。從前對(duì)庫(kù)存的核算都是通過(guò)人工進(jìn)行的，在數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率和實(shí)效性上得不到保障，因而庫(kù)存積壓的問(wèn)題也很難得到解決。管理理念和管理方式的飛躍庫(kù)存的管理一直是香山衡器廠的一個(gè)核心問(wèn)題，也是一個(gè)頭疼的問(wèn)題，它直接影響到企業(yè)的采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。公司經(jīng)營(yíng)上表現(xiàn)為注重市場(chǎng)需求和銷(xiāo)售，不斷開(kāi)發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，降低庫(kù)存和成本、縮短生產(chǎn)和采購(gòu)周期、提高資金周轉(zhuǎn)率；對(duì)庫(kù)存、銷(xiāo)售采購(gòu)、主生產(chǎn)計(jì)劃，以及他們相互之間的共享要求較為緊迫，需要對(duì)物料進(jìn)行有效的監(jiān)控，隨時(shí)跟蹤產(chǎn)品市場(chǎng)和物料市場(chǎng)的變化，公司的核心能力主要集中在供需鏈的管理上。生產(chǎn)工藝以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)，以多品種小批量生產(chǎn)為主，輔以大批量生產(chǎn)。正是基于這樣一個(gè)樸素的理由，香山衡器一直在尋找一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理工具，最終選擇了 K/3 系統(tǒng)工業(yè)版。產(chǎn)品種類(lèi)還以每年 15％的速度更新?lián)Q代。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店正在利用信息技術(shù)，大規(guī)模地“擴(kuò)大”各項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至在某種程度上講，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“擴(kuò)大”這個(gè)詞的傳統(tǒng)意義。并且，零售店的備貨狀況也有了極大的提高。在過(guò)去，雇員每天要花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)記錄上千種手工藝和工廠產(chǎn)品的存貨記錄。新工藝節(jié)省了時(shí)間，提高了價(jià)格的精確性，并使雇員的工作時(shí)間轉(zhuǎn)向顧客服務(wù)上，而不是花在煩瑣的價(jià)格核實(shí)上。價(jià)格核實(shí)是根據(jù)價(jià)格檢查清單在標(biāo)簽上配價(jià)的工藝，過(guò)去是參考總價(jià)格單完成的。不僅如此，進(jìn)一步的好處是，排除了原來(lái)以電話(huà)為基礎(chǔ)的過(guò)程中發(fā)生的中間人費(fèi)用，現(xiàn)在只須向衛(wèi)星系統(tǒng)付費(fèi)即可以了。 ”有將近 95％的弗蘭克集團(tuán)的商品都用上了條形碼。在過(guò)去的 3 年間，弗蘭克集團(tuán)已在技術(shù)應(yīng)用上投資了 2500 萬(wàn)美元，對(duì)一家公司做出的重大承諾是 1992 年的銷(xiāo)售額為 億美元。尤尼西斯的歐洲作業(yè)董事鮑勃承運(yùn)人的數(shù)目從 1988 年前的 70 家的減少到 4 家。最初的 1988 年歐洲作業(yè)審計(jì)表明尤尼西斯有 5 個(gè)主要的配送中心和 14 家輔助倉(cāng)庫(kù)，于是，尤尼西斯主動(dòng)關(guān)閉了所有的輔助倉(cāng)庫(kù)并且逐漸停止了 4 個(gè)配送中心的運(yùn)作。UMPS 是一個(gè)MRP 系統(tǒng)，用于預(yù)測(cè)未來(lái)的生產(chǎn)需求，并且可以對(duì)整個(gè)歐洲的作業(yè)進(jìn)行部件來(lái)源、生產(chǎn)和內(nèi)向裝運(yùn)的協(xié)調(diào)。第一項(xiàng)積極行動(dòng)是采用綜合的信息系統(tǒng)來(lái)管理遞送過(guò)程。在歐共體首腦們同意建立一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)的 1 年以后，即 1987 年，尤尼西斯便開(kāi)始了這一進(jìn)程。討論題：從必要性和可能性?xún)煞矫?，分析為什么勞拉勞拉阿什利公司的認(rèn)識(shí)己超出了僅僅降低成本的范圍。事實(shí)上，勞拉勞拉阿什利公司產(chǎn)品的物流交換所。阿什利公司認(rèn)識(shí)到它需要重新對(duì)其現(xiàn)有設(shè)施的布局進(jìn)行分析。如果一位顧客向德國(guó)一家倉(cāng)庫(kù)尋求一種銷(xiāo)售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷(xiāo)，新的供應(yīng)品要過(guò)幾個(gè)月才會(huì)運(yùn)到。阿仟利公司供給鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一方面。阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。阿什利公司卻由于其復(fù)雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤(rùn)下降的局面。在不久的將來(lái)，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國(guó)家。1989 年銷(xiāo)售額增加到 100 萬(wàn)美元，而 1990年則為 130 萬(wàn)美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷(xiāo)售額的 10％。啤酒的新鮮度使之能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)啤酒價(jià)格的5 倍。金剛砂公司在其 ，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運(yùn)輸。這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，而且也是一種獨(dú)一無(wú)二的物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒(méi)有其他哪一家釀酒廠通過(guò)航空將啤酒從美國(guó)出口到日本。Taiyo 資源有限公司是 Taiyo 石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。事實(shí)標(biāo)明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得 30％的市場(chǎng)份額。這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；（2）用成千上萬(wàn)封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（4）由 200 多名雇員組成的銷(xiāo)售隊(duì)伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴(lài)，這是泰勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷(xiāo)手段；（5）廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費(fèi)者手中買(mǎi)回產(chǎn)品，并裝運(yùn)返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時(shí)性包裝。第一步是要大張旗鼓地來(lái)一次總回收。還組織起一支包括J＆ J 公司以及麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部的董事和最高經(jīng)理人員的急救隊(duì)，因?yàn)槭鹿逝c芝加哥西部隔離，而來(lái)自同一批貨的樣品則是正常的，因此該救援隊(duì)判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批貨物中剩余的 萬(wàn)瓶產(chǎn)品。當(dāng)從第一批幾個(gè)死亡案例中被鑒別出11 / 58貨票號(hào)碼后，J＆J 公司立即停止了有責(zé)任工廠的生產(chǎn)。這一恢復(fù)計(jì)劃是一種積極處理危機(jī)的典型事例，值得其他廠商仿效。該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品一一泰勒諾（Tylenol ） ，與芝加哥地區(qū)內(nèi)的 7 起死亡報(bào)道有聯(lián)系。通過(guò)作業(yè)工長(zhǎng)、操作工一起制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，讓現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員承擔(dān)相應(yīng)的管理工作，是工廠9 / 58的管理水平、技術(shù)要素轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力的技術(shù)與管理的結(jié)合體。IE 應(yīng)用的成果要用在社會(huì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展、個(gè)人發(fā)展上。8 / 58⒍5W2H——由問(wèn)題意識(shí)向疑問(wèn)意識(shí)轉(zhuǎn)變 何為問(wèn)題，即問(wèn)題意識(shí)是傳統(tǒng) IE 思維方式，5W2H 即What、Why、Who、Where、When、How、How much 是定型的工作方法。三類(lèi)安全中必須以企業(yè)職工人身安全為中心開(kāi)展安全管理活動(dòng)。（6） 拖欠為零，縮短交貨期——Delivery 短交貨期化是近年來(lái)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)目標(biāo)。推進(jìn)以消除人的作業(yè)浪費(fèi)為中心的活動(dòng)為零活動(dòng)，是降低成本的關(guān)鍵。1995年日本廣島技術(shù)公司王碼電腦公司軟件中心一條生產(chǎn)馬自達(dá)車(chē)門(mén)的生產(chǎn)線換模時(shí)間僅為 47 秒。6 / 58⒋推進(jìn)“七零”生產(chǎn)，生產(chǎn)目標(biāo)由滿(mǎn)足顧客的 QCD 向PICQMDS 轉(zhuǎn)變 以前生產(chǎn)以滿(mǎn)足顧客需求的質(zhì)量、成本、交貨期為目標(biāo)，隨著市場(chǎng)多樣化、個(gè)性化，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更激烈。⒊ “干不完的生產(chǎn)”向“不過(guò)剩制造的生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 大量需求時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的越多，銷(xiāo)售就越多，就能擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)，因此稱(chēng)之為“干不完的生產(chǎn)時(shí)代” 。當(dāng)市場(chǎng)需求一定時(shí)，提高生產(chǎn)率必須減少投入，由 8 人生產(chǎn) 200件。同時(shí)隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)換作業(yè)改善 SMED， “零轉(zhuǎn)換（3 分鐘以?xún)?nèi)） ”時(shí)間縮短，一個(gè)流生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)，取代經(jīng)濟(jì)批量概念成為日本生產(chǎn)的主旋律。⒉從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)大量生產(chǎn)、大量銷(xiāo)售是以生產(chǎn)者為中心的生產(chǎn)，它追求對(duì)生產(chǎn)者而言的效益化、合理化、經(jīng)濟(jì)化。主要表現(xiàn)如下：⒈推進(jìn)方式、思維觀念由改善向改革轉(zhuǎn)變以前推進(jìn)方式的思維觀念是現(xiàn)狀分析改善型，一般是對(duì)已有系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、制定對(duì)策，使其合理化、效率化，其特點(diǎn)是原系統(tǒng)的延續(xù)。了解 IE 在日本的應(yīng)用與發(fā)展歷程，將有助于 IE 在我國(guó)的推行應(yīng)用。隨著日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化，現(xiàn)直接稱(chēng)之為“IE”。綜觀 IE 在日本的應(yīng)用，是由傳統(tǒng) IE 發(fā)展到現(xiàn)代 IE，由大量生產(chǎn)發(fā)展為精益生產(chǎn)，創(chuàng)造了許多體現(xiàn) IE 技術(shù)的新要領(lǐng)和新方法。生產(chǎn)方式由大量生產(chǎn)向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。隨著市場(chǎng)需求多樣化，產(chǎn)品壽命周期短期化，批量生產(chǎn)過(guò)長(zhǎng)的生產(chǎn)周期會(huì)使企業(yè)喪失許多新銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。但如果顧客只需要 200 件，50 件就成為無(wú)用的浪費(fèi)。采取“傻子作業(yè)”即對(duì)人規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序動(dòng)作，對(duì)機(jī)器推進(jìn)不良判斷智能自動(dòng)化，樹(shù)立制造全數(shù)合格品就是成本最低的思想。使物品剛好正時(shí)、保質(zhì)保量送到用戶(hù)手中，消除過(guò)剩生產(chǎn)的浪費(fèi)，稱(chēng)之為“不過(guò)剩制造的時(shí)代” 。因此追求加工、裝配部門(mén)換模調(diào)整、品種變換時(shí)間為零成為主要課題。（3） 浪費(fèi)為零，降低成本——Cost 廣義的浪費(fèi)包括庫(kù)存和不合格品的浪費(fèi)。開(kāi)展 TPM 活動(dòng)，把從確保開(kāi)動(dòng)率的保全思想向確保可動(dòng)率的生產(chǎn)保全轉(zhuǎn)變，使設(shè)備處于想動(dòng)就能開(kāi)動(dòng)的狀態(tài)。（7） 傷害為零，追求安全第一——Safety 企業(yè)的安全活動(dòng)分三類(lèi)：一是企業(yè)職工不受傷害的人身安全；二是企業(yè)環(huán)境不遭到破壞的環(huán)境安全；三是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品能安全使用的產(chǎn)品安全。使以往現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，回到辦公室分析制定改善方案，再到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施轉(zhuǎn)向推進(jìn)三現(xiàn)主義，即由桌子上的 IE 向現(xiàn)場(chǎng)的 IE 轉(zhuǎn)變。窮則思變道出日本IE 推進(jìn)人員的心聲。⒐推進(jìn)作業(yè)管理，尊重人格、人的價(jià)值，實(shí)施自主管理 作業(yè)管理是日本現(xiàn)場(chǎng) IE 應(yīng)用創(chuàng)造出來(lái)的一種先進(jìn)的管理方法。討論題：通過(guò)日本 IE 發(fā)展歷程，你有什么啟發(fā)？10 / 582. 物流的作用美國(guó)強(qiáng)生（Johnson ＆ Johnson）公司的麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部遭受了 1982 年 9 月大危機(jī)的侵襲。J＆ J 公司為何能夠在經(jīng)受一場(chǎng)毀滅性的災(zāi)難后又重新獲得市場(chǎng)份額并重塑領(lǐng)導(dǎo)形象的呢？其主要原因是它善于將物流能力逆轉(zhuǎn)，與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，致力于保護(hù)消費(fèi)者利益，并以高于和超越產(chǎn)品必須具備的品質(zhì)，慢慢地贏得顧客的信賴(lài)并重新鑄成公司產(chǎn)品的安全形象。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚這個(gè)問(wèn)題。J＆ J 公司在傳統(tǒng)上一直與新聞界保持距離，但在這一案例中，它感到坦率和正直會(huì)有助于減少消費(fèi)者恐慌，并專(zhuān)門(mén)提供一輛車(chē)子用于廣為傳播重要信息。既然事發(fā)原因現(xiàn)已被證實(shí)，J＆J 公司就能把精力集中在如何抑制上。然而，在加利福尼亞州再一次發(fā)生了氰化物中毒后，12 / 58各方面都同意完全的回收是最