【正文】 易傳達(dá)下去。惟有成為市場上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，才不會失去它們原有的市場——它們位居領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采行更有利的價(jià)格；也因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位，它們有資源生產(chǎn)全新的產(chǎn)品。他們很少考慮韋爾奇把績效作為GE主要標(biāo)準(zhǔn)的決策?！彼^軟感覺，就是GE追求卓越的文化。具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽的卻是GE當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況以及取得了哪些成就。不過，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為在競技舞臺上數(shù)一數(shù)二的公司。他說：如果是市場的第四或第五位，上面打個(gè)噴嚏，下面就要感冒。對企業(yè)來說，實(shí)力不強(qiáng)大，就沒有機(jī)會生存下去?！皵?shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時(shí)代背景。瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。所以，在實(shí)踐上，韋爾奇并沒有按照某個(gè)按部就班的戰(zhàn)略體系來領(lǐng)導(dǎo)GE，他通常設(shè)定幾個(gè)簡單明確的目標(biāo)，然后去設(shè)法實(shí)現(xiàn)。問：GE取得了如此驕人的業(yè)績，一定有它獨(dú)特的戰(zhàn)略，您能不能跟我們談一談？答：通常人們認(rèn)為一個(gè)好的戰(zhàn)略就是要有一個(gè)嚴(yán)密的戰(zhàn)略規(guī)劃和強(qiáng)有力的實(shí)施舉措?！久浴咳绻闶鞘袌錾吓琶谒幕虻谖宓钠髽I(yè)，你命運(yùn)就是：老大打個(gè)噴嚏，你就染上肺炎。韋爾奇的這些變革理念和實(shí)踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅(jiān)定地說：“變革才剛剛開始！” 這個(gè)說起來似乎有點(diǎn)苛刻，但在韋爾奇看來，你就應(yīng)該有這種精神。解決表面問題后，再解決深層次的問題。4. 要認(rèn)真反思今天的經(jīng)營理念還適不適應(yīng)市場要求，今天的市場地位到底怎樣，當(dāng)你想清楚要變革的時(shí)候，往往思路也差不多出來了?！^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳企業(yè)意識到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識到員工太多，就裁員，而裁完后，當(dāng)過一段時(shí)間市場好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。他說：“管理應(yīng)該是如何對變化做出反應(yīng)，如何隨變革的需要而發(fā)展。韋爾奇說：但到了上個(gè)世紀(jì)末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了整個(gè)產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。韋爾奇的第四個(gè)方面變革，就是實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個(gè)戰(zhàn)略：_從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型“GE是一個(gè)以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡單說，到2000年，GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。_對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動(dòng)模式，以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的這個(gè)模式有點(diǎn)像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。扁平化說起來簡單，其實(shí)很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個(gè)新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時(shí)間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價(jià)值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。你認(rèn)為你召開過的會議都是必要的嗎？□是 □否你認(rèn)為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是 □否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？□是 □否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗(yàn)？□是 □否你是否感到在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？□是 □否如果你的答案有3個(gè)以上是肯定的，說明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。比如：今年2億的營業(yè)額，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。很多員工認(rèn)為：我這項(xiàng)業(yè)務(wù)在美國、甚至在全世界都排老三、老四，這不也很不錯(cuò)嗎？而韋爾奇說：我們要面對現(xiàn)實(shí)，如果你是老三、老四，遇到市場疲軟、波動(dòng)的時(shí)候，老大打個(gè)噴嚏你就要得肺炎。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。不這樣做，80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬變是最不安全的。韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。正因?yàn)橹塾诿魈?，韋爾奇從不得意忘形。誰買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個(gè)好公司。在韋爾奇看來，“如果我們對一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題”?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競爭壓力。但GE人和大部分美國企業(yè)界人士一樣，沒有看到變革的必要性。GE的資深員工，對于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動(dòng)都嗤之以鼻。所以我的態(tài)度很堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。那么，我們?yōu)槭裁床粚W(xué)習(xí)，不研究它呢？退一步說，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應(yīng)該學(xué)習(xí)，至少是揚(yáng)棄173。比如GE的經(jīng)驗(yàn)是什么，如果學(xué)我們學(xué)什么，如果要學(xué)我們怎樣來學(xué)?！芸祟I(lǐng)導(dǎo)秘訣1 率先變革：否則就太遲了【名言】變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著……GE必須主動(dòng)變革，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將。韋爾奇率領(lǐng)通用電氣的員工，進(jìn)行了一系列的、深刻的全面變革。問：全世界都在學(xué)習(xí)GE的管理經(jīng)驗(yàn)，有人提出學(xué)習(xí)GE要根據(jù)自己的國情，我們有些企業(yè)的總體素質(zhì)不夠高，也許學(xué)GE是一種好高騖遠(yuǎn)的行為，不知道李博士怎么看待這個(gè)問題？答：這個(gè)問題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個(gè)人看來，GE的經(jīng)驗(yàn)要不要學(xué)，恐怕要回答一系列問題，而不是三言兩語就能把它說清楚。目前全世界的輿論都認(rèn)為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)?！l(fā)揚(yáng)它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時(shí)宜的東西。韋爾奇旗幟鮮明地提出了一系列思路。當(dāng)時(shí)，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國企業(yè)成功史。1980年美國通貨膨脹率高達(dá)18%。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個(gè)美國經(jīng)濟(jì)?！拔覀円涍^去的輝煌”通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生創(chuàng)辦了這個(gè)公司，近100年來這家公司在美國一直處于前列。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時(shí)間里使公司不斷發(fā)展和完善。對于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時(shí)而來的變革時(shí)機(jī)。u韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動(dòng)，率先變革。【自檢】作為一名管理者，您是否分析過您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場變化的速度，試著寫出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。4. 對經(jīng)營理念的變革韋爾奇提出了一