【正文】 人指出：“西部航空公司處于緊湊的運(yùn)營(yíng)和有效的管理狀態(tài)　　史密斯簡(jiǎn)約的經(jīng)營(yíng)模式顯然已經(jīng)見到了效果。為了使其雇員（超過1100人）非工會(huì)化以使公司更有效的控制工資，西部航空公司實(shí)行了幾項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。只要有可能，公司的飛機(jī)只降落在小型機(jī)場(chǎng)上，這可以大大節(jié)約機(jī)場(chǎng)使用費(fèi)。西部航空公司憑借其低票價(jià)和短程運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略模式取得了顯著的成功。這家公司總部設(shè)在埃爾伯塔省卡爾加里市，服務(wù)于加拿大西部的13個(gè)省，占有加拿大航空市場(chǎng)5％的份額。議會(huì)于2000年5月通過了新的法律，授權(quán)競(jìng)爭(zhēng)管理局懲罰那些參與價(jià)格欺詐的公司?！“咐杭幽么蠛娇展尽　〖幽么蠛娇展荆ˋir Canada）自從2000年兼并了加國(guó)航空公司(Canadian Airline)后就成為該國(guó)僅有的大型航空公司，它占有全國(guó)82％的市場(chǎng)份額?！　∵x擇一個(gè)企業(yè)，談?wù)勀阏J(rèn)為它在環(huán)境管理方面有哪些正確決策和錯(cuò)誤決策。1965～1990年，雅詩(shī)蘭黛公司相繼發(fā)展了旗下的四個(gè)品牌：Aramis、Clinique、Presscriptives和Origins。缺少了主心骨的兩家公司不得不為保持品牌形象苦苦支撐，發(fā)展目標(biāo)大打折扣。阿登。1960～1971年，就職于雅詩(shī)蘭黛化妝品公司曼哈頓總部的員工從8名激增到225名，其中管理人員的比例超過了1/3?！把旁?shī)蘭黛藍(lán)”無孔不入，如何最大限度地取悅消費(fèi)者始終是她最為關(guān)心的頭等大事。　　在大多數(shù)化妝品制造公司依靠傳統(tǒng)的廉價(jià)物品專營(yíng)店、藥店和超市走進(jìn)千家萬戶時(shí)，雅詩(shī)蘭黛對(duì)那些僅僅在價(jià)格上做文章的中檔商場(chǎng)并不感興趣。事業(yè)的成功是否會(huì)同公司一直主張的女性柔美的形象發(fā)生沖突？　　經(jīng)過思考，雅詩(shī)蘭黛又一次敏銳地洞察到了一個(gè)嶄新的發(fā)展機(jī)會(huì)。公司的首條生產(chǎn)線建立后，雅詩(shī)蘭黛將產(chǎn)品銷售到了曼哈頓和布魯克林的美容商店。這一次，化妝品制造商們奮起對(duì)抗這些困難?！　∪欢?，第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，使得包括作家、政府官員在內(nèi)的眾多人士對(duì)美容業(yè)在社會(huì)重的地位和作用產(chǎn)生了懷疑。　　隨著30年代中期美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況的復(fù)蘇，化妝品行業(yè)的收入也持續(xù)攀升。即使在經(jīng)濟(jì)狀況最糟糕的1933年，化妝品的銷售額也比經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前高。在經(jīng)濟(jì)困頓的年代里，它甚至可以為一個(gè)家庭并不富庶的女性在瞬間建立起一種難以名狀的自信。美國(guó)國(guó)內(nèi)的化妝品行業(yè)普遍認(rèn)為，女性用于化妝品的可支配資金已經(jīng)下降，企業(yè)生存正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。公司設(shè)有很多獎(jiǎng)項(xiàng)，并通過考核評(píng)比選出優(yōu)秀代表給予表彰，如全國(guó)銷售大將、培訓(xùn)獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)，甚至還有智能獎(jiǎng)、體能比賽獎(jiǎng)和早操獎(jiǎng)?！　∥靼矖钌念I(lǐng)導(dǎo)們很注意用領(lǐng)導(dǎo)者的品格風(fēng)范（人格魅力）、才干和工作方式影響員工。　　每當(dāng)逢年過節(jié)，即使總裁在國(guó)外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工遠(yuǎn)在重洋的祝福；開會(huì)學(xué)習(xí)，總不會(huì)忘記員工的生日；員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自看望或?qū)懶艈柡颍粏T工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把他們視為自己家庭的喜事而給予熱烈的祝賀，西安楊森創(chuàng)辦《通訊》和《我們的家》等刊物，成了大家溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。95年10月15日西安楊森十歲生日時(shí)，公司舉辦了以“我與西安楊森”為主題的征文大賽；矗立了一座刻有全體員工簽名的豐碑；為“老楊森”頒發(fā)了服務(wù)榮譽(yù)牌；舉辦了一場(chǎng)趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)；組織了一臺(tái)西安楊森人自編自演的文藝晚會(huì)；還操辦了一次職工集體婚禮……鄭鴻董事長(zhǎng)在講話中首先感謝員工們的太太、先生、父母及子女，感謝員工們的家人多年來對(duì)公司的支持。每當(dāng)外地的銷售人員回到公司時(shí)，他們都會(huì)看到“熱烈歡迎銷售雄鷹回家來”的標(biāo)語。”前任美籍總裁羅健瑞Jerry R. Norskog先生說：“我們重視愛國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的敬業(yè)精神，使我們的企業(yè)更具有凝聚力。此事立即引起公司高度重視，銷售總監(jiān)馬上啟程，到這一城市去明察暗訪，事情很快水落石出，總監(jiān)聽銷售主管匯報(bào)工作，“最近搞了什么促銷活動(dòng)？”“銷售不錯(cuò)吧？”“是否工作越做越輕松了？”不到三個(gè)問題，這位主管就心虛了，臉紅了，心跳了，“犯了天條”，自己清楚該怎么辦，當(dāng)天下午，這位主管即離開了公司。他坐了幾次“冷板凳”后，就決定也試一試。凡是西安楊森銷售隊(duì)伍的成員，一律不許給醫(yī)生“回扣”，違反者，立即開除。從而，“競(jìng)爭(zhēng)”不是向新質(zhì)量，短時(shí)間的拜訪醫(yī)藥師發(fā)展，而是向送禮品，給回扣，開一次會(huì)發(fā)給與會(huì)者多少“車馬費(fèi)”等五花八門的污染社會(huì)環(huán)境，敗壞醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的方向發(fā)展?！薄　　?嚴(yán)格制度　　幾年前，大型中外合資的醫(yī)藥制藥公司率先引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷宣傳辦法，拜訪醫(yī)生、藥師，為他們舉行幻燈演講會(huì)，宣傳新產(chǎn)品，講解藥品的藥理，毒理，代謝和臨床試驗(yàn)，使用方法。但偉大是要全社會(huì)認(rèn)可的不會(huì)是三年五載一蹴而就的事情。這意味著長(zhǎng)征者步步都在給井崗山的人民帶來一份實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)。　　在井崗山蜿蜓崎嶇的山路上，七路被命名為紅軍軍團(tuán)的縱隊(duì)，手舉紅旗，肩背為井崗山人民捐贈(zèng)的西安楊森專利產(chǎn)品，唱著“紅高梁，南瓜湯”、“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意”的歌，肩并肩、手拉手的前進(jìn)?！薄　。▎⑹荆┪覀儜?yīng)該具有雁群的意識(shí)，并肩作戰(zhàn)?！　　爱?dāng)某只雁掉隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力?！薄　≡谂囵B(yǎng)“銷售雄鷹”的同時(shí)，西安楊森的領(lǐng)導(dǎo)層還十分注重培養(yǎng)銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。他們這樣解釋自己的“鷹文化”的：　　“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立地作戰(zhàn)。同時(shí)收回全部易蒙停液劑銷毀。并在自己的本職工作中自覺的實(shí)施。從布魯塞爾到古城西安，一個(gè)宗旨，一個(gè)愿望，忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，一份愛心，一份力量。　　正是在美國(guó)強(qiáng)生公司，比利時(shí)楊森公司的經(jīng)營(yíng)理念影響下，西安楊森制藥公司于建立初期就提出了“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康”的企業(yè)宗旨，倡導(dǎo)客戶重視，員工愛戴，同行尊敬，社會(huì)推崇的企業(yè)文化。強(qiáng)生公司立即發(fā)動(dòng)全體員工將全國(guó)市面貨架上的產(chǎn)品全部收回。這強(qiáng)烈而動(dòng)人心弦的銘言，使全球上萬名的員工明了：他們的第一要?jiǎng)?wù)就是服務(wù)于顧客。無論是逢年過節(jié)或是周末，只要顧客要求發(fā)貨，負(fù)責(zé)銷售、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)膯T工毫無怨言，立即組織安排，及時(shí)發(fā)貨。 free such因此，市場(chǎng)導(dǎo)向，顧客至上是我們每位員工的職責(zé)與義務(wù)，只有每位員工在每個(gè)崗位上都盡職盡責(zé)的為顧客服務(wù)，創(chuàng)造性地提供超值的服務(wù)，甚至連顧客都想不到的服務(wù)，我們的企業(yè)才能越辦越有生機(jī)，我們的事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)”。他在若干次大小會(huì)議上講到：“我們的工資是誰付的？我們的水費(fèi)、電費(fèi)是誰付的？我們的工作環(huán)境與條件是誰提供的？是顧客！是顧客掏出腰包中的錢買我們的產(chǎn)品，我們才得以生存。1996年國(guó)家醫(yī)藥管理局組織的中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)50強(qiáng)評(píng)選中，西安楊森又一次榮登榜首。案例改編自江禹我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90％、鎮(zhèn)政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我，原來的小范圍聚會(huì)也不請(qǐng)我參加了，我感覺到被孤立起來?！　∪强刂茊栴}。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。我知道這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了?！　‘?dāng)楊教授聽說公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也要?jiǎng)⒍H自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其它副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行用人不疑的原則，可是教訓(xùn)太大了。　　三、面臨的困惑　　從劉董自身的角度，他請(qǐng)來?xiàng)罱淌?，主要是為了解決以下三大難題?！　≡诼毮懿块T設(shè)置方面，董事會(huì)實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其職能并未與董事會(huì)的需求相吻合。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人?！　蓚€(gè)星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要?！　≌娌豢伤甲h，這就是一個(gè)擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層會(huì)議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個(gè)受過正規(guī)的高等教育。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請(qǐng)來了新近才擔(dān)任公司高級(jí)人事顧問的楊教授。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國(guó)銅業(yè)的霸主。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。經(jīng)過20年的艱苦發(fā)展，偉業(yè)集團(tuán)公司已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)。第二章　組織管理原理在乾隆、嘉慶、道光朝山西商人得勢(shì)之時(shí)，大量金銀滾滾流回山西，“方其盛時(shí)，自數(shù)百兩，數(shù)十萬之家相望，飾亭臺(tái)，聚古玩，買姣童于吳閭，購(gòu)美玉于燕趙，比比也。但在山西人中也不乏有識(shí)之士，他們認(rèn)清了新的形勢(shì)。晉商富裕之際，正是清政府財(cái)政開支開始拮據(jù)之時(shí)，所以晉商成了清政府勒派、勸捐、助餉的主要對(duì)象。1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，在俄國(guó)各地的山西商號(hào)浩劫遂難幸免，損失共折銀達(dá)數(shù)百萬兩。鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)后，洋貨潮水般地涌入中國(guó)市場(chǎng)，嚴(yán)重打擊了中國(guó)民族手工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。到年終，根據(jù)每屆帳期的盈利多寡，東家銀股與職員身股共同參與紅利的分配(一般商號(hào)較好的年份，一個(gè)帳期每股可分2000至3000兩白銀或銀元)。第一，重視對(duì)人員的選拔和培訓(xùn)。晉商對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制主要包括以下三個(gè)方面：①財(cái)東充分信任經(jīng)理，將資本、人事、業(yè)務(wù)、管理全權(quán)委托經(jīng)理負(fù)責(zé)。第四，無論總號(hào)與分號(hào)，其內(nèi)部人員設(shè)置的原則都是“因事設(shè)人”，絕不“因人設(shè)職”，每個(gè)商號(hào)一般從業(yè)人員在10人左右；最后，晉商和其他同業(yè)之間廣泛開展橫向聯(lián)系，建立適當(dāng)?shù)南嗯c關(guān)系。在清朝統(tǒng)治期間，能夠興旺發(fā)達(dá)二百余年的商業(yè)世家，最有名的有：榆次的常家、聶家、太谷的曹家，祁縣的喬家、渠家，平遙的李家等等。他們除專門經(jīng)營(yíng)匯兌業(yè)務(wù)外，還兼營(yíng)存款、放款業(yè)務(wù)，并把匯兌、存款和放款結(jié)合起來，利用承匯期，占用客戶的現(xiàn)金放高利貸，得到了很高的利潤(rùn)。從同治元年至光緒二十年的30年間，是山西票號(hào)發(fā)展的黃金時(shí)期。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，山西商人壟斷了對(duì)象貿(mào)易和西北、東北市場(chǎng)?！“咐簳x商——源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的山西商業(yè)資本　　山西商人，尤其是首創(chuàng)中國(guó)歷史上票號(hào)的山西票號(hào)商人，商路遙遠(yuǎn)，匯通天下，曾在中國(guó)歷史上顯赫一時(shí)。中國(guó)人民大學(xué)《管理學(xué)原理案例教材》案例教材（修訂版）（“十一五”國(guó)家級(jí)規(guī)劃教材；21世紀(jì)工商管理系列教材；精品教材立項(xiàng)項(xiàng)目）第一章　管理的歷史與發(fā)展　　為什么說科學(xué)化、理性化是管理發(fā)展的主要線索？到清代，尤其是19世紀(jì)中葉，山西商幫不斷發(fā)展壯大，具有雄厚的資本，不僅壟斷了中國(guó)北方的貿(mào)易和資金調(diào)度，而且插足亞洲地區(qū)，甚至進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，執(zhí)全國(guó)金融業(yè)之牛耳，逐漸到鼎盛時(shí)期?！　≡趪?guó)內(nèi)金融市場(chǎng)中，山西商人地位舉足輕重。鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)后的十年內(nèi)，僅日升昌、蔚豐厚、日新中三家山西票號(hào)在各地設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)就有35處，分布在全國(guó)23個(gè)城市。在朝鮮、日本，山西商人的貿(mào)易也很活躍，榆次常家從中國(guó)輸出夏布，從朝鮮輸入人參，被稱作“人參財(cái)主”；介休范家，幾乎壟斷了對(duì)日本的生銅進(jìn)口和百貨輸出。首先，財(cái)東作為資本家主要擁有所有權(quán)，授予總經(jīng)理以資金運(yùn)用權(quán)、職員調(diào)配權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)；其次，總經(jīng)理坐鎮(zhèn)總號(hào)，除管理總號(hào)內(nèi)部各項(xiàng)事務(wù)外，就是對(duì)各地分號(hào)進(jìn)行宏觀調(diào)控；第三，分號(hào)經(jīng)理，也稱掌柜，擁有所在商號(hào)的業(yè)務(wù)開拓權(quán)、資金運(yùn)用權(quán)和人員管理權(quán)，但機(jī)構(gòu)設(shè)置、資金調(diào)度、人事任免和盈利分配等重大權(quán)限均由總號(hào)控制。一旦被聘用,財(cái)東便委以全權(quán),并始終恪守用人不疑、疑人不用之道,對(duì)經(jīng)理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)概不過問,讓其放手經(jīng)營(yíng),靜候年終決算報(bào)告。晉商對(duì)普通員工的選拔、培訓(xùn)和日常管理有一套較完整的制度規(guī)范。職工的身股與財(cái)東的銀股共同參加分紅，頂身股最高者為掌柜(經(jīng)理)?！　x商的衰落　　實(shí)力雄厚的晉商顯赫一時(shí)，但最后于20世紀(jì)初被迫退出歷史舞臺(tái)。隨著外國(guó)商品的輸入，海上運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展，鐵路和內(nèi)河航運(yùn)業(yè)的開通，沙俄對(duì)華貿(mào)易由陸路改由天津、大連、海參威海上運(yùn)輸，這就改變中國(guó)舊有的物資運(yùn)輸路線，山西作為中國(guó)對(duì)俄、歐貿(mào)易陸上商路要沖的地位逐步廢弛，山西商人活動(dòng)的舞臺(tái)逐步縮小以至消失。辛亥革命后，國(guó)內(nèi)戰(zhàn)事頻繁，晉幫商號(hào)在戰(zhàn)爭(zhēng)中損失慘重，如天成亨票號(hào)僅漢口、西安、成都三處就被土匪搶劫白銀100多萬兩，待大局穩(wěn)定，共計(jì)虧損200余萬兩；其它票號(hào)也都有程度不同的損失，幾乎無一幸免?！　x商的思想意識(shí)是與封建剝削制度相適應(yīng)的，他們只以獲得殖貨之利為滿足，習(xí)慣沿用舊法經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)漸為他人所奪。如晉商所經(jīng)營(yíng)的票號(hào)，未能及時(shí)改組為現(xiàn)代銀行，在外國(guó)銀行林立于中國(guó)之時(shí)不戰(zhàn)自潰。在來勢(shì)兇猛的外國(guó)資本打擊下，病入膏肓的山西商人資本只能步步退守，由于無法盈利以至最后被迫關(guān)門?！“咐阂粋€(gè)成功企業(yè)家的難題　　一、開場(chǎng)白　　2004年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，有一個(gè)被當(dāng)?shù)厝艘宰院赖泥l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)集團(tuán)公司。90年代以后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購(gòu)入后三個(gè)月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國(guó)，效益十分可觀。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大。辦公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開會(huì)，門未關(guān)緊，本地方言的爭(zhēng)論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。他不由得涌起一種莫明其妙的激動(dòng)與興奮……。劉月先生既是集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股（獨(dú)資）公司的董事長(zhǎng)、法人代表。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式，同時(shí)又帶有濃重的家族式風(fēng)格，劉董的幾個(gè)副總都是和自己關(guān)系比較好的戰(zhàn)友，最初正是這種團(tuán)結(jié)的力量才使偉業(yè)集團(tuán)渡過了一次次難關(guān)。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才確定了集團(tuán)公司最新組織圖。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。我只好再次集權(quán)，如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間?！　《菦Q策風(fēng)險(xiǎn)問題。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。過去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包，拜個(gè)年什么的，就會(huì)