【正文】 年的運營中，西部航空公司實現(xiàn)了穩(wěn)定的增長，每乘客公里收入（這是航空產(chǎn)業(yè)一項關(guān)鍵的運營指標(biāo)）在2000年的頭4個月里增長了54％。西部航空公司保持了持續(xù)的盈利記錄?！钡?，有些專家認(rèn)為，史密斯進(jìn)入全國市場的戰(zhàn)略決策可能是一種賭博，西部航空公司的勝敗在此一舉。與此同時，西部航空公司的競爭對手加拿大航空公司，在2000年夏季也啟動了它的低價航班業(yè)務(wù)，專門服務(wù)于西部航空公司占據(jù)的加拿大西部市場?！　栴}：　　你認(rèn)為西部航空公司具有何種競爭優(yōu)勢？加拿大航空公司具有何種競爭優(yōu)勢？解釋你的理由?！　∷沟俜摇　∧銓ξ鞑亢娇展镜娜珖鴶U展戰(zhàn)略怎么看？你會給史密斯什么建議？案例資料來源：, “Taking Off? And for a Lot Less,” New York Times, June 3, 2000?！∷伎碱}：　　產(chǎn)品的市場生命周期包括哪幾個階段？每個階段的特點是什么？　　企業(yè)為什么要進(jìn)行多元化經(jīng)營？　　多元化經(jīng)營有幾種方式？請舉出每種方式的典型例子?！　∑髽I(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營的過程中會遇到什么樣的困難？應(yīng)該怎樣解決這些困難？　　評估企業(yè)市場競爭力的指標(biāo)有哪些？請對你熟悉的一家公司的市場競爭力進(jìn)行簡單評估?！“咐喝饧瘓F(tuán)　　三菱是日本最大的集團(tuán)公司——由很多附屬公司構(gòu)成，1995年的聯(lián)合銷售額為1840億美元。在這個核心集團(tuán)公司之外是幾百個其他的與三菱相關(guān)的子公司和附屬公司。他們在很多情況中互相使用對方的產(chǎn)品和服務(wù)——位于伊利諾斯的三菱汽車的鉆石星工廠的供應(yīng)商，就是25家三菱或與三菱相關(guān)的公司。三菱銀行和部分其他三菱金融公司是新事業(yè)的一個主要資金源泉，如果集團(tuán)公司成員碰　　到困難的市場條件或財務(wù)問題，這些金融公司就是一個金融安全網(wǎng)。例如，在向位于弗吉尼亞州的一家新的發(fā)電廠提供汽輪機的競爭中，三菱重工敗給了西門子公司，而這家發(fā)電廠是由三菱公司擁有全部所有權(quán)的鉆石能源公司建造的?！　〗陙恚獾墓驹诿绹推渌胤酵瞥隽舜罅康南M性產(chǎn)品，都被標(biāo)以三顆鉆石的標(biāo)志，代表創(chuàng)始的三大經(jīng)營業(yè)務(wù)——三菱汽車公司的汽車和卡車、三菱電器的大屏幕電視和移動電話、三菱重工的空調(diào)。在幾種產(chǎn)品中，一家或多家三菱公司都是沿著行業(yè)的價值鏈，在不同階段進(jìn)行運作——從零件生產(chǎn)到裝配、運輸、包裝和銷售。很多觀察家認(rèn)為，日本公司的集團(tuán)公司模式使日本公司在國際市場上有著重大的競爭優(yōu)勢?！薄　栴}：　　你認(rèn)為三菱集團(tuán)的競爭優(yōu)勢在什么地方？解釋你的理由?！　∧阏J(rèn)為在我國有哪些公司采用了與三菱相類似的多元化經(jīng)營方式？他們都涉足了哪些領(lǐng)域？請舉例詳細(xì)說明?！∷伎碱}：　　國際化經(jīng)營的發(fā)展一般要經(jīng)歷哪些階段？　　　　　　　　我國企業(yè)在國際化經(jīng)營中有哪些比較成功的典型例子？他們分別采用了什么樣的戰(zhàn)略和什么樣的組織結(jié)構(gòu)？多年以來，東芝公司一直把技術(shù)許可協(xié)議、合資公司和戰(zhàn)略聯(lián)盟作為公司戰(zhàn)略的奠基石。　　東芝的首席執(zhí)行官佐藤（Fumio Sato） 一直認(rèn)為：對于一家志在全球的高技術(shù)電子公司來說，建立合資公司和組建戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司戰(zhàn)略的一個有益補充?！　|芝公司主要的24個戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資公司中主要包括：　　▲同IBM建立的另外兩個合資公司主要是開發(fā)計算機存儲芯片，其中一種是快閃存儲芯片，這種芯片即使在停電之后依然可以存儲數(shù)據(jù)。同瑞典的愛立信公司——全球最大的通信制造商之一，建立聯(lián)盟，主要用來開發(fā)移動通信設(shè)備。同太陽系統(tǒng)公司最大的生產(chǎn)以微處理器為基礎(chǔ)的工作站的公司，建立了合作公司，主要是用來為太陽微系統(tǒng)公司提供便攜式工作站，使東芝公司的產(chǎn)品包含太陽公司的一些設(shè)備，從而可以控制發(fā)電廠的運作，控制高速公路的交通，以及監(jiān)控自動化制造過程?；ㄙM10億美元同IBM和西門子建立聯(lián)盟，開發(fā)和生產(chǎn)下一代DRAM——（大約有8000頁打印紙那么多的信息）。同蘋果計算機公司開發(fā)以CDROM為基礎(chǔ)的能夠插入電視的多媒體播放器。同時代華納公司的娛樂分公司建立合資項目，設(shè)計高級的交互式有線電視技術(shù)?！　〉侥壳盀橹?，雖然在一些相關(guān)項目上東芝可能同競爭對手存在這潛在的沖突，但是東芝公司的所有這些合作伙伴關(guān)系還沒有哪一個沒有起到良好的作用。東芝的管理層認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資公司是一個有效的途徑，它有助于幫助公司迅速地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，同那些有能力的合作伙伴分?jǐn)傄恍┬坌牟捻椖克鶐淼某杀?，對日本外的地理市場提高公司的?zhǔn)入程度。東芝公司采用的是全球戰(zhàn)略還是多國戰(zhàn)略？解釋你的觀點。東芝公司是否還采用了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略？如果有，請說明是哪種多元化經(jīng)營方式。舉例說明我國有哪些知名的企業(yè)采用了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，并將其與東芝公司的戰(zhàn)略進(jìn)行對比，分析二者在戰(zhàn)略上的異同點?！∷伎碱}：　　相對于其他社會組織，企業(yè)有何特點？　　產(chǎn)權(quán)和所有權(quán)的定義各是什么？　　企業(yè)一般可以分為幾種形態(tài)？各自的特點又是什么？　　什么是資本構(gòu)成？什么因素影響資本構(gòu)成？在市場經(jīng)濟(jì)條件下，收縮國有資本管理跨度、運行層級和股權(quán)比重，加速國有經(jīng)濟(jì)從一般競爭性領(lǐng)域退出，是國有企業(yè)改革的大勢所趨，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和國有資本保值增值的必然選擇?！　」枮I啤酒始建于1900年，是中國第一家啤酒廠。作為哈爾濱市的骨干國有企業(yè)，曾一度陷入徘徊局面。 　　作為一個國有企業(yè)，哈啤的每一次發(fā)展變革，作為出資人的哈爾濱市政府都起了主導(dǎo)作用?！　≡诒姸嗟母倶?biāo)者中，世界最大的啤酒生產(chǎn)商AB集團(tuán)獲得哈爾濱市政府的信任，一舉拿下哈啤控制權(quán)?！　‘?dāng)然，此次轉(zhuǎn)讓，哈爾濱市政府有著更深遠(yuǎn)的考慮。能否打好國有企業(yè)改革這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，直接關(guān)系到老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略的有效實施。盡管哈啤是市屬重點企業(yè)，如果哈爾濱市繼續(xù)保留對哈啤的控制權(quán)，作為完全市場化的產(chǎn)業(yè)，由于資金等諸多因素的限制，有可能影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。目前，用轉(zhuǎn)讓股權(quán)的收益建立的國有企業(yè)改革基金，已經(jīng)開始發(fā)揮重要作用。哈啤股權(quán)轉(zhuǎn)讓伊始，各種媒體的報道鋪天蓋地。 　　哈爾濱市政府有關(guān)負(fù)責(zé)人在接受記者采訪時說了這樣一段話：“在當(dāng)時情況下，如果我們放棄股權(quán)轉(zhuǎn)讓，各方都會接受，事情也會隨之平靜下來。哈啤國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓之所以能夠成功，很大程度取決于在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上敢于決策，這也是省委、省政府支持的結(jié)果?！薄∵@位負(fù)責(zé)人說，面對當(dāng)時的情況，惟一需要選擇的是敢不敢于承擔(dān)責(zé)任。 　　在國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中，輿論過多的是關(guān)注國有資產(chǎn)是否流失或增值的問題，這種關(guān)注又往往是單純把轉(zhuǎn)讓的價格與資產(chǎn)的評估價或賬面價進(jìn)行比較。哈啤集團(tuán)認(rèn)為，此次國有股轉(zhuǎn)讓是在全面考慮國有資產(chǎn)價值的三個方面的基礎(chǔ)上一步一步扎實推進(jìn)的。能夠根據(jù)企業(yè)的資源基礎(chǔ)和發(fā)展趨勢，面對戰(zhàn)略投資者，既考慮最大限度地實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，又為企業(yè)未來的發(fā)展著想，在政府現(xiàn)實需要與企業(yè)未來發(fā)展之間，找到平衡點，慎重決策?！　」〖瘓F(tuán)是哈爾濱的優(yōu)勢企業(yè)，是香港上市公司，對這樣一個國有股份全流通的企業(yè)實施股權(quán)轉(zhuǎn)讓，在國內(nèi)沒有先例。這時候最需要的是敢于對歷史負(fù)責(zé)任的勇氣和不爭論、埋頭實干的精神。按照國際慣例轉(zhuǎn)讓哈啤國有股份，在保證國有投資收益最大化的同時，通過強強聯(lián)手，確保企業(yè)健康發(fā)展，探索改革的新路子。”　　“這是黑龍江國企改革的樣板，既實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值、增值，又拉動了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，實現(xiàn)了哈藥集團(tuán)與國際資本的對接，打破了國有獨資?！　嵺`證明，哈啤的重組是成功的。這些都是投入再多的廣告也是無法做到的，哈爾濱在世界的知名度大增。普遍認(rèn)為作為中國地方政府，在這次轉(zhuǎn)讓國有股的過程中，能夠始終注意堅持依法、透明、公開、公正和平等交易，樹立了誠實、守信、遵守法律和遵循市場規(guī)則的良好的國際形象。同時充分說明，哈爾濱的投資環(huán)境好，發(fā)展機遇大，參與老工業(yè)基地的調(diào)整改造會帶來很大的回報。　思考題：　　有人說企業(yè)只要抓好內(nèi)部運營管理就可以了，你認(rèn)為他的觀點對嗎？　　環(huán)保理念僅僅是口號嗎？它對企業(yè)經(jīng)營有現(xiàn)實意義嗎？　　企業(yè)僅僅是為股東利益服務(wù)的嗎？其他的利益相關(guān)者有哪些？　　　案例：強生公司的“泰諾”事件　　強生公司是全球馳名的保健品制造商，在1981年《幸?！冯s志評選的全美500強企業(yè)中位列第68名，年銷售額高達(dá)59億美元。日用保健品在強生公司中的比重最大，包括：化妝品、婦女用品、衛(wèi)生品、嬰兒用品、急救用品和非處方藥物。　　自創(chuàng)立之日起，強生公司一直至力于創(chuàng)造和保持對用戶負(fù)責(zé)、讓顧客信任的企業(yè)形象?！　√┲Z是強生公司70年代末80年代初的明星產(chǎn)品。1959年，強生公司收購兼并了麥克尼爾實驗室公司，泰諾自然而然地歸屬到強生產(chǎn)品序列中。第一階段的廣告攻勢是針對內(nèi)科醫(yī)生的，到1974年，在各醫(yī)院、診所的內(nèi)科醫(yī)生的積極響應(yīng)下，泰諾的銷售額已突破5000萬美元。經(jīng)過3年強大的廣告攻勢，泰諾竟一舉成為美國日常保健用品中銷量量大的品牌。G公司的寶潔冠牌牙膏。到1982年，%的份額，占到強生公司總銷售額的8%，而利潤則占到公司總利潤的17%！在競爭激烈的止痛藥市場中，泰諾獨領(lǐng)風(fēng)騷?！　?982年9月底的一天上午，在美國新澤西洲新布倫瑞克市強生公司總部大樓的五層會議室里董事長詹姆斯克萊爾討論一些關(guān)系到公司發(fā)展遠(yuǎn)景但目前并不太急迫的事務(wù)。然而，一陣急促的敲門聲打破了這里的平靜，招行董事亞瑟 他帶來了一個令人震驚的消息：在芝加哥，有幾位病人因服用了強生公司的泰諾膠囊而中毒身亡?！　》ㄡt(yī)在受害者家中的藥瓶里先后又發(fā)現(xiàn)另外10粒膠囊中也含有氰化物，這些膠囊的紅色外皮有些褪色并微微腫脹，膠囊里的白色粉末已變成了灰色?！　娚镜闹鞴苋藛T是在接到各媒體記者要求他們就泰諾膠囊中毒事件加以評論的電話后，才知道這一悲劇的?！　♀糁碌膹娚狙杆俨扇⌒袆樱鸭嚓P(guān)資料來核查事實，他們很快搞清了受害者的情況、死因、有毒　　膠囊藥瓶的標(biāo)簽號碼、出售這些藥的商店、膠囊制造日期及其批發(fā)分銷渠道等詳細(xì)資料。全美所有藥店和超級市場都把泰諾膠囊從貨架上取下來?！　∵@神秘的污染空間來自何方？警告很快就認(rèn)定氰化物不是在泰諾膠囊制造過程中被有意或無意投放進(jìn)去的?！　∫虼耍抖具^程肯定是在藥品流通領(lǐng)域發(fā)生的。如果不是這樣的話，中毒事件應(yīng)該在更大的范圍內(nèi)發(fā)生，而不應(yīng)僅僅局限于芝加哥地區(qū)。　　　泰諾膠囊中毒事件發(fā)生后，強生公司擬定了一項重整旗鼓的恢復(fù)計劃，計劃分為3個步驟?！　‘?dāng)搞清氰化物不是在生產(chǎn)過程中被投入膠囊的這一事實以后，強生公司進(jìn)入了計劃的第二階段。與此同時，強生公司在全國范圍內(nèi)回收了所有進(jìn)入市場的泰諾膠囊，其總數(shù)多達(dá)3100萬瓶，總值超過1億美元?！　榱藢⑸形词褂玫奶┲Z膠囊從零售商和消費者手中買回來并運到處理地點處置，強生公司承受了超過1億美元的直接經(jīng)濟(jì)損失。應(yīng)付與中毒事件有關(guān)的產(chǎn)品責(zé)任訴訟預(yù)計將耗費強生公司上百萬美元。許多人認(rèn)為泰諾這個牌子從此就完了?！　≈卸臼录l(fā)生一個月后，強生公司進(jìn)行了一次民意調(diào)查。雖然他們中87%的人認(rèn)為泰諾的制造商對致死事件沒有責(zé)任，但61%的受訪者仍聲稱以后不會再買泰諾膠囊了。　　強生公司陷入了進(jìn)退兩難的窘境。如今，真的就要因這幾天的災(zāi)難而將這一切努力毀個精光嗎？強生公司顯然不甘心如此?？闪硪环矫?，如果強生公司繼續(xù)觀望等待，對手們尺會乘機搶占更多的市場。盡管調(diào)查結(jié)果顯示消費者對泰諾喪失興趣了，但強生公司仍決定保留泰諾這個牌子。要想知道消費者真正會做什么，最好的辦法是把產(chǎn)品重新投放市場，讓消費者來選擇。為了重新贏得老顧客的信心，強生公司通過電視廣告稱它會不惜一切代價捍衛(wèi)泰諾的榮譽。蓋茨在電視上說：“20多年來，泰諾贏得了醫(yī)務(wù)人員和1億美國人民的信任，我們對此無比珍惜，決不會讓她受到玷污。”　　與此同時，強生公司盡量鼓勵顧客服用泰諾藥片，因為藥片比膠囊更難遭受蓄意破壞。除此之外，強生公司還在周日的報紙廣告上印發(fā)了7600萬份訂購券。新型的泰諾膠囊包裝為三重密封：盒蓋用強力膠緊粘住，打開時得把它撕開，痕跡非常明顯。瓶口又被一層箔紙從里面封住?！?，但強生公司堅信這會使消費者恢復(fù)對泰諾膠囊的信心，促進(jìn)銷售。那些在恐慌中已把所有泰諾藥品都扔掉了顧客，可以撥打免費電話重新訂貨?！　〕舜笞鰪V告外，強生公司還發(fā)動了其國內(nèi)各經(jīng)銷處的2000多名推銷人員游說醫(yī)生和藥劑師，請求他們繼續(xù)向顧客推薦泰諾膠囊藥片。競爭對手們卻抓住這一時機大獲其利。　　但隨著時間的推移，人們（包括競爭者們）發(fā)現(xiàn)，情況正逐漸朝著有利于強生公司的方向發(fā)展著。該雜志還刊登了部分讀者的看法，他們認(rèn)為泰諾“可靠、真實”，而強生公司非常“誠實和真誠”。　　溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。但是近3年來，公司的利潤開始下降。　　2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。 　　蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯誤的。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高?！∷伎碱}：　　什么是組織管理?　　組織管理面臨的主要問題是什么？ 　　如何理解組織管理的本質(zhì)？　　組織管理的機制和機理各包含哪些內(nèi)容?　　組織管理的業(yè)務(wù)技術(shù)層面涉及哪些方面?　　管理協(xié)調(diào)的實質(zhì)是什么?如何理解?　　領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源有哪些?　　管理協(xié)調(diào)的三種基本類型是什么?　　組織管理的主要工作是什么?　　管理者工作的職能包括哪些?第十一章　組織結(jié)構(gòu)　　正確處理決策權(quán)限關(guān)系的基本原則是什么？如何把握集權(quán)與分權(quán)的尺度？　　程序化有哪些好處？　　影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和建立的因素主要有哪些？　　比較幾種基本的組織結(jié)構(gòu)形式，指出各自的利弊及其適用范圍?！“咐治觯簥W迪康公司組織結(jié)構(gòu)變革　　奧帝康公司(Oticon A/S)是世界第三大助聽器生