【正文】 業(yè)資源配置的方式有幾種？如何對(duì)企業(yè)的資源平衡配置？　　請(qǐng)解釋波士頓矩陣?yán)碚摰膬?nèi)容和運(yùn)用。 and J. Baglole, “Canada’s WestJet Battles Giant,” Wall Street Journal, April 24, 2000.第六章　多元化經(jīng)營戰(zhàn)略史密斯會(huì)怎樣應(yīng)用SWOT分析開發(fā)它的全國化戰(zhàn)略？請(qǐng)利用案例的信息做一個(gè)簡要的SWOT分析?！　∥鞑亢娇展静捎玫氖鞘裁锤偁帒?zhàn)略？解釋你的觀點(diǎn)。雖然一些產(chǎn)業(yè)分析家認(rèn)為，工會(huì)化的加拿大航空公司要達(dá)到非工會(huì)化的西部航空公司的成本結(jié)構(gòu)絕非易事，但也有人認(rèn)為，西部航空公司也許擴(kuò)張得過度了，它擴(kuò)張的速度超過了它所服務(wù)得區(qū)域市場需求的增長速度。為了適應(yīng)向全國市場的擴(kuò)張，西部航空公司又訂購了20架波音737飛機(jī)，這些飛機(jī)將在未來8年里陸續(xù)交付，此外，公司還計(jì)劃租賃10架飛機(jī)。乘客投訴不多。加拿大消費(fèi)者協(xié)會(huì)的發(fā)言人指出：“西部航空公司處于緊湊的運(yùn)營和有效的管理狀態(tài)2000年4月的平均上座率達(dá)到78％，高于1999年同期71％的水平?！　∈访芩购喖s的經(jīng)營模式顯然已經(jīng)見到了效果。1999年的利潤總額為400萬加元。為了使其雇員（超過1100人）非工會(huì)化以使公司更有效的控制工資，西部航空公司實(shí)行了幾項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃?！　≌缭S多戰(zhàn)略所表明的，史密斯堅(jiān)持使公司的運(yùn)營成本保持在低水平上。只要有可能，公司的飛機(jī)只降落在小型機(jī)場上，這可以大大節(jié)約機(jī)場使用費(fèi)。旅客乘機(jī)無須機(jī)票，只憑一個(gè)確認(rèn)號(hào)即可。西部航空公司憑借其低票價(jià)和短程運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略模式取得了顯著的成功。史密斯（Stephen C. Smith）作出了一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，要使該公司成為一家全國范圍的公司。這家公司總部設(shè)在埃爾伯塔省卡爾加里市，服務(wù)于加拿大西部的13個(gè)省，占有加拿大航空市場5％的份額。西部航空公司是一家低價(jià)航空公司，正在尋求極不穩(wěn)定的航空市場中均衡的客源。議會(huì)于2000年5月通過了新的法律，授權(quán)競爭管理局懲罰那些參與價(jià)格欺詐的公司。消費(fèi)者抱怨航班座位被過度的預(yù)訂，辦理登機(jī)時(shí)經(jīng)常要排長隊(duì)，往呼叫中心打電話經(jīng)常要等半個(gè)多小時(shí)，飛往相鄰省份的機(jī)票價(jià)格比飛往歐洲的還貴?！“咐杭幽么蠛娇展尽　〖幽么蠛娇展荆ˋir Canada）自從2000年兼并了加國航空公司(Canadian Airline)后就成為該國僅有的大型航空公司，它占有全國82％的市場份額?！∷伎碱}：　　企業(yè)戰(zhàn)略可以分為哪幾個(gè)層次？每個(gè)層次的具體內(nèi)容和追求的目標(biāo)是什么？　　什么是非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢？為什么采用非直接競爭態(tài)勢而不采用直接競爭？　　競爭的基本戰(zhàn)略有哪幾種？請(qǐng)分別舉出每種基本戰(zhàn)略的典型例子并具體描述?！　∵x擇一個(gè)企業(yè)，談?wù)勀阏J(rèn)為它在環(huán)境管理方面有哪些正確決策和錯(cuò)誤決策。經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)、廣泛的媒體宣傳，它們最終和龍頭品牌雅詩蘭黛殊途同歸，成為美容行業(yè)當(dāng)仁不讓的領(lǐng)袖。1965～1990年，雅詩蘭黛公司相繼發(fā)展了旗下的四個(gè)品牌：Aramis、Clinique、Presscriptives和Origins。雅詩蘭黛成為化妝品制造業(yè)唯一健在的女創(chuàng)始人，她把握住這個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，迅速壯大實(shí)力。缺少了主心骨的兩家公司不得不為保持品牌形象苦苦支撐，發(fā)展目標(biāo)大打折扣。魯賓斯基壽終正寢；次年，伊麗莎白阿登。60年代末，雅詩蘭黛的銷售額突破了4000萬美元的大關(guān)，卻還是低于另兩個(gè)高檔化妝品品牌海倫娜1960～1971年，就職于雅詩蘭黛化妝品公司曼哈頓總部的員工從8名激增到225名，其中管理人員的比例超過了1/3?！　〗?jīng)過一日千里的發(fā)展黃金期，雅詩蘭黛的市場不斷壯大，高水平管理人員的加入成了公司持續(xù)發(fā)展的重要保證?！把旁娞m黛藍(lán)”無孔不入，如何最大限度地取悅消費(fèi)者始終是她最為關(guān)心的頭等大事。1948年，雅詩蘭黛進(jìn)軍Saks第五大道，之后又依靠著頑強(qiáng)的意志和卓越的產(chǎn)品性能成功地打進(jìn)了馬歇爾　　在大多數(shù)化妝品制造公司依靠傳統(tǒng)的廉價(jià)物品專營店、藥店和超市走進(jìn)千家萬戶時(shí)，雅詩蘭黛對(duì)那些僅僅在價(jià)格上做文章的中檔商場并不感興趣。反復(fù)權(quán)衡、仔細(xì)論證之后，雅詩蘭黛決定將提高品牌聲望作為突破點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)了包裝樣式，開始了大張旗鼓的品牌推廣活動(dòng)。事業(yè)的成功是否會(huì)同公司一直主張的女性柔美的形象發(fā)生沖突？　　經(jīng)過思考，雅詩蘭黛又一次敏銳地洞察到了一個(gè)嶄新的發(fā)展機(jī)會(huì)。她們擁有了更多可供個(gè)人支配的收入，在自我形象和社會(huì)生活上有了更廣闊的選擇空間。公司的首條生產(chǎn)線建立后，雅詩蘭黛將產(chǎn)品銷售到了曼哈頓和布魯克林的美容商店?！　《?zhàn)結(jié)束后，雅詩蘭黛的化妝產(chǎn)品已經(jīng)風(fēng)靡紐約。這一次，化妝品制造商們奮起對(duì)抗這些困難。雖然化妝品行業(yè)沒有向某些領(lǐng)域那樣受到過多的戰(zhàn)時(shí)管制，但它也難以避免地面臨著戰(zhàn)爭帶來的資源短缺問題?！　∪欢诙问澜绱髴?zhàn)的爆發(fā)，使得包括作家、政府官員在內(nèi)的眾多人士對(duì)美容業(yè)在社會(huì)重的地位和作用產(chǎn)生了懷疑。這段時(shí)期內(nèi)美國市場上的銷售經(jīng)驗(yàn)為雅詩蘭黛美容用品日后大行其道提供了肥沃的土壤?！　‰S著30年代中期美國經(jīng)濟(jì)狀況的復(fù)蘇，化妝品行業(yè)的收入也持續(xù)攀升。在最艱難的經(jīng)濟(jì)時(shí)期里，雅詩蘭黛仍然堅(jiān)持關(guān)注消費(fèi)者的需求。即使在經(jīng)濟(jì)狀況最糟糕的1933年，化妝品的銷售額也比經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前高。”基于這樣的認(rèn)識(shí)，雅詩蘭黛有的放矢地設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝形象、銷售途徑和生產(chǎn)技術(shù)，產(chǎn)品的親和性與價(jià)值體現(xiàn)成為她強(qiáng)調(diào)的重中之重。在經(jīng)濟(jì)困頓的年代里，它甚至可以為一個(gè)家庭并不富庶的女性在瞬間建立起一種難以名狀的自信。盡管年輕的雅詩蘭黛非常清楚經(jīng)濟(jì)危機(jī)的后果，她卻從另一個(gè)角度詮釋了當(dāng)時(shí)的化妝品市場。美國國內(nèi)的化妝品行業(yè)普遍認(rèn)為，女性用于化妝品的可支配資金已經(jīng)下降，企業(yè)生存正面臨著巨大的挑戰(zhàn)?！　∷伎碱}：　　西安楊森成功地運(yùn)用了哪些傳統(tǒng)管理文化因素？　　這些傳統(tǒng)管理因素發(fā)揮積極作用的前提是什么？第四章　企業(yè)環(huán)境管理概述　　引導(dǎo)案例：至尊品牌，雅詩蘭黛　 　　20世紀(jì)30年代，美國發(fā)生了全國范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。公司設(shè)有很多獎(jiǎng)項(xiàng)，并通過考核評(píng)比選出優(yōu)秀代表給予表彰，如全國銷售大將、培訓(xùn)獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)，甚至還有智能獎(jiǎng)、體能比賽獎(jiǎng)和早操獎(jiǎng)。每當(dāng)公司舉辦愛國主義教育時(shí)，他沒有把自己當(dāng)外人，而且還帶頭參加，他說“我熱愛中國”，在這個(gè)平均年齡僅29歲的楊森大家庭里，董事長的年齡可能也算是最大的了，但在長距離行軍中，她依然負(fù)責(zé)走在隊(duì)伍的最前面，甚至帶領(lǐng)小組隊(duì)員一路歌聲一路笑，極大地鼓舞了士氣?！　∥靼矖钌念I(lǐng)導(dǎo)們很注意用領(lǐng)導(dǎo)者的品格風(fēng)范（人格魅力）、才干和工作方式影響員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把期望員工善待顧客的行為落實(shí)到自己善待員工的行動(dòng)中，要求員工做到的，領(lǐng)導(dǎo)首先要做到，為員工作好客戶服務(wù)起模范表率作用?！　∶慨?dāng)逢年過節(jié)，即使總裁在國外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工遠(yuǎn)在重洋的祝福；開會(huì)學(xué)習(xí)，總不會(huì)忘記員工的生日；員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自看望或?qū)懶艈柡?；員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把他們視為自己家庭的喜事而給予熱烈的祝賀，西安楊森創(chuàng)辦《通訊》和《我們的家》等刊物，成了大家溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。有的員工懷著身孕還謝絕了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，加班干到深夜一點(diǎn)多鐘才由丈夫扶著回家。95年10月15日西安楊森十歲生日時(shí)，公司舉辦了以“我與西安楊森”為主題的征文大賽；矗立了一座刻有全體員工簽名的豐碑；為“老楊森”頒發(fā)了服務(wù)榮譽(yù)牌；舉辦了一場趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)；組織了一臺(tái)西安楊森人自編自演的文藝晚會(huì)；還操辦了一次職工集體婚禮……鄭鴻董事長在講話中首先感謝員工們的太太、先生、父母及子女，感謝員工們的家人多年來對(duì)公司的支持。員工們說：“我愛楊森大家庭！”正是西安楊森這獨(dú)特的企業(yè)文化。每當(dāng)外地的銷售人員回到公司時(shí)，他們都會(huì)看到“熱烈歡迎銷售雄鷹回家來”的標(biāo)語?！　」径麻L鄭鴻女士說：“西安楊森——員工之家！這是一個(gè)幸福的家，一個(gè)給你帶來自豪的家，一個(gè)能夠幫助你成長的家?！鼻叭蚊兰偛昧_健瑞Jerry R. Norskog先生說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的敬業(yè)精神，使我們的企業(yè)更具有凝聚力。這是西安楊森的管理人員和銷售隊(duì)伍。此事立即引起公司高度重視，銷售總監(jiān)馬上啟程，到這一城市去明察暗訪，事情很快水落石出，總監(jiān)聽銷售主管匯報(bào)工作，“最近搞了什么促銷活動(dòng)？”“銷售不錯(cuò)吧？”“是否工作越做越輕松了？”不到三個(gè)問題，這位主管就心虛了，臉紅了，心跳了，“犯了天條”，自己清楚該怎么辦，當(dāng)天下午，這位主管即離開了公司?！　〉怀鰞蓚€(gè)月，風(fēng)聲就出來了。他坐了幾次“冷板凳”后，就決定也試一試。　　有個(gè)沿海城市的銷售主管還是步入了給“回扣”的誤區(qū)。凡是西安楊森銷售隊(duì)伍的成員，一律不許給醫(yī)生“回扣”，違反者，立即開除。大家越討論越激烈，道理越辯越明。從而，“競爭”不是向新質(zhì)量，短時(shí)間的拜訪醫(yī)藥師發(fā)展，而是向送禮品，給回扣，開一次會(huì)發(fā)給與會(huì)者多少“車馬費(fèi)”等五花八門的污染社會(huì)環(huán)境，敗壞醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的方向發(fā)展。希望以這些新增的宣傳“武器”為患者服務(wù)?！薄　　?嚴(yán)格制度　　幾年前，大型中外合資的醫(yī)藥制藥公司率先引進(jìn)了國外先進(jìn)的市場營銷宣傳辦法，拜訪醫(yī)生、藥師，為他們舉行幻燈演講會(huì)，宣傳新產(chǎn)品，講解藥品的藥理，毒理，代謝和臨床試驗(yàn)，使用方法。進(jìn)行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵(lì)和鞭策我們開創(chuàng)更加美好的未來。但偉大是要全社會(huì)認(rèn)可的不會(huì)是三年五載一蹴而就的事情?！　∴嶘櫠麻L說的好：“死守歷史的光榮和忘記光榮的歷史都是不對(duì)的。這意味著長征者步步都在給井崗山的人民帶來一份實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)。長征者個(gè)人和他們的親屬，朋友也為中國扶貧基金會(huì)和中國青年報(bào)等單位聯(lián)合舉辦折“攜手?jǐn)[脫貧困，共同走向健康”的活動(dòng)捐贈(zèng)現(xiàn)金?！　≡诰畭徤津牝哑閸绲纳铰飞?，七路被命名為紅軍軍團(tuán)的縱隊(duì)，手舉紅旗，肩背為井崗山人民捐贈(zèng)的西安楊森專利產(chǎn)品，唱著“紅高梁，南瓜湯”、“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意”的歌，肩并肩、手拉手的前進(jìn)?！　〗?jīng)過這樣的循循誘導(dǎo)，嚴(yán)格訓(xùn)練，銷售隊(duì)伍既有雄鷹的拼搏斗志，又有大雁的團(tuán)隊(duì)精神，西安楊森的銷　售隊(duì)伍越來越強(qiáng)，取得了十分驕人的業(yè)績：　　從1989年投產(chǎn)到1998年底，西安楊森累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈銷售收入70多億人民幣，實(shí)現(xiàn)凈利潤相當(dāng)于再建開業(yè)初八個(gè)同等規(guī)模的西安楊森，中外股東累計(jì)分紅相當(dāng)于再建五個(gè)西安楊森制藥有限公司?！薄　。▎⑹荆┪覀儜?yīng)該具有雁群的意識(shí)，并肩作戰(zhàn)。我們愿意接受他人的幫助也愿意幫助他人；　　——“當(dāng)前導(dǎo)的雁疲倦時(shí)，它會(huì)退到隊(duì)伍的后方，而另一只雁則飛至前導(dǎo)位置彌補(bǔ)”；　?。▎⑹荆┢D難的任務(wù)，需要輪流付出?！　　爱?dāng)某只雁掉隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。即：　　——“當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)伍提供了‘向上之風(fēng)’?！薄　≡谂囵B(yǎng)“銷售雄鷹”的同時(shí)，西安楊森的領(lǐng)導(dǎo)層還十分注重培養(yǎng)銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。作為個(gè)人，我們要分做工作上的雄鷹，作為制藥公司，我們要做醫(yī)藥界的雄鷹。他們這樣解釋自己的“鷹文化”的：　　“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立地作戰(zhàn)。為了在中國開發(fā)市場，西安楊森建立、發(fā)展、培訓(xùn)了一支以大學(xué)醫(yī)、藥專業(yè)本科生為主的遍及全國各大城市的銷售隊(duì)伍，絕大多數(shù)醫(yī)藥代表經(jīng)過了總裁的親自考核、復(fù)試和審查。同時(shí)收回全部易蒙停液劑銷毀。自1989年投產(chǎn)以后，西安楊森一直經(jīng)營“易蒙停液劑”，它同易蒙停膠囊一樣在中國市場銷售不錯(cuò)。并在自己的本職工作中自覺的實(shí)施?！薄　『美砟钅芨淖児ぷ饔^。從布魯塞爾到古城西安，一個(gè)宗旨，一個(gè)愿望，忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，一份愛心，一份力量。從儀容，公共衛(wèi)生，上、下班、打電話，進(jìn)餐，開會(huì)，接待來客，外出辦事和人際交往等十一個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行入廠教育和培訓(xùn)?！　≌窃诿绹鴱?qiáng)生公司，比利時(shí)楊森公司的經(jīng)營理念影響下，西安楊森制藥公司于建立初期就提出了“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康”的企業(yè)宗旨，倡導(dǎo)客戶重視，員工愛戴，同行尊敬，社會(huì)推崇的企業(yè)文化。但是，由于強(qiáng)生公司堅(jiān)定地挑起了“對(duì)醫(yī)生，護(hù)士和病人的責(zé)任”的重?fù)?dān)，沒有將責(zé)任推于警方。強(qiáng)生公司立即發(fā)動(dòng)全體員工將全國市面貨架上的產(chǎn)品全部收回。　　一九八二年，美國爆發(fā)了一場最暢銷解熱鎮(zhèn)痛藥“泰諾”的危機(jī)。這強(qiáng)烈而動(dòng)人心弦的銘言，使全球上萬名的員工明了：他們的第一要?jiǎng)?wù)就是服務(wù)于顧客?！　　?忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康　　美國強(qiáng)生公司是比利時(shí)楊森制藥公司的母公司，該公司有一百年的經(jīng)營歷史，并以擁有強(qiáng)有力的經(jīng)營理念聞名于世。無論是逢年過節(jié)或是周末，只要顧客要求發(fā)貨，負(fù)責(zé)銷售、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)膯T工毫無怨言，立即組織安排，及時(shí)發(fā)貨。提醒每位員工要時(shí)時(shí)牢記顧客至上，事事為顧客著想。 free as such is因此，市場導(dǎo)向，顧客至上是我們每位員工的職責(zé)與義務(wù)，只有每位員工在每個(gè)崗位上都盡職盡責(zé)的為顧客服務(wù)，創(chuàng)造性地提供超值的服務(wù)，甚至連顧客都想不到的服務(wù)，我們的企業(yè)才能越辦越有生機(jī)，我們的事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)”。而“世上沒有免費(fèi)的午餐”，如果我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)，使顧客花錢后得以滿足，他們就會(huì)離我們而去。他在若干次大小會(huì)議上講到：“我們的工資是誰付的？我們的水費(fèi)、電費(fèi)是誰付的？我們的工作環(huán)境與條件是誰提供的？是顧客！是顧客掏出腰包中的錢買我們的產(chǎn)品，我們才得以生存?！　　?來自社會(huì)，服務(wù)社會(huì)　　“世上沒有免費(fèi)的午餐”是薩繆爾森在《經(jīng)濟(jì)學(xué)》論著中引用的名言。1996年國家醫(yī)藥管理局組織的中國醫(yī)藥行業(yè)50強(qiáng)評(píng)選中，西安楊森又一次榮登榜首。在短短的幾年中，借改革開放的東風(fēng)，西安楊森一躍成為中國醫(yī)藥界目前最成功的合資企業(yè)之一。案例改編自江禹我對(duì)前景感到害怕……。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。　　而且，現(xiàn)在公司里面流傳著一個(gè)說法，說現(xiàn)任的副總王某更有能力，應(yīng)該更適合做董事長，他也到處拉攏關(guān)系，在公司里面人員非常好，其他的副總也和他的關(guān)系親密。近年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90％、鎮(zhèn)政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我，原來的小范圍聚會(huì)也不請(qǐng)我參加了，我感覺到被孤立起來。其實(shí)我覺得要控制這家公司是越來越困難了。　　三是控制問題。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會(huì)不緊張懼怕呢？我表面放作輕