【正文】 培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式，員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容、制定的前提及制定的注意事項，年度培訓(xùn)計劃的制定。①對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；②群體批次分析法；③成本收益分析法；④員工流動后果分析法。、提升機會更多、工作時間更有彈性、直接上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。，對以下五個常見的變量進行測量和分析：員工對其工作滿意度的分析評價；對員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；員工對其在企業(yè)外工作機會的預(yù)期和評價；員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響；員工流動行為的傾向。③員工個人發(fā)展方面的影響因素。③懲戒性調(diào)動或降職。⑤員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為。如：①不能按照規(guī)定上下班。①對異地調(diào)動的管理。④可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。⑤員工調(diào)動是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。①可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要。③評價中心法。⑥對晉升結(jié)果進行評估。④選擇適合晉升的對象和方法。2）員工晉升的基本程序：①部門主管提出晉升申請書。⑥企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。②鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責(zé)的部門。①以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略。①內(nèi)部晉升制和外部晉升制之分，按晉升幅度，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制可分為常規(guī)晉升和破格晉升：②按晉升的選擇范圍，分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。采用內(nèi)部晉升制，主要有以下幾個方面的重要作用：①由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定的時間和管理成本。第二章 第四節(jié) 人力資源流動管理）人力資源的流動可分為：人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流動等。④讓候選人明白公司所需要的是什么樣的人才以及他們?yōu)槭裁床环箱浻靡蟆＂鄄捎昧炕治龇ㄟM行決策。③人才招聘活動評估，簡稱招聘評估。，行為面試的流程應(yīng)當(dāng)包括以下5個基本步驟：①全面分析崗位信息；②選定必測勝任特征指標(biāo)；③設(shè)計行為面試體系；④評估設(shè)計出的體系；⑤行為面試流程的實施。：①確定審核的標(biāo)準(zhǔn)。⑦進行行為面試設(shè)計，并對相關(guān)招聘人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。③根據(jù)已經(jīng)建立的并經(jīng)過驗證的勝任特征模型，對現(xiàn)有的工作崗位說明書進行全面的更新、修訂。③針對選定的勝任特征條目，進行行為面試試題設(shè)計時，必須對每一條勝任特征進行深入全面的分析。②能夠鼓勵那些優(yōu)秀的應(yīng)聘者期望加入到企業(yè)中來，并能夠分享企業(yè)文化、經(jīng)營理念、價值觀和未來遠景。⑦在準(zhǔn)備實施繼任者計劃時，基于勝任特征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況。③基于勝任特征的招募和甄選流程為應(yīng)聘者提供了一個運用勝任特征語言來描述、展示自身資質(zhì)的機會。⑤未能有效地進行背景審查或利用背景審查的結(jié)果。，應(yīng)當(dāng)關(guān)注并克服以下6個方面的問題：①招聘人員對人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析。第二章 第三節(jié) 企業(yè)人才的招募與甄選（1）概念：工作崗位分析簡稱工作分析或崗位分析，它是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。，要對使用心理測試的人進行專門的訓(xùn)練。：①聯(lián)想法，代表方法如榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏克墨跡測試；②構(gòu)造法，要被試者根據(jù)他看到的圖畫，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事，典型的方法如主題統(tǒng)覺測試；③繪畫法，投射中的繪畫測試常見的是畫一棵樹；④完成法，提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補充，使之完整；⑤逆境對話法，這種測驗由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個人，其中一人處于尷尬或者生氣的境地。（1）能力測試的含義：包括現(xiàn)實能力的測試和潛在能力的測試。2）信度：①重測信度高；②同質(zhì)性信度高；③評分者信度高。③相對性。：①代表性。②環(huán)境對個性的影響很大。④特征性：每一種個性特征都可以成為對外界刺激的一種習(xí)慣性的反應(yīng)。，大致可以說是人的個性中除能力以外部分的總和，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系等，也可以說是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和，人生態(tài)度也是個性的組成部分。⑤測試前5分鐘，由主監(jiān)考宣布發(fā)卷并宣讀《公文筐測試指導(dǎo)語》。：①測試前20分鐘，引導(dǎo)員將被試者從休息室（候考室）帶到相應(yīng)的考室。：①工作崗位分析；②文件設(shè)計；③確定評分標(biāo)準(zhǔn)。公文筐測試要求被試者在規(guī)定時間內(nèi)對各種與特定工作有關(guān)的文件、報表、信件、電話記錄等公文進行處理。：①場景能激發(fā)被試者的興趣；②被試者之間可以實現(xiàn)互動；③直觀展示被試者的真實水平；④能使被試者獲得身臨其境的體驗；⑤能考察被試者的綜合能力。：編碼辭典法、專家評分法、頻次選拔法、頭腦風(fēng)暴法等；定量研究的主要方法有：T檢驗分析、因子分析、相關(guān)分析、聚類分析、回歸分析等。4）績效管理。在這一模塊中，崗位勝任特征尤為重要，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)間確立的關(guān)系，是勞動契約和心理契約雙重的契約關(guān)系。，同時，對每個勝任特征的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨。，找出某個崗位或職業(yè)的關(guān)鍵勝任特征，然后對每一個勝任特征用一個行為進行描述，根據(jù)每個勝任特征的相對重要程度進行排序，并確定每一個勝任特征的排名和重要性。它僅僅在一個公司內(nèi)解決一個任務(wù)或非常少的任務(wù)。它是一類范圍很廣的具有操作定向的勝任特征。它可用于完成大量不同的任務(wù)，包含廣泛的知識、技能和態(tài)度。、人際勝任特征和概念勝任特征技術(shù)勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力等；人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等；概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。，員工總流動率、留存率與流失率的計算方法，員工變動率主要變量的測量與分析，員工流動率的其他分析方法第二章 第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用①“勝任”表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求；②勝任特征是潛在的、深層次的特征；③勝任特征必須是可以衡量和比較的；④勝任特征所指的可以是單個特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。；掌握心理測試的特點，職業(yè)心理測試的種類、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求，選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素；熟悉能力測試、投射測試的應(yīng)用實例，應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題。第二章 招聘與配置一、基本內(nèi)容本章主要介紹了崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用、人事測評技術(shù)的應(yīng)用、企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔以及人力資源流動管理，具體內(nèi)容包括：崗位勝任特征的基本概念、種類，開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用；構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和主要方法，沙盤推演測評的起源、內(nèi)容、特點、應(yīng)用程序和基本方法，公文筐測試的含義、特點和應(yīng)用范圍、基本操作程序、具體操作步驟和實施方法，職業(yè)心理測試的特點、種類、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、影響因素、應(yīng)當(dāng)達到的要求以及注意的問題；招聘規(guī)劃的制定原則、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析以及企業(yè)吸引和選拔專門人才的策略、程序和方法；人力資源流動的種類，員工晉升的定義、作用、種類，晉升策略的選擇，員工的晉升管理，選擇晉升候選人的方法，員工調(diào)動的含義和目的，工作崗位輪換、員工降職、員工調(diào)動、處罰的管理，員工總流動率統(tǒng)計調(diào)查的內(nèi)容，員工總流動率、留存率與流失率的計算方法，員工變動率的測量與分析方法等。、特點、構(gòu)成及其影響因素，人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系；熟悉企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求；掌握企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價。】（5） 關(guān)系：以資金借貸型聯(lián)結(jié)的集團內(nèi)銀行與協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)之間的關(guān)系是一種控制與被控制的關(guān)系。（3）歸屬：一般來說，以這種方式維系與某一企業(yè)集團關(guān)系的企業(yè)大多屬于集團的協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式的出現(xiàn)在集團內(nèi)形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層相互兼職的現(xiàn)象。（2）關(guān)系：環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團成員企業(yè)之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系。因為控股可以少量資本控制較多的企業(yè)，它是形成企業(yè)集團的緊密層（子公司群體）的主要途徑。這些企業(yè)集團通常是在與大銀行保持一定距離和不發(fā)生資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的情況下，依靠自身的資本積累及自辦金融公司調(diào)撥系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)間資本的方式而逐步發(fā)展起來的。:企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的類型多樣化，但影響集團組織結(jié)構(gòu)變化的外在因素卻是共同的，主要有市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法。③原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作，即企業(yè)集團內(nèi)數(shù)家企業(yè)通過簽訂長期的原材料聯(lián)購或產(chǎn)品聯(lián)銷協(xié)議，或者共同委托一家商業(yè)公司承擔(dān)上述聯(lián)購聯(lián)銷長期業(yè)務(wù)，由此形成企業(yè)間的聯(lián)結(jié)。因為傳統(tǒng)的層層控股型和環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式一定要擁有股權(quán)，而資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)作型聯(lián)結(jié)則具有廣泛的社會性。對橫向擴大和縱向擴大要加強人事參與和控股，對混合擴大則要人事參與和控股同時進行。（2）作用：共同投資公司的設(shè)立，可以從企業(yè)集團內(nèi)部強化成員企業(yè)間的聯(lián)結(jié)紐帶，同時加快集團成員企業(yè)規(guī)模的擴大和實力的增強。四、依托型企業(yè)集團職能機構(gòu)依托型企業(yè)集團職能機構(gòu)：也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制?？傊?，為了保障企業(yè)組織的有效運行，不但要健全和完善企業(yè)組織機構(gòu)管理信息系統(tǒng)，對組織運行的全過程進行監(jiān)控，還應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)組織機構(gòu)存在的問題，不斷推動企業(yè)集團組織機構(gòu)的變革，才能促進企業(yè)的進步和發(fā)展。分權(quán)是指職權(quán)的分散，它是將企業(yè)的決策權(quán)通過適當(dāng)?shù)姆绞椒稚⒌浇M織的各個層級中去，從而使各個部門的經(jīng)營管理者對于本部門的工作擁有某種程度的自主權(quán)。兩者之間的功能定位不同、工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，因而賦予兩者的職責(zé)和權(quán)限也不同，需要各司其職、各負其責(zé)、密切配合、分工協(xié)作，才能從根本上保障組織機構(gòu)的正常有效運行。而“橫向管理”是指集團領(lǐng)導(dǎo)層之間、職能與業(yè)務(wù)部室之間、集團下屬公司之間，對這些平行機構(gòu)及其主管之間的計劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。即一份報告、文件從轉(zhuǎn)到批閱者手中到批復(fù)完畢的時間。即從收到相關(guān)信息到作出決策的時間間，以及由于采取該項決策給企業(yè)帶來了何種收益（包括直接的和間接的）③機構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率。在查找上述問題的過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要找出產(chǎn)生這些問題的真實原因。（2）適用：由行刻性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團，或者由若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。采用這種“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的企業(yè)集團中，也有一些實際上是“兩塊牌子，一套半管理人員”。這些機構(gòu)的工作權(quán)限只下達到成員企業(yè)一級，成員企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)如何設(shè)置、生產(chǎn)與管理如何進行，則應(yīng)由各成員企業(yè)自行決定。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。由于生產(chǎn)產(chǎn)品的高度相關(guān)性，使得集團公司的職能部門可以比較容易地在生產(chǎn)經(jīng)營方面對成員企業(yè)進行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。企業(yè)系列企業(yè)集團多是由一家實力雄厚的主體企業(yè)（集團公司）充當(dāng)集團本部的角色。這種類型的企業(yè)集團的優(yōu)點在于各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁。由于生產(chǎn)經(jīng)營的多元化，整個集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動很難像企業(yè)系列企業(yè)集團那樣，由負責(zé)主體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的職能部門同時作為集團的職能部門，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的工作?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團職能部門，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)集團職能機構(gòu)企業(yè)集團職能機構(gòu)的含義：企業(yè)集團的職能機構(gòu)是指集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。控股系列企業(yè)集團（1）所指：控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。阿奎坦股份公司、新加坡談馬錫控股公司等。這種類型的企業(yè)集團對大型跨國公司非常適應(yīng)，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性；而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。（2）特點：是集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品。通過縱向“一體化”（這里所謂的“一體化”是指一體化到企業(yè)集團這種中間性組織當(dāng)中，成員企業(yè)仍是獨立的法人實體）并人企業(yè)集團，上下游企業(yè)（集團成員企業(yè)）則主要以主體企業(yè)的產(chǎn)品安排生產(chǎn)和經(jīng)營，這樣，集團公司與成員企業(yè)之間不僅存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而且在生產(chǎn)經(jīng)營上存在著極高的依賴關(guān)系。系列企業(yè)集團：企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級持股。：企業(yè)集團的職能機構(gòu)是指集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。主體企業(yè)職能科室根據(jù)所承擔(dān)的集團本部管理工作量的大小，兼任集團管理工作的形式各不相同，有的職能科室是指定專人負責(zé)集團的管理工作，有的職能科室則要設(shè)立專門科組負責(zé)集團的管理工作。（3）優(yōu)點是：①減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率。獨立型企業(yè)集團職能機構(gòu)（1） 定義：它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)剛生產(chǎn)經(jīng)營活動。（4）缺點是：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效運行即這些新組建的機構(gòu)在多大程度上執(zhí)行了賦予它們的功能，如：①該部門是否完全履行了自己的職責(zé)，做到盡職盡責(zé)；②在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生；③有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生；④有無存在人力、物力和財力資源的浪費、損失情況（包括有形的和無形的）；⑤有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗、方法和思路。②決策機構(gòu)的效率與效果。④公文的審批效率。所謂“縱向管理”，是指從集團公司總部、所屬部門、下屬公司，一直到每個所屬企業(yè)，自上而下的計劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。（1）直線與參謀的關(guān)系實質(zhì)上是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、直線主管與參謀即專業(yè)