【正文】 資理論。、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對(duì)勞動(dòng)的需求，以及消除企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的壟斷四種。3）每百元工資利潤額一實(shí)現(xiàn)利潤總額/工資總額（百元）。，突出高回報(bào)，以高于市場競爭對(duì)手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競爭力。滿足高級(jí)需要的因素是激勵(lì)因子，如工作的豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感等，這些需要很難得到滿足。①無保障工資的純利潤分享；②有保障工資的部分利潤分享；③按利潤的一定比重分享；④年終或年中一次性分紅。工作價(jià)值取決于企業(yè)整體績效及部門團(tuán)體績效。2）人員素質(zhì)的特殊要求：通常是年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣、多專長的人員；銷售人員較多的是重視“激勵(lì)成果”及“承諾”；擅長溝通及信息的取舍。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。④約束職能。2）N模式：在N地區(qū)依法設(shè)立的國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)。 。③確定薪酬的支付形式，以及其在團(tuán)隊(duì)成員之間如何分配。③等于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值等利法。期股是當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)；而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時(shí)即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。包括確定期股激勵(lì)的適用范圍、對(duì)象和主體；期股股份的形成方式及獲取方式；期股的紅利和期股的兌現(xiàn)；終止服務(wù)的處理；期股購買價(jià)格等。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。①期股是當(dāng)期的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)；②期股既可以出資購買得到，也可以通過贈(zèng)予、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得；③經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵(lì)作用，又有約束作用。①低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法。①建立團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)。1）年薪收入=基薪收入+風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)2）年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪3）年薪收入=年薪工資+風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任工資1）分類定級(jí)綜合指標(biāo)模式。1）S模式：在S地區(qū)依法設(shè)立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨(dú)資公司、國有控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司。②激勵(lì)職能。①建立以崗位工資為主的基本工資制度；②靈活多樣的工資支付形式；③實(shí)行董事會(huì)、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法；④對(duì)科技人員實(shí)行收入激勵(lì)政策；⑤探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)；⑥積極試行技術(shù)入股，探索技術(shù)要素參與收益分配辦法；⑦可以試行勞動(dòng)分紅辦法；⑧加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理工作；⑨實(shí)行人工成本的合理約束；⑩員工民主參與決策和監(jiān)督。他們通常享有非財(cái)務(wù)性補(bǔ)償，如頭銜、秘書、名片、車位、彈性工作時(shí)間等。自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高。工具是指員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。，前三個(gè)層次為比較低級(jí)層次的需要，后兩個(gè)層次是比較高級(jí)的需要。，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，選取跟隨型、領(lǐng)先型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。1）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）。：①薪酬戰(zhàn)略所提出的各種政策能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；②企業(yè)薪酬管理體系和經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、相互影響；③企業(yè)薪酬體系與人力資源其他活動(dòng)之間的適應(yīng)性和配套性；④企業(yè)薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。，作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者?？梢?，外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。、外部的競爭力、員工的貢獻(xiàn)率和薪酬體系管理。，即對(duì)外的公平、對(duì)內(nèi)的公平和對(duì)員工的公平。：各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎(jiǎng)，職業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。第五章 薪酬管理 第一節(jié) 薪酬制度設(shè)計(jì)1)從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位——企業(yè)所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的，貨幣的和非貨幣的。、勞動(dòng)力供求模型的修正理論和工資效益理論；掌握薪酬水平與薪酬競爭力的含義，跟隨型、領(lǐng)先型、滯后型和混合型的薪酬策略。二、學(xué)習(xí)要求、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及績效管理設(shè)計(jì)的具體步驟；熟悉績效管理系統(tǒng)的定義、績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。；掌握常見思維障礙、發(fā)散思維與收斂思維、想象思維與聯(lián)想思維、邏輯思維與辯證思維，掌握發(fā)散思維訓(xùn)練、收斂思維訓(xùn)練、想象思維訓(xùn)練、聯(lián)想思維訓(xùn)練、邏輯思維訓(xùn)練、辯證思維訓(xùn)練。采集信息的方法：①對(duì)企業(yè)內(nèi)員工進(jìn)行訪談或問卷調(diào)查；②對(duì)流動(dòng)的員工進(jìn)行訪談及跟蹤調(diào)查；③對(duì)同業(yè)、同類企業(yè)的員工流動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)查；④對(duì)相應(yīng)的人力資源市場進(jìn)行調(diào)查；⑤對(duì)潛在的需要增加的勞動(dòng)力進(jìn)行調(diào)查。=某一時(shí)期內(nèi)員工流動(dòng)的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)100%，可以從總體上反映企業(yè)員工流動(dòng)的總規(guī)模和基本狀況，缺點(diǎn)是不能反映出企業(yè)員工流動(dòng)的具體原因。處罰措施：①談話，也即訓(xùn)誡?？鐕{(diào)動(dòng)分為六個(gè)階段：預(yù)先分派階段、出國旅途階段、履行職責(zé)階段、準(zhǔn)備回國階段、回國旅途階段、回國后適應(yīng)階段。②崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，它能使員工增加對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的全面了解，還可以使員工增加對(duì)其他崗位的了解，增強(qiáng)他們與其他員工合作的精神。⑤綜合選拔法。⑤批準(zhǔn)和任命。建立并完善企業(yè)員工的人事信息系統(tǒng)：①員工個(gè)人資料。③以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略。③科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，還可以使企業(yè)各類人才保持順暢通達(dá)的晉升路線，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，同時(shí)有利于吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。2）按照人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向，可以將人力資源流動(dòng)分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)兩種。②不要隨意對(duì)候選人的性格作出評(píng)論或指責(zé)，不讓候選人感覺你是根據(jù)他們的性格來決定是否錄用他們的。②人才招聘結(jié)果反饋，簡稱結(jié)果反饋。⑨基于崗位勝任特征對(duì)候選人進(jìn)行背景審查。：①選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組。，構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任特征模型；二是以崗位勝任特征模型為基礎(chǔ)建立健全工作崗位說明書等人力資源管理基礎(chǔ)文件。：①基于勝任特征的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的。2）人才招募流程主要包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：①進(jìn)行全面深入的綜合分析，審核并確定人才空缺崗位；②審查并更新人才空缺崗位工作說明書；③確定合格候選人的各種可能來源；④選擇最有效的方式吸引候選人來應(yīng)聘。第三，要妥善保管好心理測試結(jié)果。（2）測試邏輯能力的方法，通常使用數(shù)字推理題。：①學(xué)業(yè)成就測試；②職業(yè)興趣測試；③職業(yè)能力測試；④職業(yè)人格測試；⑤投射測試。，并直接影響著勞動(dòng)活動(dòng)績效的個(gè)性心理特征。②一致性：是指具有某種個(gè)性特征的人，在很多情境下將表現(xiàn)出一致的行為。⑦考試時(shí)間到，由主監(jiān)考宣布“應(yīng)試人員停止答題”，被試者離開考室，監(jiān)考人員收卷密封。，然后告訴被試者，他現(xiàn)在就是某個(gè)職位的任職者，負(fù)責(zé)全面處理公文筐里的所有公文材料?？脊倏疾斓木S度包括：經(jīng)營管理知識(shí)掌握的程度、決策能力、判斷能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通能力等。為完善績效考評(píng)管理體系提供可靠的保障。此模塊的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析中。它在行業(yè)內(nèi)可跨公司流動(dòng)使用，并且僅僅可用來完成一個(gè)或少量有限的工作任務(wù)。個(gè)人勝任特征指的是單個(gè)自然人身上所具有的，能夠?qū)е聜€(gè)人取得成功的潛在特征；組織勝任特征是指一個(gè)團(tuán)體組織綜合顯示的，導(dǎo)致其在某行業(yè)中取得長期收益，保持行業(yè)內(nèi)外的競爭優(yōu)勢的潛在的核心特征；國家勝任特征是指一個(gè)國家綜合顯示的，導(dǎo)致其在國際上保持競爭優(yōu)勢所具有的核心特征，如資源、領(lǐng)導(dǎo)、文化、人才等。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。；熟悉沙盤推演測評(píng)法的內(nèi)容；掌握沙盤推演測評(píng)法的特點(diǎn)及操作過程。具體包括：戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點(diǎn)、構(gòu)成和主要影響因素，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求；企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)；企業(yè)集團(tuán)的概念、特征、治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)的管理體制、組織結(jié)構(gòu)及其影響因素與變化趨勢；人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系，人力資本的范疇、人力資本管理的主體與客體，企業(yè)集團(tuán)人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實(shí)施的模式以及實(shí)施過程評(píng)價(jià)與控制的方法。但是在企業(yè)集團(tuán)中運(yùn)用范圍更廣的聯(lián)結(jié)方式是資金借貸型。因?yàn)檫@些企業(yè)集團(tuán)在國際上都是著名的跨國公司，產(chǎn)品種類繁多且經(jīng)營地域廣泛，需要緊密結(jié)合，以整體優(yōu)勢占領(lǐng)市場。：通過層層控股型聯(lián)結(jié)方式構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，是指集團(tuán)內(nèi)的母公司(核心企業(yè))經(jīng)過層層控股，形成多個(gè)層級(jí)下屬公司，從而組成金字塔形的企業(yè)集團(tuán)整體層層控股型結(jié)構(gòu)層次（1）含義：通過層層控股型聯(lián)結(jié)方式構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，是指集團(tuán)內(nèi)的母公司（核心企業(yè)）經(jīng)過層層控股，形成多個(gè)層級(jí)下屬公司，從而組成金字塔形的企業(yè)集團(tuán)整體。業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括：①生產(chǎn)的分工和協(xié)作。橫向擴(kuò)大就是從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，縱向擴(kuò)大就是向集團(tuán)原有行業(yè)的上游與下游方向擴(kuò)張，混合擴(kuò)大就是從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，同時(shí)向集團(tuán)原有行業(yè)的上游與下游方向擴(kuò)張，呈現(xiàn)全方位擴(kuò)大。無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。（2）組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系實(shí)質(zhì)上是上級(jí)部門與下屬部門之間縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。即從公文發(fā)出單位到呈閱單位的時(shí)間。即從接到一項(xiàng)上級(jí)指令或某種情報(bào)信息到正式開始進(jìn)行研究的時(shí)間。②集團(tuán)公司剛總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員刨業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。（2）模式：這里所謂“兩塊牌子”是指主體企業(yè)的牌子和企業(yè)集團(tuán)的牌子并存：“一套管理人員”是指主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)，同時(shí)也是企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，既負(fù)責(zé)主體；企業(yè)的日常管理工作，又負(fù)責(zé)集團(tuán)本部的日常管理工作，并指導(dǎo)集團(tuán)其他成員企業(yè)的管理工作。（4）缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時(shí)也是母公司。這種組織形式較多地被一些生產(chǎn)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營多元化程度較高的企業(yè)集團(tuán)所采用，典型的有法國埃爾夫這些機(jī)構(gòu)的工作權(quán)限只下達(dá)到成員企業(yè)一級(jí)，成員企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置、生產(chǎn)與管理如何進(jìn)行，則應(yīng)由各成員企業(yè)自行決定。為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營多元化的需求，許多企業(yè)集團(tuán)在控股公司總部設(shè)立職能部門的同時(shí)，按照產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為各專業(yè)事業(yè)部，以彌補(bǔ)職能部門非專業(yè)化的不足。集團(tuán)企業(yè)的職能部門既承擔(dān)著集團(tuán)企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，也肩負(fù)著成員企業(yè)的股權(quán)管理任務(wù)。：控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。就是說，除了由主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)外，再設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)集團(tuán)聯(lián)營事務(wù)的辦公室，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)主體集團(tuán)各職能部門中負(fù)責(zé)集團(tuán)管理工作的人員和科組，分工合作，共同做好企業(yè)集團(tuán)的管理工作。股份制企業(yè)集團(tuán)也以采用這種獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)的管理體制為好。前者是從總量上考查上級(jí)下達(dá)的工作計(jì)劃執(zhí)行和完成情況，后者是從開始執(zhí)行某項(xiàng)指令到取得實(shí)際成果的時(shí)間。例如，要對(duì)某機(jī)械制造集團(tuán)公司所屬組織間橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行檢查，主要應(yīng)檢查產(chǎn)品零部件制造的協(xié)調(diào)關(guān)系、產(chǎn)品總裝配的協(xié)調(diào)關(guān)系以及企業(yè)總體內(nèi)外生產(chǎn)銷售的協(xié)調(diào)關(guān)系▲組織學(xué)專家認(rèn)為，要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系?？茖W(xué)合理的分權(quán)有利于調(diào)動(dòng)下屬部門的積極性和主動(dòng)性，節(jié)約人力、物力等資源，提高決策效率與工作效率。組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在影響因素企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在因素主要包括：共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有。集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)股權(quán)擁有多少的變化，會(huì)使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)，增加或減少控股企業(yè)，調(diào)整協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的數(shù)量組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢（1）趨勢：伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團(tuán)的一種結(jié)合方式。組織結(jié)構(gòu)變化:伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團(tuán)的一種結(jié)合方式。（3）層層控股型聯(lián)結(jié)方式的關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)實(shí)施控股，雖然法國、德國和日本的法律規(guī)定，母公司必須持有另一家公司半數(shù)以上的股份，才能通過董事會(huì) 控股該公司。鑒于這種相互持股是 有機(jī)的、多面的，如果用圖來表示則呈環(huán)狀，所以稱之為環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式。（4）原因：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的出現(xiàn)是出于兩方面的原因：集團(tuán)內(nèi)核心企業(yè)的選擇與協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的需要。；掌握企業(yè)集團(tuán)的概念、特征、作用和優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、管理體制、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)及組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行。；掌握招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作，企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析，企業(yè)吸引人才的因素分析及吸引人才的途徑和方法，人才選拔的程序和方法。：①勝任特征模型反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)之上的結(jié)構(gòu)模式；②勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的。、低公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。，指的是能將績效優(yōu)秀者與績效平平者區(qū)分開來的那些能力、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等；基礎(chǔ)性勝任特征指的則是能符合一般上崗條件標(biāo)準(zhǔn)的那些能力、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等。，對(duì)每個(gè)大的勝任特征維度用好幾個(gè)方面的行為進(jìn)行描述。3）培訓(xùn)開發(fā)。第二章 第二節(jié) 人才測評(píng)技術(shù)與應(yīng)用。考官根據(jù)被試者處理公文的方式、方法、結(jié)果等情況，對(duì)其能力和個(gè)性特征作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。②監(jiān)考人員到保管室領(lǐng)取公文筐測試試卷。應(yīng)該引起注意的兩方面問題第一，被試者的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一；第二，被試者常犯的錯(cuò)誤是不理解模擬的含義。，即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。心理測試無法做到對(duì)個(gè)體心理特征各方面均進(jìn)行全面的測定，它只是通過測查少數(shù)經(jīng)過科學(xué)選擇的代表性樣本行為，來推斷個(gè)體整體的心理特征。3）效度。被試者假設(shè)自己就是另一人，要求寫下他的回答。（2）崗位分析包括三個(gè)方面的