【正文】 人員之間橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。所謂集權(quán)，是指職權(quán)的集中，即將企業(yè)的決策權(quán)大部分集中到較高的管理層，乃至集中到企業(yè)的最高層。它實質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)關(guān)系在具體工作崗位上的進(jìn)一步體現(xiàn)。三、獨立型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)獨立型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)：它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)剛生產(chǎn)經(jīng)營活動。共同投資公司排斥他人是由于它是以企業(yè)之間的協(xié)作和集團(tuán)化為目的，屬于一種合資的股份公司。（2）調(diào)整：這三種形式的擴(kuò)大經(jīng)營范圍，就要求集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)予以調(diào)整。（2）原因：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)的迅速增加，是與資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)聯(lián)結(jié)方式的大量出現(xiàn)有關(guān)的。②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)。:共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有。（2）出現(xiàn)：層層控股型聯(lián)結(jié)方式主要出現(xiàn)在法國、德國的企業(yè)集團(tuán)和日本的獨立系企業(yè)集團(tuán)之中。（4）作用：層層控股型聯(lián)結(jié)方式對法國、德國和日本的企業(yè)集團(tuán)的形成及發(fā)展起到推動作用：首先，層層控股可以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體規(guī)模的擴(kuò)大。環(huán)狀持股型結(jié)構(gòu)層次（1）比較：如果說層層控股型聯(lián)結(jié)方式形成的金字塔形企業(yè)集團(tuán)，反映了核心企業(yè)與控股子公司之間縱向的控制與從屬關(guān)系，那么環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式形成的環(huán)狀企業(yè)集團(tuán)則是成員企業(yè)之間橫向的結(jié)合狀態(tài)，它更充分地顯示了企業(yè)集團(tuán)這種組織形式的特征。（3）發(fā)展：環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式近年來呈現(xiàn)出集團(tuán)持股率高、個別企業(yè)持股率低的特點。（2）含義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。其次，對于依靠這些銀行的資金供給的企業(yè)來說，與通過發(fā)行股票籌資的資本結(jié)合方式相比較 而言，以資金借貸方式進(jìn)入財團(tuán)的優(yōu)勢是：①資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；②對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能 選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財團(tuán)；③債券和貸款利息可以計人成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式 對企業(yè)來說更有利。二、學(xué)習(xí)要求，戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)；掌握戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念及特征。、人力資本戰(zhàn)略，企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的制定、實施及實施模式；熟悉人力資本戰(zhàn)略實施的評價與控制。、特點，公文筐測試試題的設(shè)計及具體操作步驟；熟悉公文筐測試的基本程序。；掌握工作崗位輪換，企業(yè)員工降職，員工調(diào)動、處罰的管理。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，不是年齡、性別、面容、知識等外顯因素。、：①按運用情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征；②按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征；③按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征；④按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。、非公司具體性、非行業(yè)具體性的勝任特征。、非公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征。、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征?，F(xiàn)介紹幾種常見的分類方法如下：①按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型；②按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。結(jié)構(gòu)方程式模型中的因子也如指標(biāo)集合式模型中的因子一樣。盒型勝任特征模型主要用于績效管理中。2）人員招聘。有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。：①定義績效標(biāo)準(zhǔn)；②選取分析效標(biāo)樣本；③獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；④建立崗位勝任特征模型；⑤驗證崗位勝任特征模型。：①在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息；②每6人一組，分部扮演企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色；③面對來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭，根據(jù)市場需求預(yù)測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略；④按照規(guī)定流程運營；⑤編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營成果；⑥討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。：①評分比較困難；②不夠經(jīng)濟(jì)；③被試者能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制；④試題對被試者能力發(fā)揮的影響比較大。最后，把處理結(jié)果交給測評專家，按照既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。④由主監(jiān)考宣讀《考場規(guī)則》，并請紀(jì)檢人員和被試人員代表查驗試卷密封情況并簽字。⑧主監(jiān)考填寫考場情況記錄，監(jiān)考人員和紀(jì)檢人員簽字后，將試卷袋送交保管室。從內(nèi)容上劃分，可以分為：個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試；從形式上劃分，可以分為：紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析法測試等。③穩(wěn)定性：是指一個人的個性是很不容易改變的，因為個性中很大一部分來源于基因。每個人都有自己獨特的基因，在此基礎(chǔ)上生長出的中樞神經(jīng)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)和感覺器官等，對人的行為有約束控制的作用。能力其實是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。心理測試的對象為個體的心理屬性，潛在的、深層次的、主觀的個性特點，只能通過個體對于特定測試項目的外在行為反應(yīng)來推斷。：1）標(biāo)準(zhǔn)化：①題目的標(biāo)準(zhǔn)化；②施測的標(biāo)準(zhǔn)化；③評分的標(biāo)準(zhǔn)化；④解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。：①時間，測試的時間過長，容易引起被試者的疲勞和反感，影響測試結(jié)果的穩(wěn)定性和有效性；②費用，以最低的投入取得最好的效果，是測試選用應(yīng)該追求的目標(biāo)；③實施，有些測試實施煩瑣，從測試環(huán)境的布置、施測、計分到結(jié)果的解釋與評價均必須有受過專業(yè)訓(xùn)練的人員參加，才能有效地應(yīng)用；④表面效度，不是指測試實際所測量的是什么，而是指測試看起來是什么；⑤測試結(jié)果，一些測試結(jié)果必須由專家來解釋或應(yīng)用，另一些測試結(jié)果可能任何人都能了解。主要題型有：①等差數(shù)列及其變式；②兩項之和等于第三項；③等比數(shù)列及其變式。攻擊類型包括強(qiáng)調(diào)障礙、自我防御、需求為主。第四，要做好使用心理測試方法的宣傳。③將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出崗位說明書、崗位人員規(guī)范等人事文件。：①確定甄選流程中的甄選程序與方法；②根據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者進(jìn)行篩選；③進(jìn)行詳細(xì)的綜合評價以確定最佳人選。④未能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。②基于勝任特征的招募能夠吸引那些具備了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個體特征的應(yīng)聘者。⑥基于勝任特征的招募流程沒有歧視性，它只看重那些能夠帶來預(yù)期工作成果或績效產(chǎn)出的因素。：①能夠向應(yīng)聘者傳遞出企業(yè)的價值觀、遠(yuǎn)景、文化以及企業(yè)自身的基本狀況。②行為面試并不是要對所有的勝任特征進(jìn)行評估和測量。②進(jìn)一步明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，確保包括人才空缺崗位在內(nèi)的企業(yè)所有崗位人才的績效任務(wù)與組織發(fā)展方向保持一致。⑥建立甄選標(biāo)準(zhǔn)并對申請表進(jìn)行審核。⑩作出人才招聘的決定。審核申請表主要有兩種方法：立即排除法和輪流比較法。它是指企業(yè)將人才錄用的最終結(jié)果向相關(guān)應(yīng)聘人員進(jìn)行必要的解釋說明的活動過程。②整合甄選流程獲得的數(shù)據(jù)。③列舉出候選人說過或做過的事例（對評估不利的），請他們再解釋一下。⑦不要將某一候選人的表現(xiàn)同其他候選人進(jìn)行比較，不要讓他們知道具體的測評分?jǐn)?shù)。3）人力資源流動還表現(xiàn)為：①國家之間的人力資源流動；②國家內(nèi)部的人力資源流動。晉升本身還體現(xiàn)了企業(yè)對員工的忠誠度、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和工作績效的認(rèn)同。④企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（2）弊端：首先，不利于調(diào)動年資淺但能力強(qiáng)、業(yè)績好、貢獻(xiàn)大的員工的積極性；其次，可能使庸者上能者下，容易引發(fā)新老員工之間的對立和沖突，造成組織中的不團(tuán)結(jié)、不協(xié)調(diào)、渙散員工的斗志。，必須完善以下配套措施：①管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。⑤采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。②管理者的資料。③提出崗位員工空缺報告。各級員工的晉升均應(yīng)由該部門提出申請，經(jīng)人力資源部及主管領(lǐng)導(dǎo)審核，再分別報總經(jīng)理或董事會批準(zhǔn)；人力資源部將任職通知發(fā)送本人，并由主管進(jìn)行一次晉升面談，對被晉升的員工提出具體的期望和要求；將有關(guān)文件存入人事檔案。②主管評定法。，一般來說，這樣的流動并不意味著員工的晉升或降職。④員工調(diào)動是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法。③崗位輪換可以增加員工就業(yè)的安全性。，企業(yè)可能會對員工采取一定的處罰措施。④偷盜行為。②警告。②員工家庭生活方面的影響因素。按照流動原因和具體類型計算的流動率，有以下幾種：主動辭職率=某一時期內(nèi)主動辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)100%；被動離職率=某一時期內(nèi)被動離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)100%；員工辭退率一某一時期內(nèi)某種原因被辭退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)100%.=某一時期內(nèi)某一群體在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%；員工流失率=某一時期內(nèi)某一群體流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%；員工留存率=1一員工流失率。，在企業(yè)員工流動率研究中具有十分重要的意義。，即員工對自身離開或留下來的意圖的陳述。二、學(xué)習(xí)要求；掌握員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)、員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)及員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。、智力激勵法等創(chuàng)新技法；掌握設(shè)問檢查法、組合技法、逆向轉(zhuǎn)換型技法、分析列舉型技法及智力激勵法的具體應(yīng)用。、過程系統(tǒng)和保障系統(tǒng)的內(nèi)容；掌握組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略和管理方法。（EVA）的績效指標(biāo)和績效棱鏡的含義、原理與設(shè)計；掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計，崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、否決指標(biāo)和績效指標(biāo)庫的設(shè)計。；掌握平衡計分卡的內(nèi)容、特點以及作為績效管理工具的平衡計分卡和作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡，平衡計分卡的應(yīng)用，實施平衡計分卡的步驟，利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系以及平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理方法。、分享理論、企業(yè)激勵措施、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點；熟悉企業(yè)薪酬制度的評價，薪酬制度的完善與創(chuàng)新；了解企業(yè)薪酬制度應(yīng)用實例。；熟悉員工持股計劃的原則與效果，員工持股計劃的內(nèi)容與基本步驟；掌握員工持股的分類，企業(yè)內(nèi)部員工的持股計劃以及員工持股計劃的注意事項。2)從一般意義看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。此外企業(yè)還通過福利和服務(wù)，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等形式，使員工獲得一定的非貨幣性薪酬。，但它具有一定的彈性，可看作是可變性薪酬。，而績效工資則側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認(rèn)可。，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。3)以顧客為核心的戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。，獲得等于或者高于勞動力市場價格的薪酬水平。，薪酬目標(biāo)的確立應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目的。（1）定義：指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。（1）定義：是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。（1）定義：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。企業(yè)有可能設(shè)計出一套完整的薪酬管制度體系，但如果管理不善，則不可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。需要正確地回答的基本問題①企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需人才。應(yīng)根據(jù)實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，及時進(jìn)行必要的修正，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。①邊際生產(chǎn)力工資理論；②均衡價格工資理論；③集體談判工資理論；④人力資本理論?？死颂岢?。馬歇爾從勞動力供給和需求兩個方面研究了工資水平的決定，他是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人。①吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員；②減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；③員工對企業(yè)的高度認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；④因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免怠工；⑤減少管理及其相關(guān)人員的配備。2）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額（百元）。、勞動力市場和企業(yè)組織三大因素。，跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。，如薪酬、工作環(huán)境等，這些因素只有在原有水平很低時才會起激勵作用。弗羅姆的期望理論認(rèn)為人的動機(jī)取決于三個因素，即效價、期望和工具。=效價期望工具。①工作價值的衡量：工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。1）工作價值的衡量：工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。1）工作價值的衡量：工作價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；工作價值取決于企業(yè)整體的績效。1）從勞動者角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：①簡單明了、便于核算；②工資差別是他們所認(rèn)同的；③同工同酬，同績效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動積極性。第五章 薪酬管理 第二節(jié) 薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計，是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬。，同時與生產(chǎn)經(jīng)營成果的風(fēng)險掛鉤。③核算職能。③理順經(jīng)營者與出資者的關(guān)系，以及經(jīng)營者與企業(yè)其他員工的關(guān)系；加速完善職業(yè)經(jīng)理人市場，促進(jìn)經(jīng)營者職業(yè)化、市場化的運行機(jī)制；創(chuàng)造一個寬松的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和公平競爭的市場，使企業(yè)業(yè)績能夠與經(jīng)營者的勞動付出和經(jīng)營水平緊密聯(lián)系在～起。其他企業(yè)可以參照執(zhí)行。2）單一企業(yè)指標(biāo)模式：①單一企業(yè)規(guī)模絕對水平模式；②單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式；③以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式；④單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式；⑤單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式。①激勵與控制相結(jié)合；②個人績效與團(tuán)隊績效相結(jié)合；③內(nèi)部公平與外部公平相結(jié)合；④固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合；⑤經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合。②確定團(tuán)隊薪酬總額，即根據(jù)團(tuán)隊實際工作業(yè)績與績效標(biāo)準(zhǔn)的對比來確定支付給該團(tuán)隊的薪酬總額度。（ExecutiveStockOption，ESO）特指公司贈予經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價格購買本公司股票。②高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法。，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不在外流通的股票。①購買時間不同。③約束機(jī)制不同。1）S模式和B模式規(guī)定：期股激勵的對象主要是董事長