【正文】 。①購買時間不同。②高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法。②確定團隊薪酬總額，即根據(jù)團隊實際工作業(yè)績與績效標(biāo)準(zhǔn)的對比來確定支付給該團隊的薪酬總額度。2）單一企業(yè)指標(biāo)模式：①單一企業(yè)規(guī)模絕對水平模式；②單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式；③以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式；④單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式；⑤單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式。其他企業(yè)可以參照執(zhí)行。③核算職能。第五章 薪酬管理 第二節(jié) 薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計，是指以企業(yè)會計年度為時間單位支付薪酬。1）工作價值的衡量：工作價值取決于正確的經(jīng)營思想、經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；工作價值取決于企業(yè)整體的績效。1）工作價值的衡量：工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。=效價期望工具。，如薪酬、工作環(huán)境等，這些因素只有在原有水平很低時才會起激勵作用。，跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。2）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額（百元）。馬歇爾從勞動力供給和需求兩個方面研究了工資水平的決定，他是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人。①邊際生產(chǎn)力工資理論；②均衡價格工資理論；③集體談判工資理論；④人力資本理論。需要正確地回答的基本問題①企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需人才。（1）定義：是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。（1）定義：指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。，獲得等于或者高于勞動力市場價格的薪酬水平。，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。，但它具有一定的彈性，可看作是可變性薪酬。2)從一般意義看，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。、分享理論、企業(yè)激勵措施、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點；熟悉企業(yè)薪酬制度的評價，薪酬制度的完善與創(chuàng)新；了解企業(yè)薪酬制度應(yīng)用實例。（EVA）的績效指標(biāo)和績效棱鏡的含義、原理與設(shè)計；掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計，崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、否決指標(biāo)和績效指標(biāo)庫的設(shè)計。、智力激勵法等創(chuàng)新技法；掌握設(shè)問檢查法、組合技法、逆向轉(zhuǎn)換型技法、分析列舉型技法及智力激勵法的具體應(yīng)用。，即員工對自身離開或留下來的意圖的陳述。按照流動原因和具體類型計算的流動率，有以下幾種：主動辭職率=某一時期內(nèi)主動辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)100%；被動離職率=某一時期內(nèi)被動離職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)100%；員工辭退率一某一時期內(nèi)某種原因被辭退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)100%.=某一時期內(nèi)某一群體在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%；員工流失率=某一時期內(nèi)某一群體流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%；員工留存率=1一員工流失率。②警告。，企業(yè)可能會對員工采取一定的處罰措施。③崗位輪換可以增加員工就業(yè)的安全性。，一般來說，這樣的流動并不意味著員工的晉升或降職。各級員工的晉升均應(yīng)由該部門提出申請，經(jīng)人力資源部及主管領(lǐng)導(dǎo)審核，再分別報總經(jīng)理或董事會批準(zhǔn)；人力資源部將任職通知發(fā)送本人，并由主管進行一次晉升面談，對被晉升的員工提出具體的期望和要求；將有關(guān)文件存入人事檔案。②管理者的資料。，必須完善以下配套措施：①管理者應(yīng)該強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。④企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。3）人力資源流動還表現(xiàn)為：①國家之間的人力資源流動；②國家內(nèi)部的人力資源流動。③列舉出候選人說過或做過的事例（對評估不利的），請他們再解釋一下。它是指企業(yè)將人才錄用的最終結(jié)果向相關(guān)應(yīng)聘人員進行必要的解釋說明的活動過程。⑩作出人才招聘的決定。②進一步明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，確保包括人才空缺崗位在內(nèi)的企業(yè)所有崗位人才的績效任務(wù)與組織發(fā)展方向保持一致。：①能夠向應(yīng)聘者傳遞出企業(yè)的價值觀、遠(yuǎn)景、文化以及企業(yè)自身的基本狀況。②基于勝任特征的招募能夠吸引那些具備了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個體特征的應(yīng)聘者。：①確定甄選流程中的甄選程序與方法；②根據(jù)人才甄選標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者進行篩選；③進行詳細(xì)的綜合評價以確定最佳人選。第四，要做好使用心理測試方法的宣傳。主要題型有：①等差數(shù)列及其變式；②兩項之和等于第三項；③等比數(shù)列及其變式。：1）標(biāo)準(zhǔn)化：①題目的標(biāo)準(zhǔn)化；②施測的標(biāo)準(zhǔn)化；③評分的標(biāo)準(zhǔn)化；④解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。能力其實是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。③穩(wěn)定性：是指一個人的個性是很不容易改變的，因為個性中很大一部分來源于基因。⑧主監(jiān)考填寫考場情況記錄，監(jiān)考人員和紀(jì)檢人員簽字后，將試卷袋送交保管室。最后，把處理結(jié)果交給測評專家，按照既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進行考評。，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。：①定義績效標(biāo)準(zhǔn)；②選取分析效標(biāo)樣本；③獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；④建立崗位勝任特征模型；⑤驗證崗位勝任特征模型。2）人員招聘。結(jié)構(gòu)方程式模型中的因子也如指標(biāo)集合式模型中的因子一樣。、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。、非公司具體性、非行業(yè)具體性的勝任特征。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，不是年齡、性別、面容、知識等外顯因素。、特點，公文筐測試試題的設(shè)計及具體操作步驟；熟悉公文筐測試的基本程序。二、學(xué)習(xí)要求，戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)；掌握戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念及特征。（2）含義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向集團內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。環(huán)狀持股型結(jié)構(gòu)層次（1）比較：如果說層層控股型聯(lián)結(jié)方式形成的金字塔形企業(yè)集團，反映了核心企業(yè)與控股子公司之間縱向的控制與從屬關(guān)系，那么環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式形成的環(huán)狀企業(yè)集團則是成員企業(yè)之間橫向的結(jié)合狀態(tài)，它更充分地顯示了企業(yè)集團這種組織形式的特征。（2）出現(xiàn)：層層控股型聯(lián)結(jié)方式主要出現(xiàn)在法國、德國的企業(yè)集團和日本的獨立系企業(yè)集團之中。②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)。（2）調(diào)整：這三種形式的擴大經(jīng)營范圍，就要求集團組織結(jié)構(gòu)予以調(diào)整。三、獨立型企業(yè)集團職能機構(gòu)獨立型企業(yè)集團職能機構(gòu)：它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)剛生產(chǎn)經(jīng)營活動。所謂集權(quán)，是指職權(quán)的集中，即將企業(yè)的決策權(quán)大部分集中到較高的管理層，乃至集中到企業(yè)的最高層。所謂“縱向管理”，是指從集團公司總部、所屬部門、下屬公司，一直到每個所屬企業(yè)，自上而下的計劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。②決策機構(gòu)的效率與效果。獨立型企業(yè)集團職能機構(gòu)（1） 定義：它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)剛生產(chǎn)經(jīng)營活動。主體企業(yè)職能科室根據(jù)所承擔(dān)的集團本部管理工作量的大小，兼任集團管理工作的形式各不相同，有的職能科室是指定專人負(fù)責(zé)集團的管理工作，有的職能科室則要設(shè)立專門科組負(fù)責(zé)集團的管理工作。系列企業(yè)集團：企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式則是縱向多級持股。（2）特點：是集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品。阿奎坦股份公司、新加坡談馬錫控股公司等。企業(yè)集團職能機構(gòu)企業(yè)集團職能機構(gòu)的含義：企業(yè)集團的職能機構(gòu)是指集團本部所設(shè)置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。由于生產(chǎn)經(jīng)營的多元化，整個集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動很難像企業(yè)系列企業(yè)集團那樣，由負(fù)責(zé)主體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的職能部門同時作為集團的職能部門，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的工作。企業(yè)系列企業(yè)集團多是由一家實力雄厚的主體企業(yè)（集團公司）充當(dāng)集團本部的角色。企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。采用這種“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的企業(yè)集團中，也有一些實際上是“兩塊牌子，一套半管理人員”。（2）適用：由行刻性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團，或者由若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。即從收到相關(guān)信息到作出決策的時間間，以及由于采取該項決策給企業(yè)帶來了何種收益（包括直接的和間接的）③機構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率。而“橫向管理”是指集團領(lǐng)導(dǎo)層之間、職能與業(yè)務(wù)部室之間、集團下屬公司之間，對這些平行機構(gòu)及其主管之間的計劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。分權(quán)是指職權(quán)的分散，它是將企業(yè)的決策權(quán)通過適當(dāng)?shù)姆绞椒稚⒌浇M織的各個層級中去，從而使各個部門的經(jīng)營管理者對于本部門的工作擁有某種程度的自主權(quán)。四、依托型企業(yè)集團職能機構(gòu)依托型企業(yè)集團職能機構(gòu)：也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。對橫向擴大和縱向擴大要加強人事參與和控股，對混合擴大則要人事參與和控股同時進行。③原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作，即企業(yè)集團內(nèi)數(shù)家企業(yè)通過簽訂長期的原材料聯(lián)購或產(chǎn)品聯(lián)銷協(xié)議，或者共同委托一家商業(yè)公司承擔(dān)上述聯(lián)購聯(lián)銷長期業(yè)務(wù)，由此形成企業(yè)間的聯(lián)結(jié)。這些企業(yè)集團通常是在與大銀行保持一定距離和不發(fā)生資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的情況下，依靠自身的資本積累及自辦金融公司調(diào)撥系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)間資本的方式而逐步發(fā)展起來的。（2）關(guān)系：環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團成員企業(yè)之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系。（3）歸屬：一般來說，以這種方式維系與某一企業(yè)集團關(guān)系的企業(yè)大多屬于集團的協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。、特點、構(gòu)成及其影響因素，人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系；熟悉企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求；掌握企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價。；掌握心理測試的特點，職業(yè)心理測試的種類、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求，選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素；熟悉能力測試、投射測試的應(yīng)用實例，應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題。，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。它可用于完成大量不同的任務(wù)，包含廣泛的知識、技能和態(tài)度。它僅僅在一個公司內(nèi)解決一個任務(wù)或非常少的任務(wù)。，找出某個崗位或職業(yè)的關(guān)鍵勝任特征，然后對每一個勝任特征用一個行為進行描述，根據(jù)每個勝任特征的相對重要程度進行排序，并確定每一個勝任特征的排名和重要性。在這一模塊中，崗位勝任特征尤為重要，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)間確立的關(guān)系，是勞動契約和心理契約雙重的契約關(guān)系。：編碼辭典法、專家評分法、頻次選拔法、頭腦風(fēng)暴法等；定量研究的主要方法有：T檢驗分析、因子分析、相關(guān)分析、聚類分析、回歸分析等。公文筐測試要求被試者在規(guī)定時間內(nèi)對各種與特定工作有關(guān)的文件、報表、信件、電話記錄等公文進行處理。：①測試前20分鐘，引導(dǎo)員將被試者從休息室（候考室）帶到相應(yīng)的考室。④特征性：每一種個性特征都可以成為對外界刺激的一種習(xí)慣性的反應(yīng)。：①代表性。2）信度：①重測信度高；②同質(zhì)性信度高；③評分者信度高。：①聯(lián)想法，代表方法如榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏克墨跡測試；②構(gòu)造法，要被試者根據(jù)他看到的圖畫，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事，典型的方法如主題統(tǒng)覺測試；③繪畫法，投射中的繪畫測試常見的是畫一棵樹；④完成法，提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補充，使之完整；⑤逆境對話法，這種測驗由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個人，其中一人處于尷尬或者生氣的境地。第二章 第三節(jié) 企業(yè)人才的招募與甄選（1）概念：工作崗位分析簡稱工作分析或崗位分析，它是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。，應(yīng)當(dāng)關(guān)注并克服以下6個方面的問題：①招聘人員對人才空缺崗位缺乏深入全面的了解和分析。③基于勝任特征的招募和甄選流程為應(yīng)聘者提供了一個運用勝任特征語言來描述、展示自身資質(zhì)的機會。②能夠鼓勵那些優(yōu)秀的應(yīng)聘者期望加入到企業(yè)中來，并能夠分享企業(yè)文化、經(jīng)營理念、價值觀和未來遠(yuǎn)景。③根據(jù)已經(jīng)建立的并經(jīng)過驗證的勝任特征模型，對現(xiàn)有的工作崗位說明書進行全面的更新、修訂。：①確定審核的標(biāo)準(zhǔn)。③人才招聘活動評估，簡稱招聘評估。④讓候選人明白公司所需要的是什么樣的人才以及他們?yōu)槭裁床环箱浻靡蟆＂賰?nèi)部晉升制和外部晉升制之分，按晉升幅度，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制可分為常規(guī)晉升和破格晉升：②按晉升的選擇范圍，分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。②鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門。2）員工晉升的基本程序：①部門主管提出晉升申請書。⑥對晉升結(jié)果進行評估。①可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要。④可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。如：①不能按照規(guī)定上下班。③懲戒性調(diào)動或降職。，對以下五個常見的變量進行測量和分析：員工對其工作滿意度的分析評價；對員工在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；員工對其在企業(yè)外工作機會的預(yù)期和評價；員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響；員工流動行為的傾向。①對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；②群體批次分析法；③成本收益分析法；④員工流動后果分析法。；掌握培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法及注意事項。、績效考評方式與方法設(shè)計以及績效考評的程序；熟悉績效合同與績效考評表格設(shè)計。；掌握年薪制的范圍和對象、支付形式與構(gòu)成，經(jīng)營者基本年薪和效益年薪的確定，經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道，風(fēng)險抵押金，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入。，既包括直接的貨幣收益，也包括間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益。，激勵工資可以分為兩種形式：①短期激勵工資，通常采取非常特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)。，并將其與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來。，應(yīng)當(dāng)確保員工“干什么活拿什么錢”，一崗一薪，同崗?fù)?。這種對比是以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)的。（2）影響：企業(yè)在確定整體性薪酬戰(zhàn)略時，員工貢獻(xiàn)率直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為。②企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率。，是目前最廣泛流行的工