企業(yè)集團財務(wù)管理資料-免費閱讀
【正文】 ? ? 分析復(fù)核集團企業(yè)的匯總報表，審查集團財務(wù)報表的內(nèi)部構(gòu)成，檢查其是否按規(guī)定納入企業(yè)集團合并報表的編制范圍，并核實會計報表內(nèi)容的真實性。? 3.“ 靜與動 ” 結(jié)合方面 ―― 將資產(chǎn)真實性審計和資本運行有效性審計密切結(jié)合? 資產(chǎn)真實性審計和資本運行有效審計都要從制度基礎(chǔ)審計入手。其中，審計委員會作為作為董事會的一個常設(shè)委員會，負(fù)責(zé)向董事會提交工作報告。它通過對組織內(nèi)部的各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)進行獨立評價，能夠確定既定的政策與程序是否得到貫徹執(zhí)行、建立的標(biāo)準(zhǔn)是否被遵循、資源的利用是否合理有效、以及單位的目標(biāo)是否達(dá)到。 ? ；? 身情況編制預(yù)算草案；? ，由母公司組織初步協(xié)調(diào)與匯總；? 算協(xié)調(diào)、調(diào)整各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算方案并經(jīng)預(yù)算管理委員會審批通過，這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司，由各子公司及其下屬執(zhí)行組織進行再平衡，并上報進行再協(xié)調(diào)，直到各方經(jīng)過討價還價達(dá)到目標(biāo)一致為止；? ,由其執(zhí)行。? 三、預(yù)算控制? 目前，預(yù)算管理已經(jīng)成為國際上大集團、大公司通行的財務(wù)管理辦法，也是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式 .? （一）正確地理解預(yù)算? 對預(yù)算的理解應(yīng)該分為預(yù)算、全面預(yù)算管理和全面預(yù)算管理體系三個層次。若企業(yè)發(fā)生虧損，可以按規(guī)定由以后年度利潤進行彌補。? ? 包括： 財務(wù)收支審批管理辦法；重大資本性支出審批與授權(quán)審批制度；重大費用支出審批與授權(quán)審批制度；財務(wù)重大事項報告制度等。 公司法、證券法、金融法規(guī)、擔(dān)保法、財務(wù)制度等，都是企業(yè)集團開展財務(wù)管理工作必須遵循的法律規(guī)范，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù) .? 。? ? 即母公司以總部管理者的身份，向子公司派出財務(wù)主管人員，在將其納入母公司財務(wù)部門的人員編制、進行統(tǒng)一管理和考核的同時，讓其具體負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的決策層。? ? 對作為經(jīng)濟聯(lián)合體的企業(yè)集團而言，無論企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的程度如何，其最核心、最本質(zhì)的問題都是利益問題。也就是說，在這兩個階段集團都應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。 此財務(wù)戰(zhàn)略一般體現(xiàn)出 “低負(fù)債、高收益、中分配 ” 的特征。? ? 財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整。? ? 最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。此模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收、分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。? 部門經(jīng)理在交易中有權(quán)決定購買與否及購買的數(shù)量。? M 型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷，在 M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中，具有分散的事業(yè)部或具有某些事業(yè)部性質(zhì)的子公司，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制，事業(yè)部的決策往往要在母公司的總體規(guī)劃框架下作出，集團內(nèi)部的管理成本大大下降。? 集團公司各分部、上市公司、控股公司之間存在者 “ 準(zhǔn)市場交易 ” 或 “ 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價 ” 交易，具體采用哪種價格，由集團公司與交易雙方共同協(xié)商決定。? 缺陷：? （ 1）控股公司的戰(zhàn)略計劃、方針等難以向子公司貫徹。? ? 企業(yè)集團作為市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，兼并和收購是其產(chǎn)生的主導(dǎo)方式。? 二、企業(yè)集團的基本特征? ? 規(guī)模巨大是當(dāng)今企業(yè)集團的一個基本特征。? （ 2） U 型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費用；事無巨細(xì)地過分集權(quán)將使企業(yè)無力顧忌企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實施，無法做好企業(yè)長期性地資源配置工作。 ? M 型結(jié)構(gòu)下，集團按產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立可以獨立核算、自負(fù)盈虧，但不具有法人地位的半自主性的經(jīng)營事業(yè)部? M型組織結(jié)構(gòu)還具有以下優(yōu)點：? （ 1） M型結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合。高層決策者對分支公司的具體經(jīng)營業(yè)務(wù)不加干涉，而將決策的權(quán)力下放到各分部，讓處于較低層次、掌握有關(guān)信息的人來負(fù)責(zé)局部性決策，同時通過適當(dāng)?shù)募顧C制，對他們進行有效地指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，從而保證了局部性決策的正確性。? （ 2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。? 在這一模式下，子公司相對獨立，在財權(quán)上的資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；? 分權(quán)制的不足之處在于： （ 1）母公司難以對企業(yè)集團進行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，財務(wù)調(diào)控功能弱化；? （ 2）母公司難以及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和存在的問題 。當(dāng)集團內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過長時，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會成為一種必然卻又無奈的選擇。? （一）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的特點? ? 財務(wù)戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。為實施這種戰(zhàn)略，集團往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地籌集外部資金，或進行并購。? 在繁榮初期， 企業(yè)集團應(yīng)采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)儲備存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力；? 在繁榮后期， 集團應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。? 衰退期， 企業(yè)集團的現(xiàn)金需求量會持續(xù)且大幅減少，最后還會出現(xiàn)虧損，財務(wù)風(fēng)險則進一步降低，高現(xiàn)金股利隨之成為現(xiàn)階段企業(yè)常用的股利政策。? 依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，財務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類型：? ? 即母公司以所有者和控股者身份對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門行使對子公司財務(wù)活動監(jiān)督的職能。? 二、財務(wù)制度控制? 以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)集團實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。? 第二層 是企業(yè)集團作為出資人，要求其子公司制定與母公司相對應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)制度。? ? 母公司對子公司盈利分配的順序控制，主要是保證其分配順序符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。? ? 一般來說，股利發(fā)放有四種方式： 現(xiàn)金股利、財產(chǎn)股利、負(fù)債股利以及股票股利。? 其次， 是將預(yù)算審批下達(dá)執(zhí)行，各責(zé)任主體的責(zé)任預(yù)算就成為其在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該努力完成的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)在預(yù)算責(zé)任內(nèi)考核預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)程度。 ? 預(yù)算仲裁 是指當(dāng)責(zé)任主體間發(fā)生利益糾紛時，由集團的最高預(yù)算管理機關(guān)對企業(yè)間由于預(yù)算而導(dǎo)致的利益沖突進行仲裁 . ?
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