【正文】 　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 自下而上的、全方位的評價　　最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績效評價方式。一步走錯就會掉進陷阱，為了避免這樣，請記住這些評價者常犯的錯誤。如果看見銷售員做對了，就要在當時當?shù)馗嬖V他們。雙方都有機會審查和討論表現(xiàn)好的或表現(xiàn)不好的績效。會議應該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時，也要設法和銷售員一起合作來解決問題。 　　只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員理解你的信息。一些評價比較簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號，其他的評價則要求廣泛地敘述事實根據(jù)。最好的正式績效評價包含著最少的令人驚奇的成分。給予連續(xù)的、明確的反饋。 　　在銷售員達到目標或完成期望以前，銷售經(jīng)理必須給他們設定目標和期望，并制定標準來衡量他們的績效。這些都不是評價銷售員的正確方法?？紤]一下績效評價過程對銷售員及企業(yè)的重要性，就會發(fā)現(xiàn)正確的評價才是銷售經(jīng)理最感興趣的。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應指出的是，公司的高級領(lǐng)導自始自終參加。公司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)歡會，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎”。 　　對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗，標準的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標準往往是不可避免的。一般來說，標準一經(jīng)制定，其基本框架不會改變。 　　因此，考核標準的水平要適度，標準產(chǎn)生的壓力以能提高工作效率為限。這樣的標準所形成的壓力，會使銷售員更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務，事實表明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。一般來說，新制定的標準要在每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。逐漸檢查各項能力情況。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，還是因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。 　　查清能力可采取以下步驟： 　　績效考核。 　　因此可以說，能力和成績的關(guān)系取決于考核標準的制定，標準例題與否，直接影響到個人能力的發(fā)掘。這里，除了本人的工作態(tài)度外，影響個人潛能發(fā)揮的一個很重要的因素就是外部的工作壓力 　　公司考核標準。但是，在能力和成績之間并不能劃等號。《銷售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制（下）深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 20011010， 作者: 吳洪剛銷售人員評價與能力開發(fā)　　業(yè)績考評的基本目的在于發(fā)揮和運用銷售人員的能力。 　　此外，銷售經(jīng)理也要注意在各類報酬制度不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。當企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進入成熟期、市場需要維護和管理時，企業(yè)多會聘用管理型銷售員，此時的報酬制度多會采用薪水加獎金制度。 　　此項制度的優(yōu)點是鼓勵作用更為廣泛有力，常?？梢源龠M滯銷產(chǎn)品的銷售。特別獎勵制度 　　特別獎勵制度是規(guī)定報酬以外的獎勵，即額外給予的獎勵。只是在采用這報酬制度時，你一定要考慮到行政及管理上的因素。而其缺點是不重視銷售額的多少。 　　薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終結(jié)束時累積來支付。 　　此項制度的缺點： 　　有銷售波動的情況下不易適應。 　　支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。 　　傭金的計算可根據(jù)銷貨量的金額或單位（毛額或凈額）。純粹傭金制度 　　此項報酬制度是與一定期間的銷售工作成果或數(shù)量直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭金。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售工作。而對于專業(yè)銷售人員來說，銷售經(jīng)理則應著重考慮財務及成本、行政、管理等因素。現(xiàn)行報酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔得起？ 　　行政上的考慮。在考慮報酬制度時，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、成本構(gòu)成以及未來的方向等等。因為銷售工作的第一個激勵因素就是“驅(qū)之以利”或“誘之以利”。 　　工作本身的價值要比工作成果更為重要。尤其是銷售部門內(nèi)各種工作報酬的一致性。由此提高售價，從而可能減少銷售量。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣。 　　不同類型的銷售員，不同類型的企業(yè)，不同類型的市場狀況，銷售經(jīng)理要選擇不同類型的報酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們創(chuàng)造更好的業(yè)績。利潤分析對銷售工作具有很大的指導作用。 　　市場占有率評估，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對手的占有率相比。應采取相應措施，以改變這種局面。 　　產(chǎn)品銷售量評估：產(chǎn)品銷售評估可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，如果兩者變化同步，銷售業(yè)績正常。有時公司銷售量一直處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態(tài)勢。消費者對業(yè)務員、產(chǎn)品和服務的態(tài)度，可通過郵寄提問或電話訪問來衡量。 　　在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為主要銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務員多采用公關(guān)行銷，向使用者推銷產(chǎn)品，以顧問的身份進行銷售。 　 當和企業(yè)平均水平相比時這些數(shù)據(jù)才會更有意義。銷售費用（第9行）在平衡上升，盡管總費用作為總銷售額的百分比控制住了（第10行）。但這并不足以說明他的工作做得好。 　　只有在地區(qū)市場潛力工作負荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業(yè)績才有意義。通過對影響利潤形成的各種因素的分析比較，你可以衡量銷售活動取得的經(jīng)濟效益水平與存在的差異，判斷各項銷售措施的得失。銷售經(jīng)理在實行目標管理過程中，離不開銷售分析與評估，需要經(jīng)常檢查計劃目標的完成情況，分析影響計劃完成的原因，找出有利于計劃完成的積極因素和阻礙計劃完成的消極因素，正確評價企業(yè)各項銷售工作，從而制定改進措施或調(diào)整目標計劃提供依據(jù)。這就為銷售措施的改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學依據(jù)。所以，根據(jù)較高層次需求的滿意感的高低，可以判斷一個有活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何發(fā)揮激勵作用。對一個企業(yè)來說十分需要強化工作滿意感與工作績效之間的關(guān)系。這種獎酬讓人感到他做了認為值得做的事情。由于很難把這種外在獎酬直接與績效聯(lián)系起來，所以它們之間的關(guān)系相對較弱。 　　上圖首先表明了績效導致獎酬，而且它把兩種獎酬和它們與績效的聯(lián)系區(qū)別開來。同時，一個人做出的成績與效果（績效）一方面直接影響他自認為應得的的報償，另一方面也會影響到今后對該項工作的期望值。勞勒和萊曼　 　　通過 A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠肯定失落感十足； B藥廠欣喜若狂。目標與現(xiàn)實、投入與產(chǎn)出反差巨大。 　　以上我們討論了銷售中的目標制定、目標管理及目標控制。　 　　方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率。盈利率控制　 　　營銷會計人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 　　3．目標控制 　　營銷目標控制遠不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷控制方法。 　　總之，能夠制訂并遵循目標的人在工作方面更具效率，也更為成功。 　　確立達標期限　　　　 　　8月1日之前實現(xiàn)銷售目標。 目標管理的9個步驟（示例）　　制訂目標　　　　　　 　　每月出售50萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。 　　 　　絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招攬生意，以至于很難讓每個人始終埋頭于方案工作，內(nèi)部會議、產(chǎn)品培訓以及其他的部門任務。 　　編制計劃 　　制訂目標和行動計劃，既為你提供了從思想上重視奪標的機會，也是你對承諾達標的一種確認。確立達標期限 　　對自己所計劃的每一項活動都確立達標期限，這不僅提供了考驗你是否確信能在某個具體日期之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的機會，而且提供了評估不同任務之間相對優(yōu)先順序的機會。你可能需要分配自己的營銷時間，以便與現(xiàn)有客戶合作和挖掘新的客戶；或者你還有必要就銷售助理們的時間作出規(guī)劃，以幫助自己協(xié)調(diào)某項廣告促銷。當你準備行動計劃的時候，你或許要決定每周花一天時間展開電話銷售攻勢。 　　比如，雖然你擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，但競爭對手的新產(chǎn)品卻在價格方面更具優(yōu)勢，那么你或許就有必要提供額外的服務，以便保住市場份額。（假如你能和50%的潛在客戶成交，那么你每月就得到少確定4位合適的對象。比方說，你可以把某一項關(guān)鍵性成果設定為每月成交的新客戶量，或者設定為挖掘新客戶所花費的時間。明確關(guān)鍵性成果 　　制訂目標之后，你應當確立執(zhí)行標準或關(guān)鍵性成果，以便把握達標的進度。付諸實踐之前，你應當評估一下目標是否切實可行和富有挑戰(zhàn)性。它分為固定最后期限及可調(diào)整(因具體情況而變)的最后期限?！?　　RRELEVANT　現(xiàn)實的。是指你的目標是可以有考評的績效標準來衡量成果而不是一項工作。制定目標要符合 SMART原則，即聰明法則?！?　　然后以 SW為縱軸， OT為橫軸畫一坐標。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策保護。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比的不足之處，比別人差的地方?！?　　S Strength　優(yōu)勢。每個銷售人員要制定個人的目標，要有長線目標、中線目標及短線目標，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務拜訪中的每次拜訪都要制定目標。目標過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及管理人員因為明知指標不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。使員工明確了解企業(yè)對他們的要求。將每個銷售員的工作與公司的整體發(fā)展目標聯(lián)系起來。通過制定有挑戰(zhàn)性的目標來提高銷售員積極性和績效。每個人每天都在自己即將從事和完成的活動作出決定，而正是這些決定最終影響了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成功。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。這就為銷售措施的改進和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學依據(jù)?！敝贫繕擞兄谖覀兏用髦堑毓ぷ?，有助于我們集中精力實現(xiàn)最重要的目標市場主導權(quán)。除此之外，目標管理還有以下優(yōu)點：　 　　　 　　　 　　然而有了一個錯誤的目標，將會比沒有目標對企業(yè)的危害還要大。制定目標 　　制定一個合適的目標是個十分重要的，作為公司要制定公司的總目標，各地區(qū)及部門要制定各地區(qū)及部門的目標。　 　　然后根據(jù)以上了解的情況對你的產(chǎn)品、公司及銷售策略進行一個系統(tǒng)的 SWOT分析?！?　　W Weakness　劣勢。指整個市場環(huán)境給你提供哪些機會。如：競爭產(chǎn)品多且功勢強，市場占有率大?！?　　在進行 SWOT分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個目標了?！?　　M MEASURABLE　可衡量的。需要努力才行。是指你的目標日期。不過，它也會產(chǎn)生心理層面上的影響?！　?　　明智的作法是把關(guān)鍵性成果建立在具體營銷活動的基礎(chǔ)之上。每月拜訪20次。 　　如果貴公司的銷售目標是占領(lǐng)25%的市場份額，那么你或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購買需求。 　　這種情況下，你或許必須對達標所需的營銷資源作出數(shù)量或類型上的最佳“猜測”，接下來，當你開始銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場信息之后，你就可以對自己的目標進行修訂了。 　　譬如，你的某一項關(guān)鍵性成果是要在每個月成交2家新客戶，那么你就必須規(guī)劃出一部分營銷時間，以便挖掘新的客戶。資源分配 　　整理好行動計劃之后，你還必須分配好自己將要使用的資