【正文】 鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一道鴻溝卻尚無(wú)人察覺(jué)，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。二○○ 億美元，％，而來(lái)自營(yíng)業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。相對(duì)手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。不過(guò)這并非戴爾的專(zhuān)利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷(xiāo)售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來(lái)得好。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。費(fèi)佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶在計(jì)算機(jī)方面的所有需求。如果無(wú)法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。這么一來(lái)，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會(huì)不得不解聘執(zhí)行長(zhǎng)的情況也會(huì)愈來(lái)愈多。這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺(jué)的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫(huà)臨之最大問(wèn)題的普遍癥狀。說(shuō)實(shí)在的，我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路。我們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問(wèn)題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。從營(yíng)運(yùn)流程中，我們能透過(guò)幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營(yíng)運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。許多策略之所以出問(wèn)題，不外于過(guò)于抽象或空洞，再不然就是只停留在營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的層次，恨本稱(chēng)不上策略。在這方面操仆得宜，就可以?xún)?chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績(jī)效。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的。因此，我們認(rèn)為這本書(shū)相當(dāng)有必要。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無(wú)論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫(huà)，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識(shí)與著作。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我這個(gè)人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢(xún)問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，而且時(shí)間往往長(zhǎng)達(dá)十年以上。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開(kāi)始挽回頹勢(shì)。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場(chǎng)占有率。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺(jué)自己僅是中人之資，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營(yíng)運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會(huì)領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長(zhǎng)的一段路要走。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃。我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷(xiāo)所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國(guó)防產(chǎn)品的行銷(xiāo)人員重新打氣。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開(kāi)始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救而挽回市場(chǎng)。然而當(dāng)我評(píng)估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無(wú)可挽救，最好還是把錢(qián)投資到別的地方。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對(duì)員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號(hào)的招牌下通力合作。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)，營(yíng)運(yùn)計(jì)劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長(zhǎng)、市場(chǎng)，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動(dòng)力案。不過(guò)和奇異不同的是，聯(lián)合訊號(hào)的工作流程并未帶來(lái)成效。所以初到聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，情況令我十分震驚。執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。夏藍(lán)則以三十五年來(lái)為世界各地的企業(yè)主管與董事會(huì)提供咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。前言我一直深信天下無(wú)難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵(lì)。本書(shū)作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營(yíng)運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說(shuō)明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤(pán)浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長(zhǎng)程發(fā)展的需要。經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問(wèn)題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？本書(shū)指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。舉凡種種都與我向來(lái)的理念相合。這的確足打破過(guò)去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請(qǐng)好經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱(chēng)是。我跟趨勢(shì)的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說(shuō):「我覺(jué)得安心踏實(shí)。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢(shì)科技花錢(qián)大保守、利潤(rùn)太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。股價(jià)與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。執(zhí)行力讓趨勢(shì)造英雄當(dāng)時(shí)臺(tái)灣趨勢(shì)的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書(shū)翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂(lè)意全力舉薦這本書(shū)。我認(rèn)為這本書(shū)中務(wù)實(shí)的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。二○○二年春天，在硅谷買(mǎi)了一堆新書(shū)之后直飛東京。當(dāng)身處困境與迷惑時(shí)，常常沒(méi)有人可以指點(diǎn)迷津、也沒(méi)有先例可循。這中間的過(guò)程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實(shí)在不足為外人道也。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計(jì)商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再!臺(tái)灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計(jì)算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。張明正《從A 到A﹢》書(shū)中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績(jī)效不再。此外，全書(shū)一直強(qiáng)調(diào)坦誠(chéng)的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無(wú)論人員、策略、營(yíng)運(yùn)流程都是建立在誠(chéng)實(shí)面對(duì)事實(shí)的溝通上。痛下針砭，這是本真正有用的書(shū)本書(shū)針對(duì)一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫(xiě)，到了策略會(huì)議再說(shuō)如何做得更好，使交差了事。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識(shí)管理流程等，這些流程可稱(chēng)為「功能性流程」，和各功能部門(mén)例如行銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。以臺(tái)塑集團(tuán)為例，降低成本是臺(tái)塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，臺(tái)塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購(gòu)流程、生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過(guò)程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對(duì)顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過(guò)程。而企業(yè)的能力就來(lái)自于組織流程(processes)。改善組織流程，競(jìng)爭(zhēng)力才能提升人事的評(píng)量要有一套流程，不單是看過(guò)去的績(jī)效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來(lái)策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購(gòu)能力的人才。本書(shū)一再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)對(duì)于下屬的執(zhí)行能力絕對(duì)沒(méi)有打折的空間，不對(duì)就換人，這一點(diǎn)，又得靠執(zhí)行長(zhǎng)的情緒韌性。有家Ic 設(shè)計(jì)廠商購(gòu)并國(guó)外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計(jì)，成為SOC (systemon a chip)。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠老板的好惡，長(zhǎng)而久之，員工只知巴結(jié)上級(jí)，就不會(huì)重視績(jī)效了，所以，執(zhí)行長(zhǎng)一定要有作者所說(shuō)的「情緒韌性」(請(qǐng)見(jiàn)第三章)。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長(zhǎng)不是像《從A到A﹢》中無(wú)為而治、群龍無(wú)首的執(zhí)行長(zhǎng)，而要親身參與公司的運(yùn)作，對(duì)于公司的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)無(wú)一不是對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。中焉者，解決表面問(wèn)題。以極端的例子來(lái)看，老板早上交代的事，下午不做出來(lái)不會(huì)回家。讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中本書(shū)作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長(zhǎng)接班候選人之－，運(yùn)沒(méi)接到班，就先到聯(lián)合訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)，書(shū)中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許(Jack Welch) 的身影。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。國(guó)外的例子亦屢見(jiàn)不鮮，書(shū)中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。臺(tái)積電即是以執(zhí)行力甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競(jìng)爭(zhēng)者隨即跟進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不再是經(jīng)營(yíng)模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。策略雷同，績(jī)效為何大不同？根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％％呢？當(dāng)然就是運(yùn)氣。(臺(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。湯明哲各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績(jī)效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營(yíng)模式(business model)，創(chuàng)造出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。誰(shuí)都知道要增加良率，但和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在執(zhí)行力的高低。國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)。在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。這些公司沒(méi)有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。但問(wèn)題是如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。企業(yè)問(wèn)題層出不窮，下焉者，躲避問(wèn)題，等到問(wèn)題更大時(shí)再來(lái)解決。這一點(diǎn)在第三章中，特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)問(wèn)題的技巧，透過(guò)一針見(jiàn)血的問(wèn)題，執(zhí)行長(zhǎng)才能追根究柢解決問(wèn)題。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級(jí)，接下來(lái)，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長(zhǎng)的主要工作。國(guó)內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國(guó)外購(gòu)并，殊不知國(guó)外購(gòu)并是執(zhí)行力要求最高的管理活動(dòng)，其中所碰到的問(wèn)題均需要高超的管理能力才能竟全功。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會(huì)比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強(qiáng)滿足目前職位的經(jīng)理人。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要和公司策略配合。企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過(guò)對(duì)手。企業(yè)透過(guò)一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，組織流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱(chēng)為『作業(yè)性流程』，例如員工請(qǐng)假流程，出差辦法等。落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問(wèn)單，一頁(yè)就要能講清楚。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類(lèi)公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。當(dāng)然，本書(shū)的作者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國(guó)內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國(guó)際級(jí)的公司就要有國(guó)際級(jí)的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要?jiǎng)?wù)。和《從A 到A﹢》這本書(shū)來(lái)此，本書(shū)顯然實(shí)用的多。執(zhí)行力萬(wàn)歲！網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT 到因特網(wǎng)。從立足臺(tái)灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。身為跨國(guó)公司的執(zhí)行長(zhǎng)，其實(shí)有時(shí)是很孤獨(dú)的。我視出差旅行為畏途，但是長(zhǎng)途飛行的時(shí)間卻是我最能專(zhuān)心讀書(shū)、吸收新知的時(shí)候。我一看再看，感慨萬(wàn)千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺(jué)而施行的策略與管理，在這本書(shū)上完全得到了理論的印證。結(jié)果無(wú)論哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)階層，大家部深覺(jué)受益良多?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問(wèn)題所在、重要順序?yàn)楹危窟@樣才能真正完成任務(wù)。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢(mèng)幻經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、以高超的演說(shuō)技巧天