【正文】 然而到了當年年底，全錄的狀況卻是一團混亂。投資人頗為認同這一樂觀的看法，使公司股價創(chuàng)下歷史新高。全錄的執(zhí)行落差如果經(jīng)理人無法達到階段性目標，便必須向他報告，由他協(xié)助采取補救行動。雖然當手下的主管未能達成目標數(shù)字時，他會不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問原因出住哪里。喬伊長于行銷與客戶關(guān)系，和財務(wù)長之間也維持良好而親近的關(guān)系。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層樓的本錢。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來說明為何執(zhí)行會成為成敗勝負的關(guān)鍵所在。對領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細節(jié)乃是一條漫漫長路。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時會注意目標是否符合實際。他們透過測試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。真正的問題出在「執(zhí)行』。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來當可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。執(zhí)行必須融入文化中這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力，乃是因為『他們就是企業(yè)本身』。無論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨立思考的能力?！徽一卮鹚?『這是我聽過最蠢的話，因為這等于告訴全世界，你對自己的工作有多么無知。當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上:而在組織進行重整時，這個比重會提高到40％。首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協(xié)余地只要－有違反，必須立刻離職。也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對話的基調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程:挑選各級主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營運。在這種觀點下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來瀲勵屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。什麈人該做哪項工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財務(wù)資源？兩年后，當策略邁人下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應(yīng)有的水準？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關(guān)人員會就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實情況，并達成具體務(wù)實的結(jié)論。究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認為執(zhí)行就是注意細節(jié)而已。當我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時，常會要求對方先就此下個定義?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實為依擄一真工可以預(yù)想并討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。某位曾擔任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資本為負值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。由更恨本的層面著眼，當個人計算機已經(jīng)愈來愈接近一般商品時，費佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計算機，大到功能可媲美大型計算機的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。不過單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。我不知道該怎么做，也不知道未來的情況會壞到什么地步。我們到外地開過兩次會，執(zhí)行了標竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請麥肯钖當顧問。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經(jīng)濟環(huán)境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當?shù)娜俗隽诉m當?shù)氖?。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項:領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個人修為、企業(yè)文化變革的社會軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人或?qū)航匀?。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時應(yīng)變。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進的方法，然而該從何著手？他們不知道。執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。這種看法完全錯誤。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。然而在一九九七和一九九八年時，因為對手推出技術(shù)更先進且價格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95％。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學(xué)生家長們，全都認為自己的小孩出類拔萃。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會請我回來，希望花一年時間讓公司重斬步入正軌。』最根本的問題在于，這三項核心流程和企業(yè)日常的實際運作毫不相干，而且各自為政。各項流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。當時我己任職于奇異電器(General Electric)達三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認為員工達成既定目標是理所當然的事。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來自擔任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實務(wù)經(jīng)驗。，掌握新的業(yè)績成長機會。正如作者包熙迪所說:『當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項核心流程，不可假手他人。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。這樣的談話平實無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點黯淡無趣、不夠振奮人心。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經(jīng)驗證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團隊、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計劃，竟也能股價狂飆。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。身為跨國公司的執(zhí)行長，其實有時是很孤獨的。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT 到因特網(wǎng)。和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實用的多。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。落實策略，得靠執(zhí)行力企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。第六章亦強調(diào)人事政策要和公司策略配合。有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。這一點在第三章中，特別強調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』、細節(jié)和紀律。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標準。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。(臺大國際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。策略雷同，績效為何大不同？國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長，再擔任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。中焉者，解決表面問題。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結(jié)上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。有家Ic 設(shè)計廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計，成為SOC (systemon a chip)。改善組織流程，競爭力才能提升例如組織必須要做售后服務(wù)的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務(wù)是一個過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程。例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點，由策略重點再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。痛下針砭，這是本真正有用的書本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。此外，全書一直強調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。張明正這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實在不足為外人道也。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。當時臺灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。股價與市值始終維持高當，本益比一度直逼五百。我跟趨勢的全球高階管理十五人團隊說:「我覺得安心踏實。這的確足打破過去多數(shù)人的刻板印象，認為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團隊、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細節(jié)充分授權(quán)就好。本書指出，執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？如此層層相連、直到個人年度工作目標與計劃皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發(fā)展目標也符合公司長程發(fā)展的需要。本書作者擁有扎實的制造業(yè)營運管理經(jīng)驗，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項項多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對員工提供適當?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機在設(shè)計上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時補救而挽回市場。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。我這個人做事－向有始有終，所以每當計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無論是組織架構(gòu)、獎勵制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績效。在這方面操仆得宜，就可以儲備適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項營運方案，同時具體標明責(zé)任的歸屬。從營運流程中，我們能透過幾項要素逐步建構(gòu)出營運方案，將策略付諸實施。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯在哪里。我們的獎懲制度相當明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。這個真實的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫臨之最大問題的普遍癥狀。這么一來，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會不得不解聘執(zhí)行長的情況也會愈來愈多。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對的企業(yè)環(huán)境，或