【正文】 馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢(qián)為經(jīng)營(yíng)本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤(rùn)，不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價(jià)狂飆。我們?cè)谝痪啪虐四甑母叱睍r(shí)期于日本上市、隔年再下一城，又在美國(guó)高科技股必爭(zhēng)之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。我不相信企業(yè)不求利潤(rùn)、只求燒錢(qián)的理論能夠長(zhǎng)久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。這樣的談話平實(shí)無(wú)奇，沒(méi)有出奇致勝的策略，也沒(méi)有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點(diǎn)黯淡無(wú)趣、不夠振奮人心。領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。趨勢(shì)內(nèi)部史無(wú)前例地出現(xiàn)部門(mén)沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。正如作者包熙迪所說(shuō):『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea」。，掌握新的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。我想若能依據(jù)本書(shū)的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長(zhǎng)的高峰。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來(lái)自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號(hào)以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(General Electric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。表面上看來(lái)，聯(lián)合訊號(hào)和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營(yíng)運(yùn)流程。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費(fèi)了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。聯(lián)合訊號(hào)的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測(cè)量每人工時(shí)成本，卻缺乏可以衡量整個(gè)公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)?！蛔罡镜膯?wèn)題在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會(huì)請(qǐng)我回來(lái)，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭饺胝?。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場(chǎng)的利器。銷(xiāo)售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。在執(zhí)行力良好的公司，員工不會(huì)任由這類錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為受害者。大家盡全力估算出營(yíng)業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來(lái)彌補(bǔ)。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議，卻不見(jiàn)具體行動(dòng)。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢(mèng)回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書(shū)中的學(xué)生家長(zhǎng)們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)，而且，營(yíng)運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。然而在一九九七和一九九八年時(shí)，因?yàn)閷?duì)手推出技術(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場(chǎng)一下就丟掉了95％。證券分析師會(huì)詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評(píng)等，可能會(huì)使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問(wèn)題。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項(xiàng)計(jì)劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。這種看法完全錯(cuò)誤。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對(duì)的最大課題，而且至今也還沒(méi)有人提出令人滿意的見(jiàn)解。創(chuàng)新？更是老生常談。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不知道。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。如比一來(lái)，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時(shí)應(yīng)變。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀??？赐瓯緯?shū)后，你會(huì)知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識(shí)也會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二部是由第三到第五章組成，旨在說(shuō)明執(zhí)行力并下能憑空得來(lái)，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。第十章討論的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。第九章主要指出，除非能將策略落?shí)為具體的行動(dòng)，否則只會(huì)徒勞無(wú)功。某天傍晚，執(zhí)行長(zhǎng)坐在自已的辦公室里，看起來(lái)精疲力竭。我們到外地開(kāi)過(guò)兩次會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請(qǐng)麥肯钖當(dāng)顧問(wèn)。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。我不知道該怎么做，也不知道未來(lái)的情況會(huì)壞到什么地步。無(wú)人察覺(jué)的鴻溝T)英國(guó)航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。雖然執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會(huì)發(fā)生問(wèn)題，絕下僅是執(zhí)行長(zhǎng)一個(gè)人的缺失而已。不過(guò)單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。他眼光過(guò)人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。在－九九八年時(shí)，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢(shì)。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)愈來(lái)愈接近一般商品時(shí)，費(fèi)佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。他所運(yùn)用的直接銷(xiāo)售與接單生產(chǎn)方式。任何采行直接銷(xiāo)售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商瓜分利潤(rùn)、銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。如果銷(xiāo)貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會(huì)囤積大量的滯銷(xiāo)存貨。戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競(jìng)爭(zhēng)者只有十到二十次，而且戴爾的流動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見(jiàn)過(guò)最佳的制造作業(yè)』。許多公司都有前面所提過(guò)的長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳的問(wèn)題，運(yùn)有數(shù)不清的公司因?yàn)閳?zhí)行不力而未能發(fā)揮實(shí)力。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依擄一真工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來(lái)有意義的變革。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會(huì)事倍功半?？蛋氐亩聲?huì)在開(kāi)革前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。』美國(guó)全國(guó)董事協(xié)會(huì)(NationalAssociation of Corporate Directors)對(duì)主管在評(píng)量本身績(jī)效時(shí)應(yīng)注重的項(xiàng)目有一份清單，其中『執(zhí)行』一項(xiàng)于二○○一年初增列進(jìn)去。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時(shí)，常會(huì)要求對(duì)方先就此下個(gè)定義?！徊贿^(guò)等我們問(wèn)起「如何」把事情做完時(shí)，這場(chǎng)對(duì)話很快就無(wú)以為繼。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認(rèn)為執(zhí)行就是注意細(xì)節(jié)而已。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。你必須透過(guò)有活力的對(duì)話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來(lái)。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰?，?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問(wèn)題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫(huà)師、人力資源部門(mén)或財(cái)務(wù)幕僚等。在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問(wèn)題，并且以種種美好愿景來(lái)瀲勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程:挑選各級(jí)主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對(duì)話的基調(diào)。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團(tuán)隊(duì)一同站到球場(chǎng)上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)。首先，他的行為必須能符合最高的誠(chéng)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無(wú)妥協(xié)余地只要－有違反，必須立刻離職?！拐J(rèn)真從事這三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上:而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40％。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫(xiě)－封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)?！徽一卮鹚?『這是我聽(tīng)過(guò)最蠢的話，因?yàn)檫@等于告訴全世界，你對(duì)自己的工作有多么無(wú)知。我倒不認(rèn)為他真的開(kāi)始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收獲?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力。他們既不去面對(duì)績(jī)效欠佳的員工，也不去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋求解決、他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，這等于只仿了一半的工作。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無(wú)須告知員工該做什么；他只需提出問(wèn)題，讓員工去思索自己該做些什么。無(wú)論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。重要的是溝通的實(shí)質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽(tīng)與談話的能力。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無(wú)所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)椤核麄兙褪瞧髽I(yè)本身』。執(zhí)行必須融入文化中執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。利用這個(gè)流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過(guò)相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時(shí)，如此一來(lái)當(dāng)可說(shuō)服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。當(dāng)決策無(wú)法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。真正的問(wèn)題出在「執(zhí)行』。一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對(duì)了一半，因?yàn)槿藗兇蠖己雎粤?所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗(yàn)證某種想法時(shí)，還是不能缺少嚴(yán)謹(jǐn)不懈的努力。他們透過(guò)測(cè)試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。愛(ài)因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因?yàn)槠渌烁緵](méi)有這樣的聰明才智。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時(shí)會(huì)注意目標(biāo)是否符合實(shí)際。透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場(chǎng)所有人都投入對(duì)話中，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)公開(kāi)表達(dá)觀點(diǎn)，同時(shí)共同評(píng)估計(jì)劃是否需要修正。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長(zhǎng)路。這樣的決策有賴對(duì)企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識(shí)，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點(diǎn)。在第二章，我們會(huì)透過(guò)四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來(lái)說(shuō)明為何執(zhí)行會(huì)成為成敗勝負(fù)的關(guān)鍵所在。每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō)：『除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有』這類的話。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長(zhǎng)理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層樓的本錢(qián)。高明的概念建構(gòu)者不見(jiàn)得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將愿景化為各項(xiàng)具體的任務(wù)，因?yàn)樗麄兊母邔哟嗡伎挤秶^(guò)廣泛。喬伊長(zhǎng)于行銷(xiāo)與客戶關(guān)系，和財(cái)務(wù)長(zhǎng)之間也維持良好而親近的關(guān)系。這種每季評(píng)估可是毫下留情的。雖然當(dāng)手下的主管未能達(dá)成目標(biāo)數(shù)字時(shí)，他會(huì)不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問(wèn)原因出住哪里。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來(lái)自一家顧問(wèn)公司，是一位相當(dāng)聰明的財(cái)務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長(zhǎng)的熱門(mén)人選。如果他還是沒(méi)有進(jìn)步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)行長(zhǎng)就這么做了）其次，喬伊應(yīng)該詢問(wèn)員工要『如何』執(zhí)行：明確地說(shuō)，就是他們要如何如期地讓需求達(dá)到預(yù)估水準(zhǔn)，又如何完成存貨周轉(zhuǎn)率以及成本與品質(zhì)的目標(biāo)？如果有人對(duì)這些問(wèn)題還沒(méi)有答案，就必設(shè)法在計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施前找出解答。如果經(jīng)理人無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，便必須向他報(bào)告，由他協(xié)助采取補(bǔ)救行動(dòng)。全錄的執(zhí)行落差一九九九年四月，當(dāng)董事會(huì)將他擢升為執(zhí)行長(zhǎng)后，他即著手進(jìn)行這項(xiàng)改革大計(jì)，希望將全錄由一個(gè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書(shū)面文件興電子信息。投資人頗為認(rèn)同這一樂(lè)觀的看法，使公司股價(jià)創(chuàng)下歷史新高。其一是要將公司九十幾個(gè)處理會(huì)計(jì)、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡(jiǎn)化為四個(gè)；其二是重組為數(shù)約三萬(wàn)的行銷(xiāo)人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。然而到了當(dāng)年年底，全錄的狀況卻是一團(tuán)混亂。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系可想而知，此舉令許多長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶產(chǎn)生疏離感。