【正文】 撐銷售的那些因素是否還存在，于是預測結果南轅北轍也就不是什么怪事了。在動作中實現(xiàn)新思路要解決以上問題，銷售管理的每個環(huán)節(jié)就要緊緊圍繞參與交易各方的投資回報進展狀況，并通過動作設計將銷售管理落到實處。ERP、計劃管理、績效考評是在發(fā)達國家被認為很有效的銷售管理手段，為什么到了中國大陸就遭遇執(zhí)行上的問題呢？原因只有一個：管理體系與市場相連接的那個環(huán)節(jié)缺乏對具體任務的設計，缺乏營銷人員動作的規(guī)劃。其次，新的銷售管理體系強調(diào)了計劃性與崗位工作評估。消息靈通人士告訴我們：實際上系統(tǒng)試行了半年以后就發(fā)現(xiàn)有問題，所以基本上還是用老方法在操作，就是所謂的“新瓶裝老酒”。中國企業(yè)的問題恰恰在于：他們對產(chǎn)品的研究經(jīng)驗遠遠超過對市場的研究經(jīng)驗。溝通是指關于交換的信息接受與發(fā)送，互動是指為了達成交換，雙方的共同投入。我們必須換一種方式思考我們已經(jīng)非常熟悉的產(chǎn)品售賣活動。這個故事的寓意是：對于一個所謂“滿”的桶，實際上還有辦法讓它更滿。是今年的銷售方法出了問題嗎？不太可能，因為這是多少年以來被證明很有效的方法。目前，經(jīng)銷商的庫存量普遍達到了2到3個月的實際銷售量。透視1：銷售迷失了方向張經(jīng)理是某大型企業(yè)的資深銷售代表。不論產(chǎn)品好壞、處于哪個產(chǎn)品生長周期、在什么地點季節(jié)銷售，都采取幾乎相同的售賣方式——強調(diào)產(chǎn)品的特性，通過揣摩對方心理，利用各種手段攻克對方的“防線”，以達成交易。通過周密籌劃的組織學習過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，還可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。 要做好思想準備，取得真正的效果要花一定的時間，所以，得扎扎實實去完成。解決這些課題的方法如下所述： 從那些雖然小但能立竿見影的做法開始。 一開始就過于追求完美的做法。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實的情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。員工家庭與事業(yè)的平衡學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上司的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，掌握第一線的情況；企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。三是強調(diào)“全過程學習”。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學習”。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。知更鳥則是有領域習性的獨居的特性，這們各自居巢為王，相互間的溝通常常僅止于排來犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發(fā)現(xiàn)奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥也無從學得。學習就是工作的核心，學習與效率是同義詞。但在今天，企業(yè)的學習已經(jīng)遠遠超出了一般意義的學習。從員工角度來看，學習提高是人的天性，每個人都希望能有機會進修學習。隨著時代的進步與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)知識管理的優(yōu)勢也愈加明顯。提高企業(yè)人力資源的關鍵在新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是的今天，整個世界正在成為一個相互學習的社會。通過學習事業(yè)部的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗中獲益，從員工之間的交流中獲益。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠見卓識，格拉漢姆先生認為，除了成為學習型組織，ROVER別無選擇。20世紀80年代末期，格拉漢姆先生臨危授命，成為ROVER集團董事會主席。在全球汽車市場剛剛復蘇的1993年至1994年，ROVER的銷售額竟增加了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元），人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲。20世紀80年代晚期，ROVER——英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片暗淡?！?983年，殼牌石油公司的一項調(diào)查表明：1970年，名列《財富》雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡。企業(yè)要在競爭激烈、技術進步一日千里的知識經(jīng)濟時代生存與發(fā)展，必須如山雀般不斷學習，順應形勢變化。如同山雀的成長歷程一樣，企業(yè)的成長壯大也是一個不斷學習的過程?！景咐繌囊粍t寓言故事看企業(yè)知識管理在1930年以前，英國工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國最常見的鳥，每天都可以輕松愉悅地喝到漂浮在上層的奶油。麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應用價值。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。因此他認為主題統(tǒng)覺測驗的方法更適合測量內(nèi)隱的、潛意識中的動機。麥克利蘭和他餓同事將實驗的方法與主題統(tǒng)覺測驗相結合，首先通過實驗喚起所欲測量的動機，然后在主題統(tǒng)覺測驗的故事里看實驗喚起動機對故事內(nèi)容的影響。親和需要是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。權利需要是管理成功的基本要素之一。權力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。他的研究主要受到了美國心理學家莫瑞的需要理論及其研究方法的影響，莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)決測驗進行測量。在麥克利蘭之前，精神分析學派和行為主義學派的心理學家對動機進行了研究。矩陣管理是基于專業(yè)、分工與運作統(tǒng)一性的考慮產(chǎn)生，隨著組織規(guī)模擴大，分工日趨細膩，應用范圍也勢必越加普遍，組織中每一們成員都須了解矩陣組織的原理，適應矩陣管理的模式，才能在組織擴大后，仍保有動作的專業(yè)與管理的效率。問題產(chǎn)生的關鍵在于主管對本身的職掌缺乏清楚認知，一切運作均建立在對本身專業(yè)的堅持，以及對他人專業(yè)的尊重。還有地緣互補的問題也必須考慮，同樣一個政策或制度，有時會因地緣物性，必須彈性調(diào)整，例如行銷部門設計出來統(tǒng)一格式的招牌，但是兩地適用的尺寸可能不同，必須因地制宜?；蚴钦呖紤]不夠周延，也必須積極主動地與研擬政策的單位協(xié)商。矩陣管理也應用在專案性組織中，例如Y2K專案小姐的成員來自包括財務、總務、倉管等，在專案執(zhí)行期間，成員一律由專案負責人統(tǒng)轄，與專案相關的事務須向?qū)０肛撠熑藞蟾?，還必須扮演原屬部門對應于專案小組的窗口，原屬部門的主管持續(xù)掌握由此窗口傳遞來的訊息，并采取相對應的配合措施。例如，公司的人事制度必須各部門統(tǒng)一，主管無權在自己領導的部門內(nèi)，擅自主張另一套人事制度。采取矩陣管理的第一個目的，是基于專業(yè)化的考慮。這種潮流的趨勢…………………………………………………………………（P12）給主管或者員工配備設備需注意什么？：除了清楚的定義與詮釋公司欲達到的目標，提供足夠的設備和資訊，是企業(yè)主管與專業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造高效能工作環(huán)境的另外一個要務………………………………………（P13）點評篇 領導力是落實策略的關鍵：策略二字堪稱近幾年企業(yè)管理界最熱的詞，但是若缺少執(zhí)行力則策略也成空談。 管理戰(zhàn)略研究報告理論篇 矩陣組織保有運作的專業(yè)、管理的效率：基于專業(yè)、分工與運作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專案型組織都采取矩陣管理，能否完善運作的關鍵在于互補，以及對本身專業(yè)的堅持、對他人的尊重支援……………（P2）了解麥克利蘭的成就動機理論：美國哈佛大學教授戴維。可以毫不夸張地說，企業(yè)的每一項進步都是通過學習實現(xiàn)的………………………………………………（P6）案例告訴我們銷售額沒有“封頂”一說：為什么銷售到了一定額度之后就再也上不去了？為什么原來的工作方法無論怎樣變換花樣，還是不能解決現(xiàn)在的問題？為什么我們越是猛踩油門，企業(yè)陷得越深………………………………………………………………（P9）操作篇 成功導入ERP系統(tǒng)需注意什么事項？企業(yè)營運流程電子化，即時產(chǎn)生管理者所需的資訊，已成為21世紀企業(yè)經(jīng)營管理的主流發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，矩陣管理在組織中的運用越加普遍，組織中的成員至少都受到來自2個方向的管制。此外，矩陣管理是因應組織運作統(tǒng)一化的需求而生。例如業(yè)務部主管雖掌管銷售功能，但銷售策略不能完全自主，須依照產(chǎn)品規(guī)劃部門訂定的原則，不能為了爭取業(yè)績?nèi)我饨祪r；對于客戶的放帳額度與時間，業(yè)務主管也須經(jīng)過財務部同意。功能性政策的形成是一種互動的過程，當功能性單位研擬一項政策時，必須充分了解執(zhí)行單位的執(zhí)行環(huán)境，綜合各單位反映的意見，才能充分發(fā)揮專業(yè)；相對地，各執(zhí)行單位若對某項政策感到窒息難行。在專業(yè)與協(xié)商的相輔相成下，功能性政策的可行性與涵蓋面將可提高、擴大。每位成員受到至少2個方向管制在矩陣組織當中，每一位成員至少受到直屬主管與功能性主管的雙重統(tǒng)轄，最常出現(xiàn)的問題，包括因產(chǎn)生的灰色地帶導致兩方面的主管都忽略了管制的義務，或是兩方面的主管都掙主導權。以美國矽谷的管理哲學而言，矽谷是一個高度請求創(chuàng)新的地方，公司可以任由一群人恣意發(fā)揮想像，一旦被視為有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)意出現(xiàn)時，馬上會被導入一個極為嚴謹?shù)墓芾眢w系，無論是研發(fā)、生產(chǎn)、行銷的規(guī)劃均受到嚴密掌控，道理在于唯有透過嚴謹?shù)墓芾?，?chuàng)新的實踐才有機會成真，也才會產(chǎn)生價值。他從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結論。麥克利蘭認為他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進行研究。 親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。高成就需要者