【正文】 撐銷售的那些因素是否還存在，于是預(yù)測結(jié)果南轅北轍也就不是什么怪事了。在動(dòng)作中實(shí)現(xiàn)新思路要解決以上問題，銷售管理的每個(gè)環(huán)節(jié)就要緊緊圍繞參與交易各方的投資回報(bào)進(jìn)展?fàn)顩r，并通過動(dòng)作設(shè)計(jì)將銷售管理落到實(shí)處。ERP、計(jì)劃管理、績效考評(píng)是在發(fā)達(dá)國家被認(rèn)為很有效的銷售管理手段，為什么到了中國大陸就遭遇執(zhí)行上的問題呢？原因只有一個(gè)：管理體系與市場相連接的那個(gè)環(huán)節(jié)缺乏對(duì)具體任務(wù)的設(shè)計(jì)，缺乏營銷人員動(dòng)作的規(guī)劃。其次，新的銷售管理體系強(qiáng)調(diào)了計(jì)劃性與崗位工作評(píng)估。消息靈通人士告訴我們：實(shí)際上系統(tǒng)試行了半年以后就發(fā)現(xiàn)有問題，所以基本上還是用老方法在操作，就是所謂的“新瓶裝老酒”。中國企業(yè)的問題恰恰在于：他們對(duì)產(chǎn)品的研究經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)市場的研究經(jīng)驗(yàn)。溝通是指關(guān)于交換的信息接受與發(fā)送，互動(dòng)是指為了達(dá)成交換，雙方的共同投入。我們必須換一種方式思考我們已經(jīng)非常熟悉的產(chǎn)品售賣活動(dòng)。這個(gè)故事的寓意是：對(duì)于一個(gè)所謂“滿”的桶，實(shí)際上還有辦法讓它更滿。是今年的銷售方法出了問題嗎？不太可能，因?yàn)檫@是多少年以來被證明很有效的方法。目前，經(jīng)銷商的庫存量普遍達(dá)到了2到3個(gè)月的實(shí)際銷售量。透視1：銷售迷失了方向張經(jīng)理是某大型企業(yè)的資深銷售代表。不論產(chǎn)品好壞、處于哪個(gè)產(chǎn)品生長周期、在什么地點(diǎn)季節(jié)銷售，都采取幾乎相同的售賣方式——強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的特性，通過揣摩對(duì)方心理，利用各種手段攻克對(duì)方的“防線”，以達(dá)成交易。通過周密籌劃的組織學(xué)習(xí)過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識(shí)的利用率，還可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身的能力，彌補(bǔ)缺陷與不足。 要做好思想準(zhǔn)備，取得真正的效果要花一定的時(shí)間，所以，得扎扎實(shí)實(shí)去完成。解決這些課題的方法如下所述： 從那些雖然小但能立竿見影的做法開始。 一開始就過于追求完美的做法。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)的情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。員工家庭與事業(yè)的平衡學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。只有這樣的體制，才能保證上下級(jí)的不斷溝通，下層才能直接體會(huì)到上司的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài)，掌握第一線的情況；企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。知更鳥則是有領(lǐng)域習(xí)性的獨(dú)居的特性，這們各自居巢為王，相互間的溝通常常僅止于排來犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發(fā)現(xiàn)奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥也無從學(xué)得。學(xué)習(xí)就是工作的核心，學(xué)習(xí)與效率是同義詞。但在今天，企業(yè)的學(xué)習(xí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義的學(xué)習(xí)。從員工角度來看，學(xué)習(xí)提高是人的天性，每個(gè)人都希望能有機(jī)會(huì)進(jìn)修學(xué)習(xí)。隨著時(shí)代的進(jìn)步與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)知識(shí)管理的優(yōu)勢也愈加明顯。提高企業(yè)人力資源的關(guān)鍵在新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是的今天，整個(gè)世界正在成為一個(gè)相互學(xué)習(xí)的社會(huì)。通過學(xué)習(xí)事業(yè)部的工作，員工、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從員工之間的交流中獲益。憑著對(duì)企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識(shí)，格拉漢姆先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，ROVER別無選擇。20世紀(jì)80年代末期，格拉漢姆先生臨危授命，成為ROVER集團(tuán)董事會(huì)主席。在全球汽車市場剛剛復(fù)蘇的1993年至1994年，ROVER的銷售額竟增加了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元），人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時(shí)，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲。20世紀(jì)80年代晚期，ROVER——英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片暗淡?！?983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：1970年，名列《財(cái)富》雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡。企業(yè)要在競爭激烈、技術(shù)進(jìn)步一日千里的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生存與發(fā)展，必須如山雀般不斷學(xué)習(xí)，順應(yīng)形勢變化。如同山雀的成長歷程一樣，企業(yè)的成長壯大也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程?！景咐繌囊粍t寓言故事看企業(yè)知識(shí)管理在1930年以前，英國工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國最常見的鳥，每天都可以輕松愉悅地喝到漂浮在上層的奶油。麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)覺測驗(yàn)的方法更適合測量內(nèi)隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)。麥克利蘭和他餓同事將實(shí)驗(yàn)的方法與主題統(tǒng)覺測驗(yàn)相結(jié)合，首先通過實(shí)驗(yàn)喚起所欲測量的動(dòng)機(jī)，然后在主題統(tǒng)覺測驗(yàn)的故事里看實(shí)驗(yàn)喚起動(dòng)機(jī)對(duì)故事內(nèi)容的影響。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。權(quán)利需要是管理成功的基本要素之一。權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。他的研究主要受到了美國心理學(xué)家莫瑞的需要理論及其研究方法的影響，莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)決測驗(yàn)進(jìn)行測量。在麥克利蘭之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家對(duì)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了研究。矩陣管理是基于專業(yè)、分工與運(yùn)作統(tǒng)一性的考慮產(chǎn)生，隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，分工日趨細(xì)膩，應(yīng)用范圍也勢必越加普遍，組織中每一們成員都須了解矩陣組織的原理，適應(yīng)矩陣管理的模式，才能在組織擴(kuò)大后，仍保有動(dòng)作的專業(yè)與管理的效率。問題產(chǎn)生的關(guān)鍵在于主管對(duì)本身的職掌缺乏清楚認(rèn)知，一切運(yùn)作均建立在對(duì)本身專業(yè)的堅(jiān)持，以及對(duì)他人專業(yè)的尊重。還有地緣互補(bǔ)的問題也必須考慮，同樣一個(gè)政策或制度，有時(shí)會(huì)因地緣物性，必須彈性調(diào)整，例如行銷部門設(shè)計(jì)出來統(tǒng)一格式的招牌，但是兩地適用的尺寸可能不同，必須因地制宜?；蚴钦呖紤]不夠周延，也必須積極主動(dòng)地與研擬政策的單位協(xié)商。矩陣管理也應(yīng)用在專案性組織中，例如Y2K專案小姐的成員來自包括財(cái)務(wù)、總務(wù)、倉管等，在專案執(zhí)行期間，成員一律由專案負(fù)責(zé)人統(tǒng)轄，與專案相關(guān)的事務(wù)須向?qū)０肛?fù)責(zé)人報(bào)告，還必須扮演原屬部門對(duì)應(yīng)于專案小組的窗口，原屬部門的主管持續(xù)掌握由此窗口傳遞來的訊息，并采取相對(duì)應(yīng)的配合措施。例如，公司的人事制度必須各部門統(tǒng)一，主管無權(quán)在自己領(lǐng)導(dǎo)的部門內(nèi)，擅自主張另一套人事制度。采取矩陣管理的第一個(gè)目的，是基于專業(yè)化的考慮。這種潮流的趨勢…………………………………………………………………（P12）給主管或者員工配備設(shè)備需注意什么？：除了清楚的定義與詮釋公司欲達(dá)到的目標(biāo)，提供足夠的設(shè)備和資訊，是企業(yè)主管與專業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造高效能工作環(huán)境的另外一個(gè)要?jiǎng)?wù)………………………………………（P13）點(diǎn)評(píng)篇 領(lǐng)導(dǎo)力是落實(shí)策略的關(guān)鍵：策略二字堪稱近幾年企業(yè)管理界最熱的詞，但是若缺少執(zhí)行力則策略也成空談。 管理戰(zhàn)略研究報(bào)告理論篇 矩陣組織保有運(yùn)作的專業(yè)、管理的效率：基于專業(yè)、分工與運(yùn)作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專案型組織都采取矩陣管理，能否完善運(yùn)作的關(guān)鍵在于互補(bǔ)，以及對(duì)本身專業(yè)的堅(jiān)持、對(duì)他人的尊重支援……………（P2）了解麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論：美國哈佛大學(xué)教授戴維?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)的每一項(xiàng)進(jìn)步都是通過學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)的………………………………………………（P6）案例告訴我們銷售額沒有“封頂”一說：為什么銷售到了一定額度之后就再也上不去了？為什么原來的工作方法無論怎樣變換花樣，還是不能解決現(xiàn)在的問題？為什么我們?cè)绞敲筒扔烷T，企業(yè)陷得越深………………………………………………………………（P9）操作篇 成功導(dǎo)入ERP系統(tǒng)需注意什么事項(xiàng)？企業(yè)營運(yùn)流程電子化，即時(shí)產(chǎn)生管理者所需的資訊，已成為21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營管理的主流發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，矩陣管理在組織中的運(yùn)用越加普遍，組織中的成員至少都受到來自2個(gè)方向的管制。此外，矩陣管理是因應(yīng)組織運(yùn)作統(tǒng)一化的需求而生。例如業(yè)務(wù)部主管雖掌管銷售功能，但銷售策略不能完全自主，須依照產(chǎn)品規(guī)劃部門訂定的原則，不能為了爭取業(yè)績?nèi)我饨祪r(jià)；對(duì)于客戶的放帳額度與時(shí)間，業(yè)務(wù)主管也須經(jīng)過財(cái)務(wù)部同意。功能性政策的形成是一種互動(dòng)的過程，當(dāng)功能性單位研擬一項(xiàng)政策時(shí)，必須充分了解執(zhí)行單位的執(zhí)行環(huán)境，綜合各單位反映的意見，才能充分發(fā)揮專業(yè)；相對(duì)地，各執(zhí)行單位若對(duì)某項(xiàng)政策感到窒息難行。在專業(yè)與協(xié)商的相輔相成下，功能性政策的可行性與涵蓋面將可提高、擴(kuò)大。每位成員受到至少2個(gè)方向管制在矩陣組織當(dāng)中，每一位成員至少受到直屬主管與功能性主管的雙重統(tǒng)轄，最常出現(xiàn)的問題，包括因產(chǎn)生的灰色地帶導(dǎo)致兩方面的主管都忽略了管制的義務(wù)，或是兩方面的主管都掙主導(dǎo)權(quán)。以美國矽谷的管理哲學(xué)而言，矽谷是一個(gè)高度請(qǐng)求創(chuàng)新的地方，公司可以任由一群人恣意發(fā)揮想像，一旦被視為有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)意出現(xiàn)時(shí)，馬上會(huì)被導(dǎo)入一個(gè)極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，無論是研發(fā)、生產(chǎn)、行銷的規(guī)劃均受到嚴(yán)密掌控，道理在于唯有透過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?，?chuàng)新的實(shí)踐才有機(jī)會(huì)成真，也才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。他從20世紀(jì)40－50年代起就開始對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。麥克利蘭認(rèn)為他們對(duì)動(dòng)機(jī)的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會(huì)性的動(dòng)機(jī)，強(qiáng)調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進(jìn)行研究。 親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。高成就需要者