【正文】 管理戰(zhàn)略研究報告理論篇 矩陣組織保有運作的專業(yè)、管理的效率：基于專業(yè)、分工與運作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專案型組織都采取矩陣管理，能否完善運作的關鍵在于互補，以及對本身專業(yè)的堅持、對他人的尊重支援……………（P2）了解麥克利蘭的成就動機理論：美國哈佛大學教授戴維。麥克利蘭是當代研究動機的權威心理學家。他從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論……………………………………………………（P4）案例篇 從一則寓言故事看企業(yè)知識管理：如同山雀的成長歷程一樣，企業(yè)的成長壯大也是一個不斷學習的過程?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)的每一項進步都是通過學習實現(xiàn)的………………………………………………（P6）案例告訴我們銷售額沒有“封頂”一說：為什么銷售到了一定額度之后就再也上不去了？為什么原來的工作方法無論怎樣變換花樣，還是不能解決現(xiàn)在的問題？為什么我們越是猛踩油門，企業(yè)陷得越深………………………………………………………………（P9）操作篇 成功導入ERP系統(tǒng)需注意什么事項？企業(yè)營運流程電子化，即時產(chǎn)生管理者所需的資訊，已成為21世紀企業(yè)經(jīng)營管理的主流發(fā)展。這種潮流的趨勢…………………………………………………………………（P12）給主管或者員工配備設備需注意什么？：除了清楚的定義與詮釋公司欲達到的目標，提供足夠的設備和資訊，是企業(yè)主管與專業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造高效能工作環(huán)境的另外一個要務………………………………………（P13）點評篇 領導力是落實策略的關鍵：策略二字堪稱近幾年企業(yè)管理界最熱的詞，但是若缺少執(zhí)行力則策略也成空談。當企業(yè)推動新策略時，各階層都必須有能力強的領導人才可能成功。什么才是落實策略的關鍵？…（P14）職訓不等于就業(yè)機會增加：整個社會都希望從職業(yè)訓練上，提升失業(yè)者的工作技能；可是受訓者卻常因為接受訓練后，眼高手低、放棄過去所學，而造成受訓者反而更不容易找到工作的誤區(qū)…………………………（P16）人物篇 諾基亞執(zhí)行長歐里拉仰賴sisu擺脫低潮：時間是早上8點，距離赫爾辛基當?shù)仄茣赃€要幾個小時，但諾基亞執(zhí)行長歐里拉已現(xiàn)身辦公室，思索著要如何再進一步發(fā)揚sisu的美德………………………………（P17）【理論篇】矩陣組織保有運作的專業(yè)、管理的效率基于專業(yè)、分工與運作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專案型組織都采取矩陣管理，能否完善運作的關鍵在于互補，以及對本身專業(yè)的堅持、對他人的尊重支援。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，矩陣管理在組織中的運用越加普遍，組織中的成員至少都受到來自2個方向的管制。采取矩陣管理的第一個目的，是基于專業(yè)化的考慮。組織中任何一位成員均非全能，透過組織設計強化管理，讓不同領域中相對專業(yè)的成員彼此互補，讓組織的整體運作效能達到相對最佳化。矩陣管理也基于分工的需求，一個組織須具備的基本功能不少，若由同一主管直接掌管不同的功能，時間上并不允許，透過矩陣管理則可達到專業(yè)分工。此外，矩陣管理是因應組織運作統(tǒng)一化的需求而生。例如，公司的人事制度必須各部門統(tǒng)一，主管無權在自己領導的部門內(nèi)，擅自主張另一套人事制度。矩陣管理又分為多種類型，一為基本型，以組織中的人事、總務、財務等功能而言各部門均依循統(tǒng)一的制度運作，當產(chǎn)品規(guī)劃部門的主管要選用干部時，必須遵循人事部門所定規(guī)則；公務報支也須經(jīng)財務部門核準，否則無法進入公司的運作系統(tǒng)。另一種屬于局部型，僅及于組織內(nèi)某些部門間互動，灰色地帶較多，也較容易出問題。例如業(yè)務部主管雖掌管銷售功能，但銷售策略不能完全自主，須依照產(chǎn)品規(guī)劃部門訂定的原則，不能為了爭取業(yè)績?nèi)我饨祪r；對于客戶的放帳額度與時間，業(yè)務主管也須經(jīng)過財務部同意。矩陣管理也應用在專案性組織中，例如Y2K專案小姐的成員來自包括財務、總務、倉管等，在專案執(zhí)行期間，成員一律由專案負責人統(tǒng)轄，與專案相關的事務須向?qū)０肛撠熑藞蟾?，還必須扮演原屬部門對應于專案小組的窗口，原屬部門的主管持續(xù)掌握由此窗口傳遞來的訊息，并采取相對應的配合措施。當組織中有越來越多的矩陣，往往令人感到不習慣，組織內(nèi)的成員必須認知，整個組織的設計是功能導向，一切奠基于專業(yè)考慮，功能性單位的主管對其扮演的功能具有百分之百的主導權，隨之面來的是對其功能的發(fā)揮肩負百分之百的責任。功能與執(zhí)行單位之間的互動是關鍵其實，一名主管能夠順利推動部門的運作，主因在于針對其無法主導的部分，完全遵循功能性單位所主導訂立的制度，一旦違反這些制度，無視功能性單位的存在，部門的運作反而會感覺窒息難行。功能性政策的形成是一種互動的過程，當功能性單位研擬一項政策時，必須充分了解執(zhí)行單位的執(zhí)行環(huán)境，綜合各單位反映的意見，才能充分發(fā)揮專業(yè)；相對地，各執(zhí)行單位若對某項政策感到窒息難行?；蚴钦呖紤]不夠周延，也必須積極主動地與研擬政策的單位協(xié)商。在獲致結(jié)論之前，仍必須依循既有的制度，否則組織的運作易陷入混亂。組織是由眾多不完美的成員組合而成，能否完善運作的關鍵在于互補，透過功能性單位與執(zhí)行單位之間的互動，找出政策、制度上的漏洞，便是以組織的互補效果來補救個人的不完美。在專業(yè)與協(xié)商的相輔相成下，功能性政策的可行性與涵蓋面將可提高、擴大。還有地緣互補的問題也必須考慮，同樣一個政策或制度，有時會因地緣物性，必須彈性調(diào)整，例如行銷部門設計出來統(tǒng)一格式的招牌，但是兩地適用的尺寸可能不同，必須因地制宜。地緣上的分離，也同時產(chǎn)生矩陣組織的編制問題，例如每個分公司都有帳管人員，功能運作上的規(guī)范系由總公司的帳管部門統(tǒng)一訂定、管轄，但編制卻不見得直屬總公司，由于帳管人員屬于常駐性的職位，基于平時管制上的方便，人事編制歸屬分公司較為合適。相對地，如果屬于短期性質(zhì)，則編制上可直屬總公司，而以派駐方式即可。每位成員受到至少2個方向管制在矩陣組織當中，每一位成員至少受到直屬主管與功能性主管的雙重統(tǒng)轄，最常出現(xiàn)的問題，包括因產(chǎn)生的灰色地帶導致兩方面的主管都忽略了管制的義務，或是兩方面的主管都掙主導權。問題產(chǎn)生的關鍵在于主管對本身的職掌缺乏清楚認知，一切運作均建立在對本身專業(yè)的堅持，以及對他人專業(yè)的尊重。例如事業(yè)群主管基于業(yè)務考慮卻對客戶放寬授信額度時，須得到受信部門主管的同意，盡管兩者的位階可能差距很大；如果無法說服受信部門主管，則可利用“Z型溝通”方式，與其上一層主管協(xié)商。當然，并非每一次的協(xié)商都可以得到最好的結(jié)局，一個好的構(gòu)想甚至可能因此被抹煞，但是這卻確保了組織運作的有條不紊；如果為了確保每一個好的創(chuàng)意、構(gòu)想都被付諸實行，反而讓組織陷入混亂，付出的代價更大。以美國矽谷的管理哲學而言，矽谷是一個高度請求創(chuàng)新的地方，公司可以任由一群人恣意發(fā)揮想像，一旦被視為有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)意出現(xiàn)時，馬上會被導入一個極為嚴謹?shù)墓芾眢w系，無論是研發(fā)、生產(chǎn)、行銷的規(guī)劃均受到嚴密掌控，道理在于唯有透過嚴謹?shù)墓芾?，?chuàng)新的實踐才有機會成真，也才會產(chǎn)生價值。矩陣管理是基于專業(yè)、分工與運作統(tǒng)一性的考慮產(chǎn)生，隨著組織規(guī)模擴大，分工日趨細膩，應用范圍也勢必越加普遍，組織中每一們成員都須了解矩陣組織的原理，適應矩陣管理的模式，才能在組織擴大后，仍保有動作的專業(yè)與管理的效率。了解麥克利蘭的成就動機理論美國哈佛大學教授戴維。麥克利蘭是當代研究動機的權威心理學家。他從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。在麥克利蘭之前，精神分析學派和行為主義學派的心理學家對動機進行了研究。以弗洛伊德為代表的精神分析學派用釋夢、自由聯(lián)想等方法研究動機，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動機，而且他們的研究方法和技術很難得出有代表性的結(jié)果、可重復性差、無法得出動機的強度。行為主義者用實驗的方法研究動機，使得動機的強度可以測量，要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動機與動物的動機。麥克利蘭認為他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進行研究。他的研究主要受到了美國心理學家莫瑞的需要理論及其研究方法的影響，莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)決測驗進行測量。麥克利蘭提出了人的多種需要，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： 成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。 權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。 親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關；社會風氣也制約著人們的成就需要。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者的特點是：他們希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；他們喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標，不喜歡憑運氣獲得成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。高成就需要者事業(yè)心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現(xiàn)實主義者。高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運氣的成分非常大，那種帶有偶然性性的成功機會無法滿足他們的成功需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很大的工作，因為這種輕而易舉就取得的成功對于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。他們喜歡設定通過自身努力才能達到的奮斗目標。對他們而言，當成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。權力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。不同人對權力的渴望程度也有所不同。權力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人發(fā)號施令，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合和情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位相稱。權利需要是管理