【正文】 成功的基本要素之一。親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時，親合需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需要是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。麥克利蘭通過主題統(tǒng)覺測驗來測量個體的動機。他對莫瑞的主題統(tǒng)覺測驗進行了修改，增加了其客觀化程度，并使之適合于團體施測。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有時侯，也使用句子來替代圖畫。麥克利蘭和他餓同事將實驗的方法與主題統(tǒng)覺測驗相結(jié)合，首先通過實驗喚起所欲測量的動機，然后在主題統(tǒng)覺測驗的故事里看實驗喚起動機對故事內(nèi)容的影響。麥克利蘭對主題統(tǒng)覺測驗的評分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個類別的特征在被試的故事中的一些復(fù)雜特征。麥克利蘭認為使用主題統(tǒng)覺測驗方法和使用問卷方法測量的是兩種基本不同的人格特征。問卷方法測量的是被試者的認知而不是自發(fā)表現(xiàn)出來餓動機。因此他認為主題統(tǒng)覺測驗的方法更適合測量內(nèi)隱的、潛意識中的動機。由此我們可以看出，麥克利蘭的貢獻不僅在于提出一個重要的動機理論，而且還在于發(fā)展了研究和測量動機的方法。在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責(zé)、可以獲得信息反饋和中毒冒險的工作環(huán)境。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨立負責(zé)一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)利需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他很有可能成功。最后，可以對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。首先在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。再次麥克利蘭認為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。【案例篇】從一則寓言故事看企業(yè)知識管理在1930年以前，英國工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國最常見的鳥，每天都可以輕松愉悅地喝到漂浮在上層的奶油。后來，牛奶公司把奶瓶用鋁箔裝起來，借以阻止早起的鳥兒偷喝。沒想到，大約在20年后的1950年，英國所有的山雀都學(xué)會了把奶瓶的鋁箔啄開，繼續(xù)喝它們喜愛的奶油。然而知更鳥卻一直沒學(xué)習(xí)到這套本領(lǐng)，它們自然也就沒奶可喝了。如同山雀的成長歷程一樣，企業(yè)的成長壯大也是一個不斷學(xué)習(xí)的過程。可以毫不夸張地說，企業(yè)的每一項進步都是通過學(xué)習(xí)實現(xiàn)的。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進一項新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度等，都需要企業(yè)更新原有知識，吸收或創(chuàng)造出新知識，而這有賴于企業(yè)管理者對員工采取的知識管理實現(xiàn)。知識管理對企業(yè)發(fā)展的益處知識管理是一個企業(yè)的競爭力之源。企業(yè)要在競爭激烈、技術(shù)進步一日千里的知識經(jīng)濟時代生存與發(fā)展，必須如山雀般不斷學(xué)習(xí)，順應(yīng)形勢變化。任何忽略知識管理的企業(yè)都將喪失探索商業(yè)和技術(shù)新前沿的機會。正如《第五項修煉》的作者彼得圣吉所說：“學(xué)習(xí)智障對孩童來說是個悲劇，而對組織來說，可能是致命的?！?983年，殼牌石油公司的一項調(diào)查表明：1970年，名列《財富》雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡。在這一嬗變中，大部分公司因失敗的原因，就在于個業(yè)忽視了知識管理，不注重加強員工的學(xué)習(xí)教育，以致阻礙了企業(yè)的成長，跟不上時代的急促發(fā)展步伐，乃至不得不與知更鳥同命運，在環(huán)境變幻中失去了美味奶油，而逐步走向滅亡。可見，對企業(yè)來說，學(xué)習(xí)比財富更重要。誰注重學(xué)習(xí)，誰就擁有了財富。20世紀(jì)80年代晚期，ROVER——英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過1億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片暗淡。而90年代中期，ROVER搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一，在北美和亞洲其產(chǎn)品供不應(yīng)求。在過去的幾年里，ROVER汽車全球銷量幾乎擴大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊擴了業(yè)界所有的質(zhì)量獎；ROVER豪華系列一躍成為新的“新馬之皇”，而VOVER600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復(fù)蘇的1993年至1994年，ROVER的銷售額竟增加了16%！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元），人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲。對ROVER公司34000名員工的調(diào)查表明，超過85%的員工對自己的工作感到滿意，認為受到了良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力提高團隊的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩家，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時間內(nèi)，更是令人匪夷所思。ROVER振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從容不迫高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認為，ROVER重振雄風(fēng)最大的“功臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。20世紀(jì)80年代末期，格拉漢姆先生臨危授命，成為ROVER集團董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給ROVER帶來的巨大壓力——日益激烈的全球競爭、新技術(shù)日新月異、高素質(zhì)才的匱乏以及顧客對產(chǎn)品的挑剔等等。格拉漢姆和其他高層管理者認為，面對“巨鯨”，ROVER這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠見卓識，格拉漢姆先生認為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，ROVER別無選擇。ROVER走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)管理的機構(gòu)——學(xué)習(xí)事業(yè)部。在成立大會上，格拉漢姆先生說“我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路?！碑?dāng)天，公司即向全體員工和外界公開宣布，組織學(xué)習(xí)將成為全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，為求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持與幫助。通過學(xué)習(xí)事業(yè)部的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗中獲益，從員工之間的交流中獲益。隨著新知識和工作經(jīng)驗的日益豐富，公司員工個個變得能征善戰(zhàn)，極短時間內(nèi)就為公司取得一個又一個商戰(zhàn)爭奇跡，使RVOER很快重振雄風(fēng)。ROVER的成功，有力地證明了在知識經(jīng)濟時代，真正有生命力的企業(yè)，永遠是那些善于開發(fā)、改良、更新、保護知識，并能夠設(shè)法使各階層員工全心投入，不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)。與“山雀學(xué)習(xí)”所不同的是，企業(yè)必須有能力比競爭對手學(xué)習(xí)得更快，才能獲得未來惟一持久的競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)人力資源的關(guān)鍵在新興企業(yè)異軍突起、飛速飆升的例子比比皆是的今天，整個世界正在成為一個相互學(xué)習(xí)的社會。歐美企業(yè)師法日本，而日本企業(yè)又在效法歐美和韓國企業(yè)，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養(yǎng)。企業(yè)作為社會的一個獨立知識體，隨著經(jīng)營范圍的擴大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復(fù)雜，不同文化的交叉，已不能將原來的經(jīng)營管理方法簡單推廣，必須加強組織學(xué)習(xí)，不斷汲取知識，轉(zhuǎn)化并產(chǎn)生新知識，磨煉出別人難以模仿的高度核心競爭能力，才能站在時代前沿，把握市場大環(huán)境，及時調(diào)整發(fā)展方向和提高市場適應(yīng)能力。這需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學(xué)習(xí)能力，明晰學(xué)習(xí)目標(biāo)。隨著時代的進步與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)知識管理的優(yōu)勢也愈加明顯。它不僅能夠更經(jīng)濟、可靠地獲得人才，提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量，而且培訓(xùn)開發(fā)能夠有效地激勵員工，培養(yǎng)員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠。一位管理專家曾經(jīng)說：“員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。”一句話闡明了知識管理對于企業(yè)的重要意義。從員工角度來看，學(xué)習(xí)提高是人的天性，每個人都希望能有機會進修學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)可以使員工獲得發(fā)展，能帶給員工一種對新事物的觀察、思考能力并開闊視野，使他們對以前工作中出現(xiàn)的問題產(chǎn)生新的看法和理解，使他們變得更具實力，對未來的事業(yè)與職位有更高的目標(biāo)，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。因此，在工作中員工不再只重視工作的完成，越來越看重從工作中可以學(xué)習(xí)到哪些新知識、新技巧，是否可以使自己逐步增值。面對這些問題，企業(yè)管理者別無選擇，只有提供靈活的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，建立公司的學(xué)習(xí)文化，增加員工的學(xué)習(xí)機會。但在今天，企業(yè)的學(xué)習(xí)已經(jīng)遠遠超出了一般意義的學(xué)習(xí)。它的基本目的是拓展知識，不是學(xué)術(shù)意義上的知識，而是使企業(yè)怎樣更有效率的核心。學(xué)習(xí)方式也不再是在教室里或者上崗前的孤立活動，人們不必撇開工作專門抽時間去學(xué)習(xí)。相反，學(xué)習(xí)與工作密不可分。學(xué)習(xí)就是工作的核心，學(xué)習(xí)與效率是同義詞。一句話，學(xué)習(xí)將是勞動的新形式，也是企業(yè)知識管理的核心與靈魂。組建學(xué)習(xí)型組織在研究“山雀學(xué)習(xí)”現(xiàn)象時，專家們發(fā)現(xiàn)，生理構(gòu)造基本機同的山雀與更知鳥之所以會有兩種截然不同的結(jié)果，主要在于山雀是群居的動物，常常遷徙換巢。當(dāng)某只山雀發(fā)明了新的啄法，啄破奶瓶蓋喝到奶油時，別的山雀也會通過它們?nèi)壕拥奶匦?，溝通并學(xué)習(xí)到新的技能。知更鳥則是有領(lǐng)域習(xí)性的獨居的特性，這們各自居巢為王，相互間的溝通常常僅止于排來犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發(fā)現(xiàn)奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥也無從學(xué)得。從“山雀學(xué)習(xí)”的成功不難看出，企業(yè)管理者要想來讓員工像故事中的山雀，學(xué)習(xí)并成功獲得適應(yīng)環(huán)境變遷的新技能，縮短企業(yè)走向成功的路程，關(guān)鍵就是要組建一個學(xué)習(xí)型組織，以培養(yǎng)整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，建立起一種有機的高度柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的