【正文】 小組、中國四大集團的老總或他們的代表以及孫振耀本人參加，討論中國業(yè)務進展和發(fā)展機會。中國惠普必須在這里打敗競爭對手。經過20年的發(fā)展，中國惠普已經成為惠普在亞太區(qū)最大的業(yè)務單位，營業(yè)額約20億美元，約占亞太區(qū)的20%。于是，就有了惠普首席執(zhí)行官卡莉在思科的亞洲地區(qū)，獲得這種“短路”機會的，目前只有思科中國公司。因為有這樣一個簡單的事實：絕大多數公司特別是軟件公司，中國區(qū)的營業(yè)額在公司全球總額中非常之小。伊梅爾特認為：“具有如此重要戰(zhàn)略地位的地區(qū)，在組織機制上一定要‘短路’。伊梅爾特突然插話道：“你們知道嗎？我們，一層。2001年的一天，高群耀出席了一個跨國公司中國區(qū)主管的早餐會。諸多曲折之后，微軟中國迎來了絕對強勢的大中國區(qū)。2003年8月1日下午，微軟通用企業(yè)及渠道事業(yè)部總經理葉偉倫，這位2003財年渠道的全權負責者、微軟渠道的功臣，在微軟（中國）2004財年合作伙伴大會的媒體專訪上透露說，在2004財年，占微軟中國總銷售額30%～40%的大客戶渠道將分給客戶及合作伙伴事業(yè)部管理。不難看出，這些消息很難杜撰，唯一的可能就是出自微軟內部。這些微軟的墻內之花都在墻外飄香了。這種“不合理”的機構在微軟中國區(qū)已經存在了6年，微軟中國為此付出了極大的代價。其實，并不是這些總經理不善合作，而是這種以內地為主要市場的重疊管理機構讓位居兩層的人都感到生存空間受到擠壓。遇到這種問題，只有通過龐伯華去說服總部。3個月后，徐永興憑借“銷售業(yè)績、考慮問題的思路及其他綜合素質”，升任中國區(qū)總經理，當時公司只有20名員工。龐伯華這座增值的橋，得到了Veritas中國區(qū)總經理徐永興的認可：“龐伯華憑借他的經驗贏得了公司各個層面的認可。存儲軟件公司Veritas是1999年進入中國市場的，在龐伯華到任以前，Veritas中國公司在總部也近似一個“姥姥不疼、舅舅不愛”的角色。在這個趨勢下，Oracle的變動是大中國區(qū)直接運作的結果，而微軟的變動則是總部直接插手的結果。從單打獨斗到被大中國區(qū)收編，Oracle中國區(qū)的變遷過程非常典型?！皩憚”镜娜瞬灰欢ㄒ葜鹘恰Ｒ驗椤敖鹕袊庇媱?，他與大中國區(qū)總裁和亞太區(qū)總裁一道，于2002年、2003年分別受到拉里埃里森，中國Oracle于是被獲準擁有深圳和北京兩個全球研發(fā)中心。胡伯林在Oracle中國公司已經工作了8年之久，2000年開始擔任中國區(qū)總經理。馮星君對大中國區(qū)的設置非常反感：“我覺得這種概念根本不對，你能告訴我哪一個公司用了這種概念成功了？”當大中國區(qū)試圖介入時，馮星君堅決抵制，硬是把當時Oracle大中國區(qū)總經理龐伯華晾了3年多。用買盜版的價格買正版產品，而且還能獲得免費培訓，用戶何樂而不為？很快，馮星君的這種“土辦法”開始帶來市場效果，三個月時間他就賣出了5000套。顯然，在中國市場做生意不能沿用老美的游戲規(guī)則。1989年，馮星君懷揣1 0萬港幣的啟動資金到中國創(chuàng)辦Oracle中國公司?！?Oracle公司董事長拉里相對而言，國內硬件市場比軟件市場成熟得早，工具類軟件市場比操作系統(tǒng)或管理軟件產品的市場成熟得早。而業(yè)內人士卻看不出這樣的分割有什么必要，尤其是面對中國內地這樣一個統(tǒng)一完整的市場，“全國性的單子、全國性的服務怎么做？”而對于日本Oracle的進入，更難以理解。這三個地區(qū)以及臺灣地區(qū)直接匯報給Oracle大中國區(qū)，其負責人為2002年5月上任的大中國區(qū)董事總經理、新加坡人陸純初。唐駿就多次強調“我是站在巨人的肩膀上做事”。然而，根據一些政府部門和企業(yè)的說法，微軟似乎還沒有完全擺脫“急功近利”之嫌。也許是摩托羅拉的“唐裝”導致微軟選擇了陳永正。第二年，他就被派到中國任摩托羅拉中國公司蜂窩系統(tǒng)部的市場總監(jiān)。陳永正的職責定義表明，“阻礙微軟中國業(yè)務正常發(fā)展的‘世世代代’的癥結——不合理的中國區(qū)和大中國區(qū)的公司結構”（引自高群耀《體驗微軟》一書）也將從此正本清源，整個管理結構在陳永正這里趨于扁平。憑借這個頭銜，可以從總部獲得更好的資源支持。微軟特別明確地指出，中國負責銷售和市場部門的總裁唐駿將直接向陳永正匯報。除負責銷售和市場的微軟中國公司外，還有微軟亞洲研究院、微軟全球技術中心、微軟中國研發(fā)中心及微軟法律事務部，各自垂直向上匯報，導致微軟在中國沒有統(tǒng)一的形象和聲音。”前微 軟中國區(qū)總裁高群耀在他的《體驗微軟》一書中，像拆穿皇帝新裝的小男孩一樣，明確地把跨國公司的怪現狀提了出來。人家看得起我，主要是因為我能替他賺錢，并且能在很短的時間里賺到錢。總經理需要了解本地市場，更需要把本地市場的特殊性按照老外的思路翻譯成他們能接受的觀念?！　《嗄昕鐕镜慕洑v給杜家濱的切身體會是：千萬不能默不作聲埋頭只做中國自己的事，要眼盯全球和總部。　　Sybase中國區(qū)董事總經理馮星君在辦公室里掛了一幅字：“回首一片風雨飄搖”。大中國區(qū)和中國區(qū)只是市場發(fā)展到一定階段的產物?！　　拔④洿笾袊鴧^(qū)與微軟中國區(qū)在歷史上從來沒有過成功合作的典范。有人的地方就有江湖，有企業(yè)的地方就有政治，但是這種人為制造的政治端由，對中國區(qū)的營運無疑是巨大的掣肘。這更是中國區(qū)獨一無二的特殊之處，有誰知道還有個大英國區(qū)、大美國區(qū)？大中國區(qū)通常下轄內地、香港和臺灣三個地區(qū)性公司，其設置有歷史原因。能見到大老板還好，最怕的是逐級上報，經過不同口音的英語傳播，最后已經不知道老板聽到的是什么了。所有的跨國公司都知道，中國是一個極具戰(zhàn)略地位，卻又在短時期內無法達到預期規(guī)模的潛在市場。對跨國公司而言，中國區(qū)的地位，頗有些類似于《三國演義》中的街亭——目前看著不起眼（對大部分跨國公司來說，中國區(qū)的銷售規(guī)模在全球的比重還不大），還要派馬謖、王平率兵鎮(zhèn)守（要有持續(xù)的投入），但是戰(zhàn)略地位卻非常重要，守不住問題就大了?？鐕久鎸χ袊鴧^(qū)市場朱瓊、劉湘明這里提到的幾位跨國公司的中國區(qū)總裁，坐在這個位置上的時間加起來接近50年。25 / 25這里提到的幾位跨國公司的中國區(qū)總裁，坐在這個位置上的時間加起來接近50年?！　∷麄儽仨殲榭鐕驹谥袊慕洜I打開局面，同時必須不斷說服甚至“教育”跨國公司如何才能在中國打開局面。他們 必須為跨國公司在中國的經營打開局面，同時必須不斷說服甚至“教育”跨國公司如何才能在中國打開局面。首先，中國區(qū)是個非常特殊的市場。業(yè)績做好了，明年的指標毫無爭議地要翻番；指標完不成了，是辭職還是等著老板給個解釋的機會？此外，還有價格問題、版權問題、服務問題、商業(yè)習慣問題等等，都要和上司一一協(xié)調溝通。如果影響力不夠，只能在郵件發(fā)送列表中處于“抄送”狀態(tài)，這個“官”怎么當？其次，中國區(qū)上往往還有個大中國區(qū)這個“二婆婆”。二者博弈的結果，不是大中國區(qū)被架空，就是中國區(qū)被沖得七零八落。微軟中國區(qū)大手術Oracle中國區(qū)的變遷Sybase中國區(qū)　　8月11日，微軟宣布，任命陳永正為微軟公司副總裁、微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官?！　膯未颡毝返奖淮笾袊鴧^(qū)收編，Oracle中國區(qū)的變遷過程非常典型。在這個趨勢下，Oracle的變動是大中國區(qū)直接運作的結果，而微軟的變動則是總部直接插手的結果?！倍偶覟I的經驗張少華：取決于總經理本人馮星君的感概　　杜家濱從事IT行業(yè)20多年?！　∩虾：昴苘浖邢薰径麻L兼總經理、原SAS中國區(qū)總經理張少華認為，中國區(qū)的作為，取決于中國區(qū)總經理本人?！　ybase中國區(qū)董事總經理馮星君：“我們就是雇傭兵，是別人的生財工具。 “微軟大中國區(qū)與微軟中國區(qū)在歷史上從來沒有過成功合作的典范。微軟在中國的機構設置各自為政、無人統(tǒng)領全局的問題一直遭到批評。這個領導小組的成員將包括來自銷售和市場、全球技術支持中心、產品研發(fā)、微軟亞洲研究院以及其他部門的負責人。“在外企，全球副總裁是一種級別，其主要意義在于標明這個副總裁所在國家的分公司業(yè)務量已經達到一定規(guī)模，這個市場在總部具有非常重要的戰(zhàn)略地位。但前提是，微軟必須對其大中國區(qū)和中國區(qū)重疊的管理機構動大手術。T貝爾實驗室工作，1992年帶著想回中國發(fā)展的抱負加入了摩托羅拉。在他跟他的前任的共同努力下，摩托羅拉中國公司已經成為公認的“穿著唐裝”的跨國企業(yè)。為達到這個目的，微軟歷任中國區(qū)總裁都不遺余力：杜家濱 (1994年到1998年5月在任)扮演政府