如何向管理要現(xiàn)金-全文預(yù)覽
【正文】 于為供應(yīng)商解決困難、互利雙贏。很多供應(yīng)商拿到訂單后不是發(fā)現(xiàn)實際上達(dá)不到技術(shù)要求，就是當(dāng)初報價太低。充分共享企業(yè)非保密信息。通過了解供應(yīng)商的成本細(xì)節(jié)，和供應(yīng)商一起改進(jìn)成本管理，有可能發(fā)現(xiàn)通過簡單比價難以實現(xiàn)的節(jié)約空間。企業(yè)在降低物料采購成本方面，需要更有創(chuàng)新性的思維及更加細(xì)致的工作。然而，隨時間的推移，特別是在目前的經(jīng)濟困境之下，即使是改進(jìn)了的、更加復(fù)雜的激勵供應(yīng)商競爭手段，仍然不足以充分挖掘成本節(jié)約的空間。隨中國沿海生產(chǎn)基地成本的上漲，生產(chǎn)向內(nèi)遷移或轉(zhuǎn)向更低成本的國家（如越南）已是在所難免。通過這樣的手段降低采購成本，實際是一種“零和游戲”，即將原來屬于供應(yīng)商的利潤轉(zhuǎn)移到購買方。由于大多數(shù)企業(yè)的成本大部分來自于采購的物料，直接生產(chǎn)成本的降低最重要的也就是采購物料成本的降低。1. 直接生產(chǎn)成本的降低任何關(guān)于營運資本的優(yōu)化行動都應(yīng)該有針對性，不能“一刀切”。經(jīng)過將近一年的努力，它培養(yǎng)起內(nèi)部維修的隊伍，將原來外包的維修轉(zhuǎn)為自己進(jìn)行。但是，可能在詢價結(jié)束甚至談判開始以后才發(fā)現(xiàn)，如果更換供應(yīng)商獲取更低的采購價格，企業(yè)需要承擔(dān)很高的更換成本，如模具、測試、供應(yīng)商開發(fā)等等，以及更短的付款周期。這種情況下，企業(yè)可以考慮的是如何最大限度地利用可出租面積，以及如何提升租金水平（這就需要為租戶提供更好的服務(wù)和更高的銷售收入）、如何優(yōu)化租金收付方式，等等。超市的特點是直接購入貨物，然后再售出。具體而言，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜紤]這些措施帶來的效果有多大，以及實施這些措施需要的成本有多高。4. 取消、推遲或者減少投資。包括裁員、不帶薪休假及培訓(xùn)等支出的刪減，這是很多人所不愿意看到的；1. 降低管理費用。通常，會有以下一些方法：盡管另類的投資（如私募資本和風(fēng)險投資）可能是融資的武士，但它們自身也面臨資金壓力，考慮到投資回報與市場風(fēng)險，在投資決策上更加謹(jǐn)慎。雖然這一情況在 2008 年底有所緩解，但不幸的是很多企業(yè)已經(jīng)在原材料價格處于高位時大量采購，形成較高庫存。自從全球性金融危機蔓延到實體經(jīng)濟以來，越來越多的企業(yè)在經(jīng)營中面臨極大的困難。特約作者：利嘉偉面對危機，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更可以著眼未來，通過深入的分析、全面的計劃和細(xì)致的工作轉(zhuǎn)危為機面對危機，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅可以采取明智的措施有效地應(yīng)對眼前的困難，更可以著眼未來，通過深入的分析、全面的計劃和細(xì)致的工作轉(zhuǎn)危為機從成本角度來看，2008 年的大部分時間里中國國內(nèi)企業(yè)深受鋼材、石油、塑料等原材料價格上漲的困擾。長期資本投資方面，金融危機影響資本市場的融資能力，令許多企業(yè)失去一個有效的渠道。面對嚴(yán)重的經(jīng)營困難，幾乎所有的企業(yè)都選擇了“節(jié)衣縮食”的手段來過冬。這既是最顯而易見的措施，也是在現(xiàn)階段原材料價格下降及供應(yīng)商面臨業(yè)務(wù)困難的時候較為可行的措施；3. 降低人力資源成本。為了有效改善資金水平，企業(yè)確實需要控制成本、費用，但更重要的是科學(xué)計劃、全盤考慮。譬如，同樣是零售行業(yè)的企業(yè)，表面上看似乎差別不大，但卻可能有本質(zhì)上的區(qū)別。例如，是否可以在資金允許的范圍內(nèi)讓出部分現(xiàn)金以加大促銷力度，是否可以調(diào)整向供應(yīng)商的付款周期，等等；而對于百貨公司就很不一樣，其特點是以租金為主要收入，貨物的采購與銷售主要由場內(nèi)商戶自行負(fù)責(zé)。在缺乏全盤考慮和綜合分析的情況下，企業(yè)可能尋找了大量的潛在供應(yīng)商，發(fā)出了
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