【正文】 兩個研究命題的提出 民企 外企 誰的素質(zhì)更高 設備 能力 誰掙錢更多 掙錢多的兩個似乎正確的因素 結(jié) 論 47 錢 的作用 編號 企業(yè)性質(zhì) 職務 年收入 心理狀態(tài) 1 3 4 2 5 私企 10萬 老板 基本滿意 股份制 外企（美） 外企（日） 國企 合伙人 人事經(jīng)理 地區(qū)代表 事業(yè)部總經(jīng)理 15萬 24萬 8萬 137萬 滿意 沒意思 不滿意 還要努力干 極其不滿意 48 人力資源管理的發(fā)展對比 為企業(yè)戰(zhàn)略服務 為組織變革服務 為員工成長服務 – 人力資源發(fā)展規(guī)劃 – 員工能力發(fā)展 – 員工關(guān)系發(fā)展 – 組織變革促進 – 企業(yè)制度完善 輔助性作用 – 人員考勤 – 檔案管理 – 薪資福利管理 – 人員配臵 – 績效考評 戰(zhàn)略性工作 傳統(tǒng)事務性工作 49 人力資源管理的系統(tǒng)平臺 關(guān)鍵人員發(fā)展規(guī)劃薪酬體系 考核與改善體系激勵機制 制度、規(guī)范和行為準則管理政策與原則企業(yè)文化培訓手冊作業(yè)指導書控制方法、手段、標準關(guān)鍵控制點關(guān)鍵作業(yè)流程 部門任務清單工作說明書工作任務分配表部門崗位配置部門職責組織戰(zhàn)略職 責 權(quán) 限 表 50 組織發(fā)展戰(zhàn)略的三種思維方式 以 資源 為本的戰(zhàn)略思維 以 競爭 為本的戰(zhàn)略思維 以 顧客 為本的戰(zhàn)略思維 加里 . 哈默爾與 C . K . 普拉哈拉德： 核心競爭力 波特： 差異化戰(zhàn)略 波特的五種競爭力量模型 日本戰(zhàn)略專家克尼奇 . 歐米： 戰(zhàn)略始于顧客， 顧客決定產(chǎn)品， CS 與 CRM 51 組織管理的九大原則 目標統(tǒng)一性原則 分工協(xié)調(diào)原則 管理跨度原則 權(quán)責一致性原則 統(tǒng)一指揮原則 集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合的原則 精干高效原則 穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則 均衡性原則 52 組織管理制度設計五要素模型 戰(zhàn)略 組織 人力資源 制度管理 文化整合 組織的提升 管理的效率 53 組織管理制度設計五要素模型（續(xù)） 戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向 組織是實施戰(zhàn)略的載體 人力資源是組織達成戰(zhàn)略目標的條件和資源保證 制度管理解決了組織發(fā)展過程中管理提升問題 文化整合是組織管理的最高層次 54 組織設計選擇 設 計 選 擇 優(yōu) 點 適應的組織類別 簡單型 快速、靈活 小型組織，處于簡單環(huán)境中 職能型 專業(yè)化的經(jīng)濟性 單一產(chǎn)品或服務的組織 分部型 對結(jié)果的高度負責 大型組織 矩陣型 專業(yè)化為經(jīng)濟性和對產(chǎn)品的高度負責 有多個產(chǎn)品或規(guī)劃，需要依靠職能專長的組織 任務小組 靈活 組織中有些任務是獨特的、不常見的 委員會 靈活 需要跨職能界限的專門技能組織 55 企業(yè)生命周期與組織變革 階段 1 階段 2 階段 5 階段 3 階段 4 1危機階段 5新危機階段 4官僚階段 3自主階段 2控制階段 通過創(chuàng)造的成長 通過合作的成長 通過協(xié)調(diào)的成長 通過分權(quán)的成長 通過集權(quán)的成長 大 小 年輕 成熟 變革階段 演變階段 56 人力資源管理的制度體系 薪酬計劃 員工 發(fā)展計劃 保障計劃 管理計劃 工作制度 培訓與開發(fā)、工作設計等 人員管理的規(guī)章制度 薪酬、福利、保險等 選聘、任用、績效考核、人員流動等 職業(yè)安全、職業(yè)保障等 57 組織在多大程度上鼓勵創(chuàng)新與冒險 期望成員的行為縝密、善于分析 注重結(jié)果而不是手段與過程 決策在多大程度上考慮到結(jié)果對組織成立的影響 以團隊而不是以個人來組織活動 成員的進取心和競爭性如何 組織活動重視維持現(xiàn)狀而非重視成長程度 人力資源管理的制度體系 組織成員共同的核心價值觀，他使組織獨具特色，并有別于其他組織，包含以下內(nèi)容： 創(chuàng)新與冒險 注意細節(jié) 穩(wěn)定性 結(jié)果定向 人際導向 團隊定向 進取心 58 組織工作分析要解決 6個問題 員工完成什么樣的體力和腦力活動？ 工作將在什么時候完成？ 工作將在哪里完成？ 員工如何完成此項工作？ 為什么要完成此項工作？ 完成工作需要哪些條件？ 59 工作分析結(jié)果應用 工作分析 工作說明 工作規(guī)范 任務 責任 職責 K：知識 O：其他 S：技能 A：能力 甄選 招聘 薪酬福利 安全健康 績效考核 HR開發(fā) HR規(guī)劃 60 組織中對人的管理準則： –人性是惡的 –人是沒有自覺的 –人是需要控制的 –人是重要的 –人是難于管理的 –人是多樣化的 –人的管理是一門科學 人力資源管理的 八條 圣經(jīng) 61 人性是惡的 上帝將所有容易的問題都給了物理現(xiàn)象； 中國傳統(tǒng)文化觀： 人之初，性本善，性相近，習相遠； 西方管理思想： 性惡論。 文化一成不變，流于形式、粗糙不具操作性、文化整合失敗。 42 大企業(yè)病的主要癥狀與成因（續(xù)） 思維僵化癥： 喪失創(chuàng)新能力。 對策：組織結(jié)構(gòu)設計、戰(zhàn)略裁員。 對策： CEO、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事； 完善的治理結(jié)構(gòu)；產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元。 成功乃失敗之母。 32 第七原則：時間原則 人們通常高估 一年 能做到的事，低估 十年 能做成的事； 做企業(yè)是馬拉松，而非百米賽； 做企業(yè)是種地，而非工廠； 急功近利的陷阱： 長短期矛盾 短期導向 不擇手段 33 第七原則：時間原則（續(xù)） 成功就象一個大轉(zhuǎn)輪，開始很慢才能轉(zhuǎn)動，但一但轉(zhuǎn)起來就勢不可擋（ 當成功原因已不在時，還會繼續(xù)轉(zhuǎn)下去）； 集中可縮短第一次成功的時間； 太多人太早改變，或過早不耐煩地修改自己的行動； 許多小企業(yè)模仿大企業(yè)的做法，但 不知大企業(yè)今天的成功都是以前還是小企業(yè)時的原因起作用； 34 第七原則：時間原則（續(xù)） 看別人跳擔不吃力； 開始的成功總是很小，不易看到，也是最難的。 25 成功的競爭觀：重強不重弱 ?建立自己的壟斷領域 ?不要像競爭對手一樣解決 100個問題，而是把一個核心問題解決得比所有的對手好得多 ?核心問題：客戶持久的、決定性的、原則性的問題加以解決 ?建立自己的壟斷領域 ?不要像競爭對手一樣解決 100個問題，而是把一個核心問題解決得比所有的對手好得多 ?核心問題：客戶持久的、決定性的、原則性的問題加以解決 上 策 上 策 26 成功的競爭觀：重強不重弱 (續(xù) ) ?在一個競爭市場上成為領先者 ?找到保持領先地位的手段（成本領先、技術(shù)領先等） 中 策 中 策 27 ?建立自己的壟斷領域 ?不要像競爭對手一樣解決 100個問題，而是把一個核心問題解決得比所有的對手好得多 ?核心問題：客戶持久的、決定性的、原則性的問題加以解決 ?在一個競爭市場上作為追隨者 ?生物學：沒有兩個物種靠同一種方式生存 下 策 下 策 成功的競爭觀：重強不重弱（續(xù)） 28 核心競爭力 企業(yè)對所在或即將進入業(yè)務的預見力、洞察力； 企業(yè)各組織 層次的執(zhí)行力。 ?庇護和培育新增長階梯 ?新階梯企業(yè)不奉行第一層面管理制度 17 如何管理層面 第一層面 第三層面 第二層面 經(jīng)營者 精深的專業(yè)技能 不斷達到目標和完成計劃的強大動力 有遠見者 倡業(yè)志士 不落俗套的思考者 業(yè)務建立者 企業(yè)家之創(chuàng)造意愿具有正確處理不確定性和不斷變化的能力 紀律性強 建立個人業(yè)績要點 實施“不找借口的管理風格” 提供心理獎勵 認可項目探索的自由成為第二層面項目建立者的機會資金獎勵 集中于增加收入的果斷決策者 提供行動自主權(quán)、 提供現(xiàn)金或入股獎勵；提供創(chuàng)業(yè)機會。1 中國企業(yè)與企業(yè)家修煉 關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、人力資源與企業(yè)文化的整合思考 ： ； :； ： 2 3 咨詢公司的種類與特點 學院派 大專院校、研究院 咨詢派 技術(shù)派 國際 國內(nèi) 聯(lián)姻 實戰(zhàn)派 有實踐經(jīng)驗 海歸 本土 4 《 追求卓越 》 ：最重要的教訓是企業(yè)都會失去輝煌。 協(xié)調(diào)的；行動；持久的； 競爭；優(yōu)勢 目標： 為客戶創(chuàng)造更大的價值 戰(zhàn) 略 9 明茨伯格的企業(yè)戰(zhàn)略 5Ps理論 計劃 Plan Ploy 計策 Position 定位 Pattern 模式 Perspective 觀念 10 戰(zhàn)略架構(gòu) 做什么，不做什么 功能戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略 遠景 使命 目標 如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手 如何提高競爭力 如何做 集團 業(yè)務單元 研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購 11 戰(zhàn)略的三個層面 第一層面 拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務 第一層面 創(chuàng)造有競爭力的候選業(yè)務 第二層面 建立新興業(yè)務 時間（年） 利潤 12 6種 常見不健全模式 （ 810年的長期戰(zhàn)略） √ 健全 √ 不健全 層面 1 3 2 遭到圍攻 失去增長權(quán)利 √ √ 即將出局 √ 開創(chuàng)新的未來 √ √ 提出待選項目，但未開發(fā)成新業(yè)務 √ √ 沒有著手開發(fā)未來 √ √ 13 七個增長自由度 1 向現(xiàn)有顧客銷售現(xiàn)有產(chǎn)品 2 新顧客 3 新產(chǎn)品、服務 4 新的產(chǎn)品、服務交付途徑 5 新地理位臵 6 新產(chǎn)業(yè)架構(gòu) 7 新競爭領域 14 奪取優(yōu)勢之一 能 力 平 臺 例 證 經(jīng)營技能 特權(quán)資產(chǎn) 實現(xiàn)增長 的技能 特殊關(guān)系 ?IT管理 ?研究與發(fā)展 ?產(chǎn)品設計 ?低成本制造 ?分銷網(wǎng)絡 ?品牌 ?信譽 ?顧客信息 ?基礎設施 ?知識財產(chǎn) ?收購和兼并后管理 ?財務和風險管理 ?資本管理 ?顧客 ?合伙人 ?供應商 ?政府 15 奪取優(yōu)勢之二 從能力到優(yōu)勢 及早控制必不可少的綜合能力 為持久保持優(yōu)勢而調(diào)集綜合能力 ?重要的核心綜合能力 ?一般綜合能力 ?有優(yōu)勢且確有價值 ?難以份選 ?不易被替代 ?經(jīng)久耐用 ?難以交易 16 操作取勝 好注意是第一步，絕大部分新業(yè)務失敗在于操作不良 ——積極確定業(yè)務模式 ——保護一架新增長階梯 ?使業(yè)務模式在市場上運作； ?拓展業(yè)務增長潛力； ?跳上新階梯。不要過多關(guān)注自己的弱點，盡量發(fā)揮自己的優(yōu)勢； 根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方 。目標越少，競爭力越強； “ 裁減客戶 ” 避開“ 泛客戶主義 ”的陷阱 誰是你的客戶 客 戶 是 上 帝 31 客戶觀 業(yè)務建立在信任和尊敬 ——而不是友誼的基礎上； 與客戶相互依賴； 長期的客戶關(guān)系而非短期利益； 贏得一個新客戶比保留一個舊客戶難 5倍； 幾乎每一個員工與客戶都有直接接觸； 2025%的員工定期拜訪客戶（大企業(yè)，少于 10%）； 討論：某企業(yè)的客戶觀。也許最后一次他就成功了