跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)-全文預(yù)覽
【正文】 張不安 ， 以及可能受到的現(xiàn)實(shí)沖擊 。 (6) 突出個(gè)人 一一盡管在學(xué)習(xí)過程中會采用小組方式 , 但也會考慮使每個(gè)人的培訓(xùn)方案充分體現(xiàn)其需要、觀念和期望。 (3)雙管齊下 一一強(qiáng)調(diào)實(shí)證和認(rèn)識的兩種學(xué)習(xí)方法 , 將感覺與認(rèn)識結(jié)合起來 , 并追求兩者的平衡。 練習(xí)的 基本方式 主要是小組收集資料 , 進(jìn)行分析 , 最后匯報(bào)結(jié)果。 (4)接受培訓(xùn)的成年人比年輕人更急于將所學(xué)的知識應(yīng)用于實(shí)踐中 , 因此成年人更需要從培訓(xùn)中學(xué)到實(shí)際有用的東西。 （二） 行為學(xué)習(xí)模式 行為學(xué)習(xí)模式認(rèn)為 : (1)接受培訓(xùn)的成年人總把自己看成是能夠控制自己的行動、并能承擔(dān)責(zé)任的成人 , 而不是不成熟的、依賴別人的初學(xué)者。 (4) 教學(xué)的循環(huán)結(jié)構(gòu) 。 模塊根據(jù)實(shí)際需要可增可減 。 這種模式的基本結(jié)構(gòu)可以歸納為 以下幾種結(jié)構(gòu) : (1) 課程的綜合結(jié)構(gòu) ?？鐕緦Ω呒壗?jīng)理和技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，往往被視為一種 “ 本土化 ” 戰(zhàn)略的實(shí)施形式，能夠在東道國樹立良好的公司形象并獲得政府的好感 。 在中層經(jīng)理和技術(shù)人員這一級上 , 企業(yè)的培訓(xùn)活動最緊張。到目前為止已有 28 個(gè)國家的管理人員參與了這項(xiàng)計(jì)劃。 這種課程大部分是內(nèi)部的 , 因?yàn)樗鼈兣c跨國公司的特定技術(shù)和方法相關(guān)。例如 , 美國福特和日本馬自達(dá)公司都已從其設(shè)在墨西哥荷默西羅的合營企業(yè)派遣生產(chǎn)第一線工人 , 前往日本和設(shè)在歐洲的福特工廠接受培訓(xùn)。 (2) 對從事各種各樣專業(yè)的技術(shù)工人的培訓(xùn)計(jì)劃。 (1) 非技術(shù)工和半技術(shù)工的培訓(xùn)計(jì)劃 。 (5) 在開展海外業(yè)務(wù)時(shí)減少文化沖突 ,并為員工提供更多的跨文化的經(jīng)歷 。 例如 ， 在跨國公司普遍進(jìn)行的跨文化的培訓(xùn)教育中 ， 培訓(xùn)目標(biāo)主要包括： (1) 圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ,全面提高企業(yè)員工技能和素質(zhì)。 首先，確定是否為不能做。任務(wù)分析通常用于確定從事新工作的雇員的培訓(xùn)需求，這時(shí)的目的是為了保證良好的績效而進(jìn)行必要的知識和技能開發(fā)。 (6) 系統(tǒng)彈性問題 多樣化多層次的文化管理模式應(yīng)使系統(tǒng)減少確定性，降低標(biāo)準(zhǔn)化程度和具有動態(tài)性。 當(dāng)勞動力供給減少且構(gòu)成發(fā)生變化時(shí) ， 這種趨勢將更為重要 。 如何進(jìn)行多樣化文化管理以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ? (1) 費(fèi)用問題 組織目標(biāo)的多樣化 ， 對工人進(jìn)行協(xié)調(diào)工作的費(fèi)用將會上升 。 這種經(jīng)理人員培訓(xùn)計(jì)劃通常是一系列以跨國活動為重點(diǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃相配套的。跨國公司認(rèn)為建立一個(gè)國際經(jīng)理人員的中央儲才庫是必要的，目的是保證有前途的經(jīng)理人員不會喪失調(diào)往國外崗位的機(jī)會。因此 ,培訓(xùn)可能是對實(shí)際國外生活經(jīng)驗(yàn)的一種替代 。 具備良好的多樣化文化管理能力的公司也將吸引最優(yōu)秀的人才 。 (5) 解決問題的能力 決策和解決問題小組成員構(gòu)成的不同，可以聽取更廣泛的意見，對問題進(jìn)行更深入分析，從而做出更理想的決策。 任務(wù)分析 是對工作進(jìn)行詳細(xì)的研究以確定必需的技能以便實(shí)施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃。 工作績效分析的核心是要區(qū)分 不能做或不愿做 的問題。如果是不愿做，可能就得改變獎勵(lì)制度，也可能要建立一種激勵(lì)制度 建立具體的 、 可量度的培訓(xùn)目標(biāo)是通過確定培訓(xùn)需求應(yīng)達(dá)到的最終目標(biāo) 。 (4) 通過培養(yǎng)有關(guān)文化差異及其對行為影響的意識 ,提高員工與不同文化背景的人交際的能力 ,改善顧客與雇員之間的關(guān)系。 圖 82 培訓(xùn)計(jì)劃過程 評估 這個(gè)人 /或工作需要培訓(xùn)什么 建立培訓(xùn)目標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)是明確的和可量度的 培訓(xùn)技術(shù) 包括在崗位培訓(xùn)（ OJT）、 有教學(xué)計(jì)劃的學(xué)習(xí) 評價(jià) 對反應(yīng)、學(xué)習(xí)成績、行為或成果 進(jìn)行測試培訓(xùn)的四個(gè)基本步驟 三、 培訓(xùn)對象 培訓(xùn)計(jì)劃可以分為以下各類。在 一些 發(fā)展中國家 ,子 公司可能要介入 雇員最基本的掃盲培訓(xùn)計(jì)劃。 技術(shù)工人的培訓(xùn)計(jì)劃通常是由設(shè)在特定地點(diǎn)的培訓(xùn)班進(jìn)行。 (3) 為高級技術(shù)工人 （ 如從事質(zhì)量控制、工作研究和程序編制、維修、電子和新技術(shù)應(yīng)用的工人 ） 制訂的培訓(xùn)計(jì)劃。這種開發(fā)與培訓(xùn)計(jì)劃的另一個(gè)重要部分是 百事可樂國際公司選派計(jì)劃 , 內(nèi)容是將非美國管理人員選派到美國百事可樂
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