組織行為學(xué)管理溝通案例-全文預(yù)覽
【正文】 的重要性 充分發(fā)揮員工的能動性 平等的對話機(jī)會 形成企業(yè)的巨大凝聚力 “抱怨是一件積壓已久的事，如果每星期、每天都有與老板平等對話的機(jī)會，任何潛在的不滿和抱怨還沒有來得及充分積蓄就都有因此而被扼殺在搖籃里了 ” 溝通是從心靈上挖掘員工的內(nèi)驅(qū)力，為其提拱施展才華的舞臺。 ? “對人保持不變的尊重”是公司的個性 。 ? CEO的電子郵件，得益于電子商務(wù)的便捷，GE的 CEO，過去是杰克 該民意調(diào)查每年進(jìn)行一次，通過第三方的專業(yè)的咨詢公司，設(shè)計專門的問卷，面向全球員工展開調(diào)查。但 GE要求員工不要認(rèn)為自己很大，不為規(guī)模所累，而應(yīng)該是一家反應(yīng)敏捷的小公司。員工關(guān)系的僵局最終將美國聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護(hù)之路。 李剛不準(zhǔn)假 ， 結(jié)果引發(fā)了一場激烈的爭吵 。 李剛認(rèn)為這是故意的 。 李剛正值年富力強(qiáng) ， 既有學(xué)歷 ， 又有工作經(jīng)驗 ， 被認(rèn)為是接替前任的合適人選 。 案例 7 市針織總公司財務(wù)處長劉仁退休后 ， 其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財務(wù)科長李剛繼任 ?？紤]到今后短期內(nèi)不宜再作大的調(diào)整，因而盡量將機(jī)構(gòu)和人員配得比較齊。該企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子就任時，面臨機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整問題。盡管該機(jī)組長和西班牙空中交通指揮員都說的是英語，但是由于重音不同和不正確的屬于系統(tǒng)導(dǎo)致了該信號混亂。 ? 空中指揮員態(tài)度不端正，對經(jīng)常聽到的一些話語習(xí)以為常，當(dāng)情況真的發(fā)生時還是熟視無睹。盡管該 飛機(jī)的機(jī)組成員 都清楚這是一個嚴(yán)重的問題，但是他們卻 沒有向空中交通指揮員發(fā)出“燃料情況緊急”信號 ，而這個信號卻可以迫使空中交通指揮員安排該飛機(jī)在其它飛機(jī)之前降落。 （ 2） 1997年 9月，加魯達(dá)航空公司的一架飛機(jī)撞入了蘇門答臘島梅達(dá)機(jī)場南部 20英里的叢林中，導(dǎo)致該飛機(jī)上的234名乘客全部死亡。 案例 3 （ 1） 1995年 12月 20日，美洲航空公司的 965航班在接近哥倫比亞卡利機(jī)場時， 飛機(jī)駕駛員希望聽到“按計劃飛行”誤說為“飛向卡利”。 沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情 況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。 沃爾頓曾說過： “ 如果必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。 ? 。 ? 。溝通案例 案例 1 惠普文化及其溝通理念 ——1958年 ,戴維 .帕卡德提出了惠普公司的 11條原則： ? 。 ? 。 ? 。 案例 2 沃爾瑪公司 ? 美國沃爾瑪公司總裁薩姆。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責(zé)任分擔(dān)實現(xiàn)良好的溝通交流。薩姆 .沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約 2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的 現(xiàn)在和未來。 最后，當(dāng)飛機(jī)接近機(jī)場時，該飛機(jī)撞倒了一座山上，導(dǎo)致 160名乘客死亡。然而，由于 空中交通指揮員經(jīng)常聽到這些話語 ，他們對該架飛機(jī)的情況 沒有采取任何特殊的措施 。最后，該架飛機(jī)的燃料耗盡之
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