工商企業(yè)管理第4章-全文預覽
【正文】 哈 ! 上級 授權 下級 權力向下分散 責任向上集中 授 權 —— 含義 上級根據(jù)委派給下屬所要完成的任務，給下級放權，下級在擁有權力的同時要承擔相應的責任，并不意味著上級不再承擔責任，他必須對自己授權的后果負責。其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。 點評： 分工合作正成為一種企業(yè)中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我們能把難的事情變得簡單，把簡單的事情也變得很容易，我們做事的效率就會倍增合作，就是簡單化、專業(yè)化、標準化的一個關鍵，世界正逐步向簡單化、專業(yè)化、標準化發(fā)展，于是合作的方式就理所當然地成為了這個時代的產(chǎn)物?？茖W家發(fā)現(xiàn)，雁以這種形式飛行，要比單獨飛行多出 12%的距離。 如何確定管理幅度？ ?管理層次、管理幅度、組織規(guī)模之間存在著相互制約的關系： 當組織規(guī)模一定時，管理幅度同管理層次成反比 管理幅度越寬，管理層次越少 管理幅度越窄，管理層次越多 ?因此在確定管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。 （ 4）組織變革的速度 環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到 的新問題就越多，下級的請示就越必要， 上級的管理幅度就越小。 b） 缺點 ： 不能對下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。 管理層次：一個組織設立的行政等級的數(shù)目。 ①管理幅度： 管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。 ?討論內(nèi)容： 矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則 ,為什么還流行 ? 課堂討論 ? 最基本、最普遍的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。 d. 適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)最適應于環(huán)境高度不確定，目標反應了多重需求的情況。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。在這些生產(chǎn)經(jīng)營部門的內(nèi)部，建立了各自的會計、采購、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮懿块T，作為公司的下層管理機構(gòu)。這次重組創(chuàng)建了一種按產(chǎn)品來劃分部門的多部門管理結(jié)構(gòu)模式。 （ 3） 目前事業(yè)部制的形式主要有： A、 子公司型事業(yè)部； B、 參謀型事業(yè)部； C、 產(chǎn)品型事業(yè)部； D、零部件型事業(yè)部； E、 工程型事業(yè)部； F、 地區(qū)型事業(yè)部； G、 市場事業(yè)部等 【 案例 】 杜邦公司組織結(jié)構(gòu)危機 ?早期的杜邦公司以經(jīng)營火藥為主，在一次世界大戰(zhàn)中發(fā)了橫財，于是迅速將觸角伸向人造絲、染料、油漆、涂料等眾多行業(yè)。你當然也可以搞調(diào)和折衷，但你必須先告訴我們， ‘ 正確 ’ 的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷。我唯一的要求，只是希望你把你認為正確的東西寫下來。 （ 2） 優(yōu)點：垂直領導 ， 企業(yè)資源集中 產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào) 。 廠 長 車間主任 組 長 車間主任 組 長 組 長 科 室 科 室 科 室 科 室 車間主任 職能組 職能組 職能制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu) （ 1） 特點：按專業(yè)分工設置管理職能部門 ， 各部門在其業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級發(fā)布命令 ， 每一級組織既服從上級的指揮 ， 也聽從幾個職能部門的指揮 。 企業(yè)依照由上到下的權利劃分實施指揮 。而組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上就是以制度的形式將組織內(nèi)人們的分工協(xié)作關系明確下來。 高層管理者 中 層 基層管理者 中層管理者 中 層 職能組 職能組 職能部門
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