【正文】 是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。 ? 績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。 ? 問題 ? 績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等； ? 過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。 但現(xiàn)實是： 管理者將績效管理作為一種額外負擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。 出路： 如何在機制、制度、流程、技術(shù)上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。 但現(xiàn)實是： 績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動導(dǎo)致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。 出路： 如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責(zé)任。 企業(yè)戰(zhàn)略績效管理 第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點 :戰(zhàn)略性人力資源 管理系統(tǒng) 第二單元：企業(yè)績效管理概述 第三單元：公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法 （部門與員工績效目標(biāo)） 課程內(nèi)容 第一單元 企業(yè)績效管理思考的起點 ——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng) 知識要點： 戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系 , 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) , 績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系 關(guān)鍵概念： 四大支柱、四大機制，六大體系 , 問題的提出： 1 企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞。東莞培訓(xùn)網(wǎng) Http： // EMAIL： 課堂要求 歡迎閣下參加本次課程 ， 本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ) ， 提高您的能力和水平 。 其它 課期間請不要大聲喧嘩 ,舉手提問； 不要隨意走動 。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。 原因在于： 績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。 但現(xiàn)實是： 管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。 問題的提出 2. 績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。 ?不同的企業(yè)對于績效有不同的理解： ?“ 績效就是利潤 ” ?“ 績效就是規(guī)模 ” ?“ 績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力 ” ?… ?對于個人的績效評價也有不同的說法： ?“ 績效是個人工作的成果 ” ?“ 績效是個人工作的行為 ” ?“ 績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì) ” ?…… ? 到底什么是績效？ ? 結(jié)果論、過程論、潛能論之爭 1）結(jié)果論強調(diào)： “ 績效 ” = “結(jié)果 ” 、 “ 產(chǎn)出 ” 或 “ 目標(biāo)實現(xiàn)度 ” ? 表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。 ” ? “ 績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。 基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。才干 ） （ 團隊知識 ，技能 amp。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方 （經(jīng)營檢討） ，通過分析找到問題所在，進行改正 （績效改進） ，使得工作做得更好?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 （ ?薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等） 評價－開發(fā) 溝 通 行 動 不斷創(chuàng)造高績效 獎 懲 激 勵 績效管理循環(huán)系統(tǒng) 目標(biāo)－計劃 有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點 ? 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。 ? 組織目標(biāo)的分解與責(zé)任承擔(dān)。 1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么） 2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 不知為什么干 /如何干 /干什么 五流 管理者 自己干 /下屬無事干 四流 管理者 自己干 /下屬跟著干 三流 管理者 自己不干 /下屬干 二流 管理者 自己不干 /下屬玩命干 一流 五種級別的管理者 超一流企業(yè)賣什么 ? 三流企業(yè)賣力氣 ? 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 ? 一流企業(yè)賣技術(shù) ? 超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn) 超一流管理者做什么 ? 三流管理者自己做事 ? 二流管理者帶人做事 ? 一流管理者讓人做事 ? 超一流管理者讓人思考 超一流管理什么 三流管下級（靠職權(quán)）； 二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力）； 一流管上級（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）； 超一流管自己 績效管理中的角色 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通） 各級管理者 考核指標(biāo)的建立 （細化到每個職位） HR及管理者 共同的責(zé)任 考核制度的細化 （根據(jù)部門特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者 績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任 主管的責(zé)任 主管的能力 行 為 1. 保證員工有任務(wù)去做。 1. 分析任務(wù)的要求和員工的能力。 結(jié) 果 1. 保證目前的績效令人滿意。 1. 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達到的績效水平。 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)） 主管的責(zé)任 主管的能力 職 業(yè) 1. 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 1. 了解員工內(nèi)在的需求和動機。 2. 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。 2. 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 ?在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 ?根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。 組織、部門與個人績效脫節(jié) 出路： 建立以 KPI指標(biāo)為核心的績效體系 （續(xù)） 企業(yè)的 KPI指標(biāo)體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計，又要問題導(dǎo)向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績 但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)過分倚重財務(wù)指標(biāo)，而忽視了非財務(wù)指標(biāo)，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI指標(biāo)體系與 一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系 一般的績效考核體系 假設(shè)前提 假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標(biāo)。 指標(biāo)的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生。 指標(biāo)的構(gòu)成及作用 通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果（“ what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“ how”）。 KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI 指標(biāo)與行為模塊的對接 指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 業(yè)務(wù)流程梳理 新開發(fā)的指標(biāo) （ 1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源 股東價值的創(chuàng)造 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經(jīng)濟利潤 資本周轉(zhuǎn)率 銷售收入目標(biāo) 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)能力利用率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 銷售收入應(yīng)收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應(yīng)收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產(chǎn)品開發(fā)周期 顧客投訴 應(yīng)收帳款回收周期 首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊 （ 2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn) 價值鏈業(yè)務(wù)流程 價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系 價值鏈經(jīng)濟效益 價值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力 要點： 1. 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。 成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI的步驟 ? 三步驟確定 KPI: ? 魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo) ? 進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定 KPI要素。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。 ?企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 對應(yīng)改進KPI指標(biāo) 績效指標(biāo) 公司績效指標(biāo) 部門績效指標(biāo) 員工績效指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項 KPI指標(biāo) 管理要項 KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) 目標(biāo)體系的內(nèi)容 KPI分解 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) /目標(biāo)層層分解 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負責(zé)人 分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績指 標(biāo)的要求 * ?根據(jù) — 上級目標(biāo)