【正文】 務(wù)費收入用戶總數(shù) 100% （ 3）定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確 評估方面 權(quán)重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部門協(xié)調(diào)能力 主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利 能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題 基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題 無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作 政府協(xié)調(diào)能力 主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展 能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作 基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利 不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開 關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng) 注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫 能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求 不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡 不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺 客戶響應(yīng) 主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng) 對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足 對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意 不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)分析的有效性 對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。 戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候 技能 知識分享 基礎(chǔ)架構(gòu) 應(yīng)用系統(tǒng) 策略認(rèn)知 整合 意愿 激勵 ? 員工士氣（滿意度） ? 員工提案建議制度（授權(quán)） ? 關(guān)鍵職位平均在職時間 ? 與記分卡目標(biāo)的整合率 ? 對戰(zhàn)略的了解率 ? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 ? 戰(zhàn)略技能的完備率 ? 最佳業(yè)務(wù)分享 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 ? 戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 ? 戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò) ? 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊 第三單元 公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法 （部門與員工績效目標(biāo)） 知識要點： 如何制定企業(yè)總體績效目標(biāo)以及如何把企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和員工目標(biāo) 關(guān)鍵概念： 績效目標(biāo)，企業(yè)績效目標(biāo)部門績效目標(biāo) 員工績效目標(biāo)，目標(biāo)分解， 一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容 員 工 KPI指標(biāo)和行為指標(biāo) 分解 目標(biāo)體系框架圖 分解 KPI指標(biāo)和行為指標(biāo) 改進(jìn) 部 門 KPI指標(biāo)和管理要項 分解 分解 KPI指標(biāo)和管理要項 改進(jìn) KPI指標(biāo)和行為指標(biāo) 分解 改進(jìn) KPI指標(biāo)和管理要項 分解 改進(jìn) X年 戰(zhàn)略規(guī)劃 公 司 KPI指標(biāo)和管理要項 X+2年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進(jìn) KPI指標(biāo)和管理要項 X+1年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進(jìn) KPI指標(biāo)和管理要項 經(jīng)營計劃和績效目標(biāo) 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進(jìn) KPI指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略分解 業(yè)務(wù)流程分析 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點來考核績效 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 價格 品質(zhì) 時間 選擇 ? ? 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? 時間 性能 ? ? 品牌 成本領(lǐng)先 顧客至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 ? 競爭的差異化因素 基本要求 如何設(shè)計內(nèi)部運營指標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致 采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化 ? 確定 KPI指標(biāo)。 2. 應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量 3. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性 企 業(yè) 發(fā) 展 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 (3)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值鏈流程的指標(biāo) 成功關(guān)鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標(biāo)設(shè)計 成功關(guān)鍵法的含義 ?關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進(jìn)行重點監(jiān)控。 以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（“ what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 。 一、 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法 KPI指標(biāo)庫與 KPI指標(biāo)體系的區(qū)別 ? 企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。 出路： 綜合平衡計分卡的運用 1. 什么是 KPI？ KPI（ Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 第三單元 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計 知識要點： 績效指標(biāo)設(shè)計的基本思路、程序與方法 關(guān)鍵概念： 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking），綜合平衡計分卡 問題的提出 企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ) 績效考核指標(biāo)的設(shè)計要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進(jìn)要點。 ?宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 3. 讓員工思考他們所面臨的問題。 3. 策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。 2. 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 2. 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。 2. 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。 2. 分析績效下降的原因。 2. 分析個人能力是否達(dá)到工作要求。 2. 按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。 ? 溝通與授權(quán)：傳達(dá)對員工的工作期望，各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé)。 最為根本的目的在于 不斷提升組織績效 。 ? 科學(xué)決策、提供公正待遇。 三、績效管理的流程 計劃準(zhǔn)備階段 輔導(dǎo)實施階段 考評反饋階段 總結(jié)階段 應(yīng)用開發(fā)階段 績效管理循環(huán) 實施 計劃 績效改進(jìn)循環(huán) 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 輔導(dǎo) 檢查 報酬 目標(biāo) 輔導(dǎo) 檢查 改進(jìn) 程序模型 A 績效計劃階段 績效輔導(dǎo)階段 績效考核及反饋階段 明確績效考核目標(biāo)， 即績效目標(biāo) +衡量標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立監(jiān)控點、信息收集 及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo) 績效管理的三階段 程序模型 B 麥肯錫典范業(yè)績管理流程有 4個主要步驟 工 作 輸 出 ?崗位職責(zé)說明 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） ?能力指標(biāo) ? 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結(jié)構(gòu) ? 薪酬水平 1. 建立業(yè)績指標(biāo) 2. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 3. 進(jìn)行業(yè)績審核 4. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 ? 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素 ? 制定崗位職責(zé)說明 ? 建立設(shè)計原則 ? 起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) ?評估差距和可行性 ? 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進(jìn)行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準(zhǔn)備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 5 為什么建立和推廣績效管理體系？ ? 傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。 ? 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（ ?績效承諾與溝通書） 績效評估（ 或稱 績效考核 ）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。這個過程就是績效管理過程。才干 ） （ 人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團(tuán) 隊 合 作） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、 質(zhì)量 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結(jié)果績效 個人素質(zhì) 團(tuán)隊素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團(tuán)隊績效 組織績效 個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系 1 績效考評與績效管理 ? 績效考評