【正文】 不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。 ? 問題 ? 績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等； ? 過分強調(diào)結(jié)果，導致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。這個過程就是績效管理過程。 ? 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 ? 科學決策、提供公正待遇。 ? 溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。 2. 分析個人能力是否達到工作要求。 2. 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。 2. 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 3. 讓員工思考他們所面臨的問題。 第三單元 關鍵績效指標體系設計 知識要點： 績效指標設計的基本思路、程序與方法 關鍵概念： 關鍵績效指標（ KPI），標桿基準法（ Benchmarking），綜合平衡計分卡 問題的提出 企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的基礎 績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。 一、 KPI指標體系設計的思路與方法 KPI指標庫與 KPI指標體系的區(qū)別 ? 企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。 2. 應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量 3. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性 企 業(yè) 發(fā) 展 遠 景 和 戰(zhàn) 略 (3)關鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標 成功關鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標設計 成功關鍵法的含義 ?關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。 戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候 技能 知識分享 基礎架構(gòu) 應用系統(tǒng) 策略認知 整合 意愿 激勵 ? 員工士氣（滿意度） ? 員工提案建議制度（授權） ? 關鍵職位平均在職時間 ? 與記分卡目標的整合率 ? 對戰(zhàn)略的了解率 ? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 ? 戰(zhàn)略技能的完備率 ? 最佳業(yè)務分享 學習與成長構(gòu)面 ? 戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 ? 戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡 ? 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權及整合工作團隊 第三單元 公司總體績效目標的制定與分解技術與方法 （部門與員工績效目標） 知識要點： 如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標 關鍵概念： 績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標 員工績效目標，目標分解， 一、目標體系框架及內(nèi)容 員 工 KPI指標和行為指標 分解 目標體系框架圖 分解 KPI指標和行為指標 改進 部 門 KPI指標和管理要項 分解 分解 KPI指標和管理要項 改進 KPI指標和行為指標 分解 改進 KPI指標和管理要項 分解 改進 X年 戰(zhàn)略規(guī)劃 公 司 KPI指標和管理要項 X+2年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進 KPI指標和管理要項 X+1年 戰(zhàn)略規(guī)劃 改進 KPI指標和管理要項 經(jīng)營計劃和績效目標 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 常規(guī) KPI指標 改進 KPI指標 企業(yè)戰(zhàn)略分解 業(yè)務流程分析 經(jīng)營檢討 分解 分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。 財務類指標 其他指標 60% 40 25 5 95 75 客戶經(jīng)理 呼叫中心主任 維護安裝部主任 （ 2）明確 KPI的計算和數(shù)據(jù)來源 指標定義舉例 關鍵業(yè)績指標 ?分公司貢獻 ?實際運營收入 ?壞帳 ?凈營運資 產(chǎn)貢獻率 ?實際網(wǎng)絡成本 ?預算網(wǎng)絡成本 ?收入增長率 ?用戶人均收入 （ ARPU） 數(shù)據(jù)來源 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 財務部 營銷服務中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 指標定義 實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本 通信業(yè)務收入一壞帳 應收帳款超出三個月以上 公司貢獻 固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn) 實際網(wǎng)絡成本折舊 +網(wǎng)絡維修費用 （營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議 （ SLA）上預定的網(wǎng)絡成本 +/年中任何 調(diào)整 當年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 用租費收入 +通話費收入 +服務費收入 用戶總數(shù) 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務費收入用戶總數(shù) 100% 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務費收入用戶總數(shù) 100% （ 3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確 評估方面 權重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部門協(xié)調(diào)能力 主動協(xié)調(diào)相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利 能夠協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題 基本能協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題 無法協(xié)調(diào)相關部門開展工作，流程無法運作 政府協(xié)調(diào)能力 主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展 能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作 基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利 不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開 關鍵崗位人才的培養(yǎng) 注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫 能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求 不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡 不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺 客戶響應 主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應 對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足 對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意 不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務 網(wǎng)絡分析的有效性 對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。 ?將個人對業(yè)績負責的作法制度化 ?建立有效的激勵機制，促使管理者 改變行為，使他們的利益與股東利 益相一致 激勵集體業(yè)績 明確個人責任 業(yè)績合同的作用 ? 先期決策 ? 業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍 ? 業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成部分 ? 目標值的設置方式 ? 設計決策 ? 制定 KPI及 GS的主要依據(jù) ? 權重分配原則 ? 實施決策 ? 業(yè)績合同應用方法 設計和實施業(yè)績合同的主要決策 1。特殊罰分因素： ? 不可范的錯誤，可能扣除全部得分 9。權重： ? 界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性 7。 ? 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 ?發(fā)明 ?產(chǎn)品發(fā)展 ?產(chǎn)品上市速度 作業(yè)流程 ? ? ? ? ?發(fā)展解決方案 ?顧客服務 ?顧客關系管理 ?咨詢服務 ? ? 供應鏈管理 ? 高效率的運作 :成本、品質(zhì)、周期 ? 產(chǎn)能管理 ? 策略 產(chǎn)品 領先 顧客 至上 成本 領先 策略性的實務作業(yè) ? 符合基本要求 如何設計學習和成長指標 企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。 ? 之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利