【正文】 ，招聘人員在與應(yīng)聘人員面談后會(huì)得到一些新的信息，企業(yè)可以根據(jù)這些新信息進(jìn)行薪酬調(diào)整。 ? 問卷 企業(yè)可以有針對(duì)性地出一些題目，讓員工書面回答，了解員工對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的滿意度以及對(duì)未來薪酬的期望值。薪酬調(diào)查涉及的內(nèi)容很多，主要包括調(diào)查對(duì)象、調(diào)查方法和調(diào)查渠道。 【案例】 某公司從事動(dòng)畫業(yè)務(wù)，這項(xiàng)工作不太復(fù)雜，但要求出活快、效率高。因此，企業(yè)必須實(shí)施結(jié)構(gòu)性傾斜戰(zhàn)略。實(shí)行這一戰(zhàn)略的前提是，企業(yè)構(gòu)建了良好的文化氛圍，所有的員工都受企業(yè)文化的熏陶，價(jià)值觀在某些方面趨于一致，這有利于促進(jìn)企業(yè)制度的執(zhí)行。不同企業(yè)有不同的薪酬定位。實(shí)行低薪酬戰(zhàn)略可以降低企業(yè)成本，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 平均薪酬戰(zhàn)略 平均薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬與市場(chǎng)平均水平基本持平?？茖W(xué)的薪酬管理體系是這三項(xiàng)內(nèi)容的有機(jī)結(jié)合。 第六講 薪酬戰(zhàn)略（上） “人員 —— 職位”匹配度 企業(yè)在制定薪酬方案的時(shí)候還要考慮人員和職位的匹配度，匹配度是任職標(biāo)準(zhǔn)加人事測(cè)量，或者叫能力勝任模型，企業(yè)應(yīng)根據(jù)匹配度測(cè)量的結(jié)果確定員工工資。企業(yè)使用這些工具的目的只有一個(gè)，就是解決企業(yè)中存在的問題，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 純粹的崗位薪酬是將崗位與薪酬聯(lián)在一起，調(diào)整崗位時(shí)，薪酬也將隨之變動(dòng)，這并非企業(yè)愿意看到的情況。 企業(yè)的根本目的是 賺錢，但如果只有純粹的崗位薪酬，企業(yè)就會(huì)在工作描述、工作分析、崗位評(píng)估上花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，使企業(yè)的成本增加。評(píng)級(jí)打分是一項(xiàng)非常重要的工作，具體評(píng)價(jià)者、評(píng)價(jià)小組人數(shù)應(yīng)由所評(píng)項(xiàng)目的實(shí)際情況決定。盡管經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷不完全一致，但是在實(shí)踐中仍然把它們等同起來，經(jīng)驗(yàn)要素也分五級(jí)， 1 年經(jīng)歷為一級(jí)， 8 年以上經(jīng)驗(yàn)就為五級(jí)。不同級(jí)別分?jǐn)?shù)不同。人均利潤(rùn)一定要適應(yīng)工資增長(zhǎng)， 把員工工資和公司效益聯(lián)系在一起。因此，事先一定要把制度制定好，把標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，該降的一定要降，該升的一定要升，升降要平衡。 ④ 歸類分級(jí)法的操作要點(diǎn) 第一，以績(jī)效考核為前提。這項(xiàng)工作必須每年開展 一次，不能搞干部終身制。 級(jí)別調(diào)整可以三個(gè)月一次，也可以半年一次，如果員工連續(xù)得了三個(gè) A，或者累計(jì)四個(gè)A，可以升一級(jí)。在這個(gè)圖表中，體現(xiàn)出了公司的職位、相應(yīng)的等級(jí)、工資的波動(dòng)狀況。類和級(jí)是兩個(gè)不同的概念，“類”是指崗位相似，復(fù)雜程度不同的崗位，如開發(fā)、銷售類等，“級(jí)”是指復(fù)雜度相似，崗位不同的崗位。 【案例】 某小型人力資源公司由 14 人組成，公司業(yè)務(wù)包括招聘、人力資源派遣等。 第四，對(duì)職位進(jìn)行排序，確定各類職位在企業(yè)的影響力。 第四講 薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（上） 影響薪酬的崗位因素（中） ? 排序法 ① 排序法的步驟 排序法是企業(yè)把每一個(gè)崗位的價(jià)值從高到低依序排列出來，這需要通過五個(gè)工作步驟來實(shí)現(xiàn)。編程經(jīng)驗(yàn)一年左右就可以，甚至半年就夠了，但是學(xué)歷要大專以上，甚至本科，因此公司給學(xué)歷比經(jīng)驗(yàn)更高的權(quán)重。另一家企業(yè)的薪酬要素則確定為對(duì)企業(yè)的影響力、監(jiān)督管理責(zé)任、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度要求、環(huán)境條件等七大項(xiàng)。各個(gè)崗位的工作環(huán)境也不一樣，有的崗位需要野外作業(yè)（如建筑工作人員、鐵路工作人員），有的經(jīng)常出差，有的常年在辦公室工作。制定崗位薪酬要注意解決內(nèi)部公平性問題，但由于絕對(duì)公平并不存在，所以公司要做得合理，讓大家都能接受。于是，企業(yè)又做了一個(gè)匹配度分析，測(cè)定王力總監(jiān)是否合適這項(xiàng)工作。不同的人從事同一崗位對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生不同價(jià)值。 第三講 影響薪酬的崗位因素 影響薪酬的三 大因素 圖 21 影響薪酬的三大因素示意圖 一般而言，個(gè)人能力及個(gè)人所處崗位、外部環(huán)境、組織情況是影響員工薪酬的三大因素。 薪酬管理體系可以體現(xiàn)出 企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，如果企業(yè)主張創(chuàng)新，就應(yīng)該設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；如果企業(yè)主張舉薦人才，就應(yīng)設(shè)立伯樂獎(jiǎng)；如果企業(yè)希望減少高中以下學(xué)歷的員工，就可以取消高中學(xué)歷工資。補(bǔ)貼視員工的具體情況差別發(fā)放。 （三）福利薪酬 福利薪酬的范圍很廣，包括社會(huì)保險(xiǎn)、公司福利和特殊福利等， 但它并不是直接以現(xiàn)金形式支付給員工的。 【案例】 某企業(yè)有 3000 萬元應(yīng)收款無法回收，造成企業(yè)資金捉襟見肘，搞得企業(yè)狼狽不堪。獎(jiǎng)金體現(xiàn)了企業(yè)想讓員工干什么的價(jià)值導(dǎo)向，也是塑造企業(yè)文化的重要方式之一。分紅越高，員工的積極性越高，反之則越低。 提成一般指以員工銷售額為基數(shù)乘以固定的百分比，所得數(shù)額即為獎(jiǎng)勵(lì)給員工的貨幣數(shù)額。 與學(xué)歷工資一樣，工齡工資也要體現(xiàn)企業(yè)的意圖。 批判薪酬萬能論，就要用各種方法來分析薪酬結(jié)構(gòu)，針對(duì)薪酬方案的不足，找到彌補(bǔ)措施。 通過崗位評(píng)估解決內(nèi)部不公平問題，對(duì)員工按崗位考核，體現(xiàn)多勞多得原則。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式是波浪式經(jīng)營(yíng)，因此必須采用動(dòng)態(tài)的薪酬制度，薪酬管理不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，還要著眼于未來，薪酬方案必須緊跟經(jīng)濟(jì)方案，這樣才能獲得成功。特別是有幾次外公司 5000 元吸引楊軍這一重要事件，老板和人力資源部一點(diǎn)都沒有察覺，這說明該企業(yè)沒有建立起良好有效的溝通機(jī)制。企業(yè)的薪酬應(yīng)該傾向這樣的關(guān)鍵崗位，但是楊軍所在的企業(yè)并沒有體現(xiàn)出這種傾斜。 這種不公平直接導(dǎo)致了楊軍的出走。 這種外部的不公平，導(dǎo)致了公司薪酬沒有競(jìng)爭(zhēng)力。但年初，他得知一位新來的同事月工資居然高達(dá) 5800 元，楊軍再也呆不下去了，馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈，他很快在另外一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪 6000 元，還有月終年終獎(jiǎng)。 從下面的案例中，可以看到一些企業(yè)常犯的典型薪酬管理錯(cuò)誤。 薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等以貨幣形式表現(xiàn)出來的顯性收入。在交易時(shí)供求雙方應(yīng)該討價(jià)還價(jià)，但是許多新員工進(jìn)企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少，這是一種落后的表現(xiàn)。 企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者必須按勞計(jì)酬，多勞多得，少勞少得，不勞不得。 這樣收獲才能最大。照搬照抄不能做好薪酬管理，這就要求每個(gè)人都要結(jié)合實(shí)際，用心體會(huì)領(lǐng)悟。 ( 第三部分：研究薪酬管理的方法、技術(shù)及其應(yīng)用。 同時(shí)它也關(guān)系到個(gè)人生活的品質(zhì)、社會(huì)地 位以及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 ( 其次，無論是加薪、減薪，還是年底獎(jiǎng)金，所有人都非常敏感。 ( 首先，它涉及到企業(yè)里每個(gè)人的切身利益。 可見，薪酬是企業(yè)的重要成本之一。 ( 第二部分：剖析薪酬的結(jié)構(gòu)。 薪酬管理具有環(huán)境依賴性，每個(gè)企業(yè)薪酬管理的方法都應(yīng)該跟其他企業(yè)不同。 ( 第三，積極思考，及時(shí)回應(yīng)。 否則，招聘人員，制定薪酬就沒有依據(jù)。供不應(yīng)求，價(jià)格上漲；供大于求，價(jià)格就會(huì)降低。 （二） 360 度回報(bào)體系 工資是指勞動(dòng)力每一個(gè)月收入的現(xiàn)金 ，是一種固定的貨幣薪酬。 （三）薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤 薪酬既復(fù)雜又重要，因而企業(yè)在管理上往往會(huì)存在各種問題，犯各種錯(cuò)誤?？紤]到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，幾次 5000 元的跳槽機(jī)會(huì)他都放棄了。在上面的案例中，在另外一家同行業(yè)企業(yè)，楊軍做同樣 的工作，月薪卻比原來的高出將近一倍。楊軍的技術(shù)水平高，工作態(tài)度好，工作時(shí)間長(zhǎng)，但工資只有 3500 元，而新進(jìn)的員工卻月薪 5800 元。廠家依據(jù)樣品組織生產(chǎn)、準(zhǔn)備原料、 核定效率和考核質(zhì)量。楊軍及幾個(gè)骨干的流失對(duì)企業(yè)是極大的損失，企業(yè)本應(yīng)留住他們，但人才最終還是流失了。 錯(cuò)誤五是缺乏前瞻性。 （四）六個(gè)錯(cuò)誤的簡(jiǎn)單應(yīng)對(duì) 查工作不力的應(yīng)對(duì) 進(jìn)行包括崗位狀況在內(nèi)的薪酬調(diào)查，制定有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理方案。 缺乏前瞻性就要實(shí)施動(dòng)態(tài)的薪酬管理。 學(xué)歷工資是企業(yè)根據(jù)員工學(xué)歷高低設(shè)定的基本工資級(jí)別，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己吸納人才的意向設(shè)立適當(dāng)?shù)膶W(xué)歷工資，通過學(xué)歷工資引進(jìn)企業(yè)期望的人才層次。 （二）激勵(lì)薪酬 激勵(lì)薪酬包括分紅、獎(jiǎng)金、績(jī)效薪酬以及提成等內(nèi)容。 分紅是企業(yè)利潤(rùn)的一部分，是員工分享股東的利益，是為了實(shí)現(xiàn)股東和員工的利益一致化。為了鼓勵(lì)員工技術(shù)創(chuàng)新，可以設(shè)創(chuàng)新獎(jiǎng)，為了鼓勵(lì)員工節(jié)約，可以設(shè)節(jié)約獎(jiǎng)。與獎(jiǎng)金相比，績(jī)效薪酬可以更系統(tǒng)、更全面地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略主張和意圖。這一招非常靈驗(yàn)，應(yīng)收款由 2021 年底的 3000 多萬元，降為 2021年底的 200 萬元左右。 補(bǔ)貼也是企業(yè)福利薪酬的一種，是就企業(yè)員工的特定工作項(xiàng)目發(fā)放的非常設(shè)激勵(lì)薪酬，如手機(jī) 補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、艱苦崗位的崗位補(bǔ)貼等。 通過科學(xué)的薪酬管理體系，企業(yè)可以創(chuàng)造良好的環(huán)境，激發(fā)員工的聰明才智，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。 薪酬方案不可能盡善盡美，因而要通過獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼或其他方式進(jìn)行調(diào)整，讓那些貢獻(xiàn)大的人能夠得到較多的報(bào)酬。 企業(yè)的不同崗位有不同價(jià)值，崗位價(jià)值可以通過評(píng)估確定，崗位薪酬也應(yīng)該通過價(jià)值評(píng)估確定。這讓企業(yè)老總十分頭疼，因?yàn)槠髽I(yè)里人力資源部是弱勢(shì)部門，王力總監(jiān)拿 8100 元大家還覺得不公，認(rèn)為他拿多了。因此，企業(yè)在制定崗位薪酬時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的情況決定具體薪酬，多數(shù)情況下，銷售總監(jiān)比人力資源總監(jiān)薪金高。 每個(gè)崗位有不同職責(zé)，企業(yè)對(duì)不同的崗位有不同的入職要求，有的要求基本學(xué)歷高一點(diǎn)，有的要求有較長(zhǎng)時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，有的要求有非常好的體力，有的要求有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。 【案例】 某企業(yè)認(rèn)為管理崗位的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對(duì)企業(yè)的影響力、監(jiān)督責(zé)任、溝通要求、工作環(huán)境等九大因素是管理崗位的競(jìng)爭(zhēng)要素。 【案例】 軟件公司要求編程人員有一定的學(xué)歷基礎(chǔ)，又要有一定的編程經(jīng)驗(yàn)。所以企業(yè)對(duì)調(diào)色師崗位進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)的權(quán)重設(shè)置得很高，其次才是學(xué)歷。 第三，把要素單列出來， 根據(jù)要素進(jìn)行排序，確定它們各自的權(quán)重。它廣泛適用于小企業(yè)，對(duì)大企業(yè)卻不適合。 表 21 某公司崗位排序 級(jí)別 低位值 中位值 高位值 標(biāo)準(zhǔn)職位 1 ￥ 200,000 ￥ 250,000 ￥ 300,000 總裁 2 ￥ 160,000 ￥ 200,000 ￥ 240,000 執(zhí)行總裁 3 ￥ 128,000 ￥ 160,000 ￥ 192,000 副總裁 4 ￥ 104,000 ￥ 130,000 ￥ 156,000 業(yè)務(wù)總監(jiān) 5 ￥ 88,000 ￥ 110,000 ￥ 132,000 市場(chǎng)總監(jiān) 6 ￥ 78,000 ￥ 98,000 ￥ 117,600 首席顧問 7 ￥ 68,800 ￥ 86,000 ￥ 103,200 財(cái)務(wù)經(jīng)理 8 ￥ 60,800 ￥ 76,000 ￥ 91,200 高級(jí)顧問 9 ￥ 52,800 ￥ 66,000 ￥ 79,200 顧問 10 ￥ 46,400 ￥ 58,000 ￥ 69,600 招聘專員 11 ￥ 40,000 ￥ 50,000 ￥ 60,000 市場(chǎng)專員 12 ￥ 33,600