【正文】 監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運(yùn) 行并有效輔助決策。 經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用下圖示意如下： 流程 1 流程 2 流程 N 最高管理層 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 … 崗位 1 崗位 M 流程經(jīng)理1 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 圖 “扁平化”管理示意圖 “整合集中化”管理模式 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營(yíng)、管理與決策三個(gè)層次： 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán) 分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。 BPR 的核心思想和主要原則包括： ? 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 “業(yè)務(wù)流程重組”革命 BPR 是在 1990 年最先由美國(guó)前 MIT 教授 Michael Hammer 在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來 Michael Hammer 與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy 于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)； ? “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)； ? “科層制 ”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度； ? “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 集團(tuán)總部（純管理中心） 財(cái)務(wù) 營(yíng)銷 采購(gòu) 制造 人事 信息 分子公司 1 分子公司 2 分公司 N ….… (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) “科層制”管理面臨的挑戰(zhàn) 雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng) 域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，每個(gè)公司的成本與管理費(fèi)用會(huì)上升至 ，此時(shí)集團(tuán)整體合并的利潤(rùn)率是 18%。如下圖所示： (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 圖 “矩陣式”管理模式示意圖 集團(tuán)“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：集團(tuán)隨規(guī)模增大邊際收益遞減。 “科層制”管理的兩種模式 “科層制”管理主要有二種管理模式：一是“直線式”管理模式；二是“矩陣式” 管理模式。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。斯隆 (Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。同時(shí)必須考慮到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)尤其是 Inter 技術(shù)的充分應(yīng)用，必須意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理模式所可能帶來的變化。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發(fā)展之路。管理決策者缺乏相關(guān)實(shí)施統(tǒng)計(jì)信息，以輔助正確的決策。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。 3. 相對(duì)的成本劣勢(shì) 通過訪談?wù)莆盏某醪劫Y料我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，成本居于一定的劣勢(shì)。如何加從設(shè)計(jì)文件向制造文件轉(zhuǎn)化，加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，建立市場(chǎng)及成本驅(qū)動(dòng)的研發(fā)體系，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適 應(yīng)市場(chǎng)的變化，降低生產(chǎn)組織及交付的難度，是股份公司需要重點(diǎn)考慮的兩個(gè)問題。 值得一提的是雖然輕型車廠、柴發(fā)廠、鑄造廠財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸口財(cái)務(wù)部管理，但并未在崗位設(shè)置的層次上實(shí)現(xiàn)集中，各廠和銷售公司仍然分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位。 縱觀國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。 5. 產(chǎn)品質(zhì)量有待進(jìn)一步提升。車間作業(yè)調(diào)度工作頻繁，生產(chǎn)能力難以有效均衡。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代 以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。 2. 采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。 采購(gòu)和庫存管理流程 國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)模式發(fā)展過程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)、優(yōu)化采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)。 4. 客戶信息 、客戶檔案（包括維修檔案）不完善，缺乏相關(guān)管理手段。然而東風(fēng)股份公司的銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高（銷售成本 2020 年比 1999 年增長(zhǎng) %， 2020 年輕型車銷售收入較 1999 年下降 %）。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析 根據(jù)整個(gè)股份公司 1999 年年報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算出股份公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并將其與國(guó)際先進(jìn)水平進(jìn)行比較，其結(jié)果如下： 項(xiàng)目 報(bào)表數(shù) 備注： 分析 /評(píng)價(jià) 利息 36， 相對(duì)于 ，此費(fèi)用數(shù)額偏低，利率為 % 指標(biāo)名稱 股份公司合計(jì) 國(guó)際水平 分析 /評(píng)價(jià) 所有者權(quán)益收益率 (=稅后凈利潤(rùn) /期末所有者權(quán)益總額 ) % 14% 19% 略低 總資產(chǎn)收益率 (=息稅前利潤(rùn) /總資產(chǎn) ) % 12% 14% 略低 毛利率 (=息稅前利潤(rùn) /銷售 收入 ) % 9% 11% 說明公司的產(chǎn)品具有恰當(dāng)?shù)内A利能力 (這集中體現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)上，其他產(chǎn)品基本上不贏利 ) (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 百元固定資產(chǎn)銷售收入 (=銷售收入 /固定資產(chǎn)原值年末數(shù) )*100 300350 低于先進(jìn)水平 人均銷售額 無對(duì)比數(shù)字 人均稅后利潤(rùn)額 無對(duì)比數(shù)字 人均占有固定資產(chǎn)凈值 無對(duì)比數(shù)字 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) (=銷售收入 /總資產(chǎn) ) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)低，影響了企業(yè)贏利能力，說明企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資金使用有問題 營(yíng)運(yùn)資金 /銷售收入 % 8% 11% 說明營(yíng)運(yùn)資金未得到有效利用有待進(jìn)一步提高 利息倍數(shù) (=息稅前利潤(rùn) /利息 ) 說明公司負(fù)債較少，利息償付能力強(qiáng) 負(fù)債 /所有者權(quán)益比率 % 40% 負(fù)債適中 從以上對(duì)比分析中我們可以發(fā)現(xiàn)整個(gè)股份公司資金周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）偏低，影響了盈利能力。 柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠以 %的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司 %的營(yíng)業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ERP 系統(tǒng)向前發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)商務(wù)電子化 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 基于 Inter 技術(shù)，企業(yè)在應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎(chǔ)上，借助 CRM 和 iProcurement 系統(tǒng)集成應(yīng)用，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，而且同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的商務(wù)電子化，如圖所示。 ? 二是客戶關(guān)系管理（ CRM）系統(tǒng)。因此， ERP 系統(tǒng)實(shí)際上難以真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。因此，過去單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)管理最重要的 內(nèi)容。在這種時(shí)代背景下，企業(yè)只能以 客戶 為導(dǎo)向，按多品種小批量組織生產(chǎn)。 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)能力不足和 商品短缺的時(shí)代。公司制訂了明確的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然在 1999 年 7 月才成功上市，但在 2020 年已經(jīng)取得了超過 34 億人民幣銷售額、利潤(rùn) 3 億多的好成績(jī)。 汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生著重大影響。 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 以信息化推動(dòng)?xùn)|風(fēng)汽車股份管理改造暨 ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目建議 東浦信息技術(shù)有限公司 SAP（中國(guó)）有限公司 提交日期： 2020 年 1 日 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 拷貝份數(shù)： 1 文檔控制 文檔更新記錄 日期 更新人 版本 備注 文檔審核記錄 日期 審核人 職務(wù) 備注 文檔 去向記錄 拷貝份數(shù) 接受人 職務(wù) 備注 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 拷貝份數(shù) 接受人 職務(wù) 備注 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 )東風(fēng) 汽車股份 BPR/ERP 項(xiàng)目 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 前言 隨著 Inter 技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)（ Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的大規(guī)模定制（ Mass Customization） 模式轉(zhuǎn)變。而這種挑戰(zhàn)將在未來五年內(nèi)逐步成為現(xiàn)實(shí)。 作為東風(fēng)汽車集團(tuán)四大塊之一，東風(fēng)汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)股份）主要從事汽車及其零部件、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)和鑄件的開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售。 i ERP 系統(tǒng)、 CRM 系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呼喚供應(yīng)鏈管理 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快， IT 技術(shù)發(fā)展特別是 Inter 技術(shù)的出現(xiàn)與廣泛應(yīng)用，使 人類社會(huì)從過去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代 （ 有人稱之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，也有人稱之為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ） 。 而電子商務(wù)時(shí)代則是社會(huì)生產(chǎn)能力與商品過剩的時(shí)代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現(xiàn)出 個(gè)性化 需求特征。 在電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶個(gè)性化需求的快速響應(yīng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的組織和計(jì)劃是必要的，但僅靠自己企業(yè)的資源依然難以參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這就需要企業(yè)必須把經(jīng)營(yíng)過程中的各有關(guān)方面如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使是在跨地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用也往往由于系統(tǒng)運(yùn)行成本過高而難以建立企業(yè)一體化應(yīng)用。 ERP 系統(tǒng)的這種最新發(fā)展主要分為兩個(gè)方向： ? 一是基于 Inter 網(wǎng)絡(luò)