【正文】 安定和工資報(bào)酬。通用汽車公司曾試用 6人和 3人小組的作業(yè)方式來(lái)裝配旅游生活汽車，但發(fā)現(xiàn)這種方法困難太大、太慢而且成本也高。 ? 美國(guó)衛(wèi)生、教育和福利部在 1973年發(fā)表的一份研究報(bào)告中，明確提出了關(guān)于工作豐富化的要求。也可以用下面的辦法使工作豐富起來(lái)： （ 1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度，或接受還是拒收材料等方面，可給工人以更多選擇的自由； （ 2）鼓勵(lì)下屬人員參與管理和鼓勵(lì)工人之間相互交往； （ 3）讓工人對(duì)他們的任務(wù)有個(gè)人責(zé)任感； （ 4）采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ源_保讓職工能夠看到他們所完成的任務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面產(chǎn)生影響和包含著他們所做出的貢獻(xiàn)； （ 5）最好在基層主管人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋給他們自己； （ 6）在分析和變動(dòng)工作環(huán)境的物質(zhì)利益，如辦公室或廠房的質(zhì)量、溫度、照明和清潔衛(wèi)生狀況等，要讓職工參加。例如，一條生產(chǎn)線上的工人不僅在車上裝配緩沖器，而且也安裝前燈蓋。盡管對(duì)他的理論并非沒(méi)有異議，但它仍成為國(guó)際上開(kāi)發(fā)豐富工作內(nèi)容的方法，引起了廣泛的興趣，特別是對(duì)于一般職工更為適用。最早采用工作生活質(zhì)量計(jì)劃的通用汽車公司、普羅克特－甘布爾公司、美國(guó)鋁業(yè)和美國(guó)電話電報(bào)公司，通過(guò)這些管理良好的公司的實(shí)例，都說(shuō)明了該方法的有效性。主管人員認(rèn)為它是處理生產(chǎn)滯停的一種很有希望的方法，特別在美國(guó)和歐洲。它同社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的管理方法基礎(chǔ)結(jié)合在一起。但是鼓勵(lì)職工參與管理并不意味著削弱主管人員的職責(zé)。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的建設(shè)性建議。其作用僅僅可以避免使人產(chǎn)生不滿和另外去找工作，除非它們大到足以使人感覺(jué)到有相當(dāng)大的差距才會(huì)起到激勵(lì)的作用，不然的話，金錢(qián)便不會(huì)成為一種強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。 要保證金錢(qián)作為對(duì)完成任務(wù)的報(bào)酬，而且作為由于完成任務(wù)而給人們滿足的一種手段是具有意義的一種方法。 第四，如果要使金錢(qián)成為一種有效的激勵(lì)因素，對(duì)各種職位上的人們，即使級(jí)別相當(dāng)，但通過(guò)他們的薪水和獎(jiǎng)金必須能反映出他們個(gè)人的工作業(yè)績(jī)。對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可能從來(lái)就不那么重要。但如果要使金錢(qián)能夠成為和應(yīng)該成為一種激勵(lì)因素，則主管人員必須記住下面幾點(diǎn)： 第一，作為金錢(qián)，對(duì)那些撫養(yǎng)一個(gè)家庭的人來(lái)說(shuō)要比那些已經(jīng) “ 功成名就 ” 的、在金錢(qián)的需要方面已不再是那么迫切的人，就更加重要得多。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢(qián)往往有比金錢(qián)本身更多的價(jià)值。 特殊的激勵(lì)技術(shù) 在介紹了各種激勵(lì)理論之后，人們可能會(huì)問(wèn)，它們對(duì)主管人員有什么重大意義。正如麥克萊蘭所指出的，這種情況是因?yàn)榭偨?jīng)理已經(jīng)到達(dá)頂峰，而那些下面的人物還正在拼命為實(shí)現(xiàn)更高層次的需要而努力。 ? 麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，成就需要這種激勵(lì)方式，在小型公司的職工身上最為明顯。 有高度成就需要的人，既有強(qiáng)烈追求成功的愿望，也強(qiáng)烈地恐懼失敗，他們希望受到挑戰(zhàn)，愛(ài)為自己設(shè)置一些有適度困難（但不是無(wú)法達(dá)到）的目標(biāo)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取現(xiàn)實(shí)態(tài)度；他們并不是投機(jī)商人，善于分析和評(píng)價(jià)問(wèn)題，在完成任務(wù)時(shí)勇于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，更希望得到別人對(duì)他們工作的情況明確而迅速的反饋，他們不知疲倦地長(zhǎng)時(shí)間的工作，當(dāng)遭到失敗時(shí)也不會(huì)過(guò)分沮喪，喜歡并能夠獨(dú)當(dāng)一面。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)和企業(yè)的任何部門(mén)，都是為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而一起工作的個(gè)人所組成的集體，所以成就的需要就有首要的意義。 成就需要理論（ McClelland） ? 麥克萊蘭闡明三類基本的激勵(lì)需要，對(duì)理解激勵(lì)做出了貢獻(xiàn)。然而許多著名的公司都已發(fā)現(xiàn)這種方法是有益的。于是，在工人的參與和幫助下，設(shè)置具體的目標(biāo)，對(duì)工作成果迅速而又經(jīng)常地進(jìn)行反饋，對(duì)工作的改進(jìn)用贊許和表?yè)P(yáng)來(lái)給予激勵(lì)。 強(qiáng)化理論 ? 哈佛的心理學(xué)家 B?F?斯金納（ B?F?Skinner）提出了一種有趣的 ――但有爭(zhēng)議的 ―― 激勵(lì)技術(shù)。 ? 職工的某些不公平感可能忍受一段時(shí)間。 ? 如果人們覺(jué)得他們所獲的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開(kāi)這個(gè)組織。 公平理論 ? 激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。同樣，報(bào)酬的實(shí)際價(jià)值，也會(huì)受到滿意程度的影響。而工作業(yè)績(jī)又可以帶來(lái)內(nèi)在的報(bào)酬（諸如成就感或自我實(shí)現(xiàn)感）和外在報(bào)酬（諸如工作條件和地位）。但所需做出的努力和實(shí)際取得報(bào)酬的概率，則又反過(guò)來(lái)受到實(shí)際工作業(yè)績(jī)的影響。 ? 萊曼 ?W?波特和愛(ài)德華 ?E?勞勤（ Edward E?Lawler Ⅲ ）以期望理論為基礎(chǔ)，導(dǎo)出了一種本質(zhì)上更完善的激勵(lì)模式。他的因人、因時(shí)、因地而異的價(jià)值觀的假設(shè)，顯得更加符合實(shí)際生活。它似乎更加現(xiàn)實(shí)。 此外，完成某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)，也有可能是由實(shí)現(xiàn)另外某件事的愿望所決定的。用他自己的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，弗羅姆的理論可表述為： 式中的激勵(lì)力是指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度，效價(jià)是指這個(gè)人對(duì)某種成果的報(bào)償?shù)某潭?，而期望率則是指通過(guò)特定的活動(dòng)導(dǎo)致預(yù)期成果的概率。他認(rèn)為：職工要是相信目標(biāo)的價(jià)值并且可以看到做什么才有助于實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)時(shí)，他們就會(huì)受到激勵(lì)去工作以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。例如：眾所周知，人們都有歸功于己，諉過(guò)于人的傾向，這種思想，不利于赫茨伯格的發(fā)現(xiàn)。 ? 第二個(gè)因素或稱為工作內(nèi)容因素，他發(fā)現(xiàn)這些才是真正的激勵(lì)因素，因?yàn)檫@類因素有產(chǎn)生滿意感的潛在能力。這些因素的存在，可以產(chǎn)生滿意者尚未達(dá)到滿意（不會(huì)產(chǎn)生不滿）。但這類因素的存在并不能使人們?cè)谒枷肷袭a(chǎn)生滿意感，因而不能起到激勵(lì)作用；然而缺少這類因素時(shí)，就會(huì)引起不滿。 激勵(lì)的雙因素理論 ? 馬斯洛的需要層次理論，后來(lái)為弗雷德里克 ?赫茨伯格和他的同事們作了許多修改，他們研究的成果是找出了激勵(lì)的雙因素理論。同時(shí)，在設(shè)計(jì)工作程序，規(guī)章制度與執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，也為職工群體留有施展作用的余地。不過(guò)，這也可能導(dǎo)致生產(chǎn)績(jī)效的降低，因?yàn)閱T們的注意力有可能會(huì)從工作轉(zhuǎn)移到社交上去。 （ 3）在組織管理過(guò)程中，當(dāng)社交需要成為主要激勵(lì)源泉時(shí)，人們常把工作看成是尋找和建立溫暖、和諧人際交往的機(jī)會(huì)。因此，管理者可以通過(guò)增加工資、改善勞動(dòng)和生活條件，給予更多的業(yè)余時(shí)間和更長(zhǎng)的工休時(shí)間、較好的福利待遇等辦法來(lái)激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)他們的積極性。如果員工們還在為生理的需要而奔波，他們就無(wú)法專心本職工作，只要能謀生，任何一種工作都可以接受。它預(yù)示，激勵(lì)是一種動(dòng)態(tài)的、逐步的因果性過(guò)程。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，人們必須首先滿足較低層次的需要，而后才去追求較高層次的需要。已經(jīng)滿足的需要，不再是激勵(lì)的因素。要滿足這種需要，要求此人已在某個(gè)時(shí)刻滿足了其它需要。若不能滿足這類需要，就會(huì)使人產(chǎn)生自卑感、軟弱感、無(wú)力感，讓人感到沮喪。這種需要既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感情，也包括別人對(duì)自己的賞識(shí)或尊重。指對(duì)友誼、愛(ài)情以及隸屬關(guān)系的需要。安全需要的含義是廣泛的，包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定、免遭痛苦、威或疾痛等方面的需要。這些是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。 下面介紹一些激勵(lì)理論來(lái)指導(dǎo)管理人員進(jìn)行有效的管理。 ? 有效的主管人員將從闡述人性的不同模式中吸取精華而采用一種拆衷的辦法。單獨(dú)使用一種模式都不足以解釋清楚個(gè)人和組織行為的各個(gè)方面，人在不同情況下有不同行為，在不同時(shí)期他們的行為也是不同的，這樣，就使事情復(fù)雜化了 ？ ? 在某種情況下，人們的行為是理性的；而在另一種情況下，他們就感情用事了。因此，這此主管人員覺(jué)得，他們的上級(jí)應(yīng)該采用下級(jí)參與的辦法，從而可使他們這一級(jí)的主管人員能為企業(yè)做出更好的成績(jī)。因此，這些主管人員當(dāng)涉及到他們和下級(jí)人員的關(guān)系時(shí)，似乎是反對(duì)人力資源模式的。 邁爾斯得出了結(jié)論：主管人員實(shí)際上相信兩種模式，對(duì)下級(jí)是一種模式，對(duì)他們自己是另一種模式。主管人員被看成是幫助下級(jí)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的促進(jìn)者和開(kāi)發(fā)者。在傳統(tǒng)模式中，強(qiáng)調(diào)控制和指揮。 在發(fā)展這些模式中，邁爾斯廣泛地吸取麥格雷戈的理論。 ? 按照邁爾斯的意見(jiàn)，管理任務(wù)乃是把組織變量（如目標(biāo)、技術(shù)和組織機(jī)構(gòu)）和人的變量 … （如能力、態(tài)度、價(jià)值觀、需要）結(jié)合起來(lái)，成為一個(gè)有效的和高效率的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，這種結(jié)合要通過(guò)指揮、選拔、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、信息溝通和控制等活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。組織氣氛有助于自我完成和自我實(shí)現(xiàn)的。 ? 社團(tuán)模式是支持模式的進(jìn)一步發(fā)展。 （ 3）支持模式。 ? 監(jiān)護(hù)模在 19世紀(jì) 90年代和 20世紀(jì)起初很流行，其管理方針是利用金錢(qián)去滿足員工的利益。權(quán)力高于一切，主管人員把職權(quán)看成是完成任務(wù)的惟一手段。 （ 6）在現(xiàn)代工業(yè)、生活的條件下，一般的人只是發(fā)揮出他們部分的智慧潛力。 （ 2）外力的控制和處罰的威脅都不是促進(jìn)人們?yōu)榻M織目標(biāo)做出努力的惟一手段，人們?cè)跒槟繕?biāo)承諾的服務(wù)中，將會(huì)實(shí)行自我指導(dǎo)和自我控制。 （ 2）因?yàn)槿说倪@種厭惡工作的特性，所以對(duì)絕大多數(shù)的人，都必須用強(qiáng)迫、控制、指揮并用懲罰和威脅等手法，使他們做出適當(dāng)?shù)呐θ?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 相反地，自我實(shí)現(xiàn)人的觀點(diǎn)認(rèn)為：人們的主要要求是如何提高他們的能力，他們注重自身的發(fā)展，力求充分發(fā)揮自己的潛在能力。采取這種模式的主管人員去了解下屬人員頭腦里錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槟鞘切袨榈膩?lái)源。他們系統(tǒng)地搜集和評(píng)價(jià)各種資料，對(duì)各種可供抉擇的方案進(jìn)行客觀分析，然后在此基礎(chǔ)上做出決策。此外，人是能夠不斷產(chǎn)生新動(dòng)機(jī)的，也能夠?qū)Σ煌墓芾聿呗宰龀龇磻?yīng)。 ? 第三個(gè)概念是關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)假設(shè)，提出人的動(dòng)機(jī)在層次上分為五個(gè)等級(jí)，由最低層次的簡(jiǎn)單的生存需要到最高層次的自我實(shí)現(xiàn)需要―― 具有激發(fā)個(gè)人潛力的重大效用。 ? 首先，他提出理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，是根據(jù)人們因受經(jīng)濟(jì)刺激而激發(fā)的思想。 沙因 提出了四種關(guān)于人的概念。他認(rèn)為，集體（或群體）的力量要比主管人員的控制力量更加重要。他的基本假設(shè)是，人是復(fù)雜的、多變的，而且有一個(gè)對(duì)復(fù)雜動(dòng)機(jī)的激勵(lì)方式。 ? （ 1）理性的還是感性的？根據(jù)理性觀點(diǎn)，人的行為都被看成是理性的?，F(xiàn)象學(xué)觀點(diǎn)則與此相反，它主張人是不可捉摸的、獨(dú)特的、主觀的和相對(duì)獨(dú)立的，但又是具有潛在能力的。 同時(shí)，這些主管人員，還會(huì)創(chuàng)造一種促使人們只關(guān)心個(gè)人利益的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。人本性傳統(tǒng)的假設(shè)包括在如下的 X理論之內(nèi)： （ 1）一般的人，天性是好逸惡勞的，只要他們能夠逃避工作，就設(shè)法逃避工作。麥格雷戈的 Y理論假設(shè)如下： （ 1）人們對(duì)工作就像對(duì)游戲或休息一樣是一種自然的需要。 （ 5）在解決種種組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人具有豐富的想象力、主動(dòng)性和創(chuàng)造性解決問(wèn)題的能力。 – 在工業(yè)革命時(shí)期非常盛行，并且一直到20世紀(jì) 20年代。 （ 2）監(jiān)護(hù)模式。然而，員工不是竭盡全力從事生產(chǎn)，所以，他們的貢獻(xiàn)可以說(shuō)是被動(dòng)的合作。 （ 4）社團(tuán)模式?？刂浦饕ㄟ^(guò)班組成員自我遵守紀(jì)律來(lái)實(shí)現(xiàn)。但是，這種模式逐漸擴(kuò)大應(yīng)用到需要根據(jù)情況變化做出靈活性反應(yīng)行為的各種場(chǎng)合。由此他確認(rèn)三種著名的管理 “ 理論 ” ：傳統(tǒng)模式、人際關(guān)系模式和人力資源模式。 （ 1）三種管理模式。 人力資源模式則不同。 （ 2）主管人員對(duì)下級(jí)和對(duì)自己有不同的理論。這些主管人員認(rèn)為，下級(jí)人員的能力和才能是有限的，大多數(shù)人是不具備領(lǐng)導(dǎo)才能的?；蛘弑人麄兏呙?。 ? 其實(shí)在各種不同的模式中，有許多是相似的。但是人們常常要的不僅僅是金錢(qián)，而是要發(fā)展他們的才干、能力和潛力。 ? 關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到：人是企業(yè)最寶貴的資源，要充分發(fā)揮他們的作用以達(dá)到最大的效益和效率，在不同的情況下需要采用不同的管理方法，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。從最低級(jí)的逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展，并且他認(rèn)為，當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這一級(jí)的需要便中止了它的激勵(lì)作用，向更高一級(jí)的需要發(fā)展 . ? 由馬斯洛指出的人的基本需要，按其重要性依次排列如下，如圖 8－ 9所示：（ 1）生理需要。隨著生理需要的滿足，安全需要便作為激勵(lì)行為的目標(biāo)而提了出來(lái)。 （ 3）社交需要。 （ 4）尊重的需要。尊重的需要得到滿足，能使人產(chǎn)生勝任、自信和對(duì)自己價(jià)值肯定的感情，是人獲得成就的一種重要激勵(lì)因素。一個(gè)達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，會(huì)體驗(yàn)到自己，也接受別人，體驗(yàn)到更多解決問(wèn)題的能力，更多的自發(fā)性，以及一種獨(dú)具匠心、不受干擾的愿望。 （ 1）需要是個(gè)人努力爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)的愿望。 （ 3）只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰呀?jīng)得到滿足時(shí)，高層需要才能對(duì)人起激勵(lì)作用。任何特定的需要，其強(qiáng)烈程度都取決于其在需要層次中的地位，以及其它較低需要已被滿足的程度。 ? （ 1）滿足員工們的生理需要是基本的要求。這種需要也是不斷增長(zhǎng)的。當(dāng)員工有強(qiáng)烈的安全需求時(shí)，管理者就不應(yīng)該標(biāo)新立異，而應(yīng)避免或不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；使職工按原有的方式工作。通過(guò)這種激勵(lì)，可使員工產(chǎn)生較高的滿意感和對(duì)組織的忠誠(chéng)感。受到自我實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)的人，會(huì)把他們最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧融合到生產(chǎn)和工作中去，領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員應(yīng)很好地利用人們的創(chuàng)新心理和能力，吸收更多的組織優(yōu)秀成員參與決策，注重民主管理，傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，