華北制藥集團(tuán)有限公司事業(yè)部構(gòu)建和探索-全文預(yù)覽
【正文】 劑藥事業(yè)部。 事業(yè)部人力資源部：主要職責(zé)是在集團(tuán)的總體戰(zhàn)略方針與原則下，制定與事業(yè)部經(jīng)營特點(diǎn)相符的人才資源調(diào)配辦法和內(nèi)部人員的具體獎懲制度，對事業(yè)部主管和副主管以下人員進(jìn)行調(diào)配和定員的管理（事業(yè)部財(cái)務(wù)主管除外），培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人員來充實(shí)事業(yè)部下屬管理職位。事業(yè)部財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管任命。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部：主要有財(cái)務(wù)、計(jì) 劃統(tǒng)計(jì)、資金運(yùn)作、會計(jì)等四項(xiàng)職能。主要職責(zé)是協(xié)助集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)戰(zhàn)略制定過程中起驅(qū)動作用；為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供客觀全面的市場信息，使之成為高層管理決策的依據(jù)；缺點(diǎn)是制定和監(jiān)督；為事業(yè)部營銷提供市場調(diào)研及其它專業(yè)服務(wù)；協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的經(jīng)營關(guān)系。 具體實(shí)施過程中集團(tuán)公司一些部門職能要合并、分設(shè)或下放到事業(yè)部中去，機(jī)構(gòu)要精簡。華藥集團(tuán)最終結(jié)構(gòu)將有兩選擇：一是按照銷售渠道特點(diǎn)管理重組為制劑藥的原料藥兩大事業(yè)部，這種方案是目前圖 2 所示結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度地利用同一形態(tài)的銷售隊(duì)伍，缺點(diǎn)是相關(guān)原料藥和制劑藥之間的協(xié)調(diào)工作要在事業(yè)部之外進(jìn)行；二是按產(chǎn)品系列劃分事業(yè)部，比如抗生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）維生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）等，這種方案鈄對現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行較 大的變動，優(yōu)點(diǎn)是在事業(yè)部內(nèi)部協(xié)調(diào)一個產(chǎn)品系列的經(jīng)營，使全體利益最大化，缺點(diǎn)是可能在每個事業(yè)部下都有不同形態(tài)的銷售隊(duì)伍（原料和制劑），浪費(fèi)資源，只有當(dāng)將來華藥開發(fā)出許多非常不同又相對獨(dú)立的產(chǎn)品系列，并形成一定規(guī)模時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是可取的。由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表）并存是華藥事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個特點(diǎn)。新的組織結(jié)構(gòu)可用圖 2 表示： 根據(jù)圖 2所示，華藥集團(tuán)新的事業(yè)部結(jié)構(gòu)（或稱管理結(jié)構(gòu)）與法人結(jié)構(gòu)（或稱法律結(jié)構(gòu)）截然不同，最為典型的是華藥股份公司的 生產(chǎn)車間被分別劃分到兩個事業(yè)部。 （三） 華藥總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 以產(chǎn)品及銷售渠道為標(biāo)準(zhǔn)，組建抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖 VB12 三個事業(yè)部。六是有利于培養(yǎng)人才。四是明確高層管理分工，精簡集團(tuán)共享職能。二是建立清晰的權(quán)責(zé)體系。劃分事業(yè)部的主要標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。重點(diǎn) 是將“直線職能制＋準(zhǔn)事業(yè)部制”的混合型組織炎事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。 （五） 集團(tuán)公司高層 領(lǐng)導(dǎo)精力分散 隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，品種類型增多，子公司增加，集團(tuán)公司高層管理售貨員管理幅度過寬，陷入大量日常經(jīng)營性事務(wù)，不能集中精力做好企業(yè)重大事項(xiàng)的決策以及開展戰(zhàn)略性、前瞻性的研究。制劑生產(chǎn)公司根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃生產(chǎn)的制劑只需轉(zhuǎn)給銷售公司，就可以完成計(jì)劃，因此強(qiáng)烈要求擴(kuò) 大產(chǎn)量，并要求維持市場售價(jià)，而銷售公司以產(chǎn)品全部售出為目的，強(qiáng)烈要求降低產(chǎn)量和售價(jià)，集團(tuán)公司計(jì)劃部門為此要做大量的協(xié)調(diào)工作。 圖 1 華藥集團(tuán)的混合中型組織結(jié)構(gòu) 華藥在改革前的組織結(jié)構(gòu)存在幾個非常突出的問題： （一） 關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部競爭多 為吸引外交并利用三資企業(yè)的優(yōu)惠政策，華藥“八五 ”以來大的技改和新建項(xiàng)目都采取設(shè)立合資、合作子公司的形式，一些新購并的公司也基本保持了其原有的組織形態(tài)，加之華藥在業(yè)務(wù)布局上缺乏統(tǒng)籌考慮，造成了集團(tuán)成員間較多的關(guān)聯(lián)交易，給經(jīng)營管理帶來了大量的組織協(xié)調(diào)工作；一些公司之間存在業(yè)務(wù)交叉、產(chǎn)品雷同的問題，部分醫(yī)藥中間體、抗生素原料藥和制劑、 VB12 都有兩個以上的公司生產(chǎn)，導(dǎo)致了內(nèi)部競爭和不必要的資源浪費(fèi)。 這一階段華藥集團(tuán)采取的是一種“直線職能抽＋準(zhǔn)事業(yè)部制”的混合型組織結(jié)構(gòu)。 1994年華藥 股份公司上市，圍繞上市公司又進(jìn)行了一系列資產(chǎn)重組，并形成了現(xiàn)有的集團(tuán)架構(gòu)。華藥這一階段內(nèi)部管理的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，直屬車間主任和分廠廠長 直接對總廠廠長負(fù)責(zé)， 16 個按專業(yè)分工的處室作為職能部門，對生產(chǎn)車間和分廠業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)管理。到 1999 年底，華藥已累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤總額 ，上交國家利稅 億元，創(chuàng)匯 5 億美元。華北制藥集團(tuán)有限公司 事業(yè)部的構(gòu)建和探索 一、企業(yè)概況 華北制藥集團(tuán)是目前國內(nèi)規(guī)模最大的化學(xué)企業(yè)集團(tuán)，生產(chǎn)抗生素、半合成抗生素、醫(yī)藥中間體、維生素、基因工程藥物、保健品、農(nóng)藥、獸藥等類別的數(shù)百個品種，是國家 120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，現(xiàn)有員工 。投產(chǎn)42 年來，華藥不斷發(fā)展壯大，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)始終處于國內(nèi)同 行業(yè)前列。在這一階段，華藥是一家產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一的國有工廠，到 1991 年時(shí)，共有 15個生產(chǎn)車間和 6 個分廠，員工 1萬人，品種近百個，產(chǎn)值 ，銷售 額億元。其后幾年間，根據(jù)“八五”、“九五”期間關(guān)于“加大投資力度，加快技改和新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化步伐，實(shí)施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整”的戰(zhàn)略思想
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