華北制藥集團(tuán)有限公司事業(yè)部構(gòu)建和探索(存儲(chǔ)版)
【正文】 層管理決策的依據(jù)；缺點(diǎn)是制定和監(jiān)督；為事業(yè)部營(yíng)銷提供市場(chǎng)調(diào)研及其它專業(yè)服務(wù)；協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的經(jīng)營(yíng)關(guān)系。事業(yè)部財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管任命。即：在 2020 年首先組建了抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖 VB12三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，但當(dāng)年改革的重點(diǎn)是制劑藥事業(yè)部。在改革方案最終確定后，開(kāi)展各個(gè)層次的宣傳溝通工作，包括在全集團(tuán)中層干部大會(huì)以及職工代表大會(huì)上進(jìn)行動(dòng)員，使干部職工了解變革的原因、本質(zhì)和意義，統(tǒng)一思想，消除疑慮，明確自己在變革中的角色和做好相應(yīng)的思想和業(yè)務(wù)工作的準(zhǔn)備。 5 個(gè)公司是北元公司、制劑公司、華藥股份公司所屬的天翔分公司、華泰公司、銷售公司、兩個(gè)生產(chǎn)車間是華藥股份公司的 105車間和 114 車間。 銷售部－負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)珠管理；與營(yíng)銷部門共同制定制度銷售計(jì)劃，將銷售計(jì)劃分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷售運(yùn)行狀況，及時(shí)解決銷售中出現(xiàn)的問(wèn)題， 并就相關(guān)問(wèn)題及時(shí)與其它部門溝通；負(fù)責(zé)物流管理，依靠營(yíng)銷部門支持，采取有效措施，擴(kuò)大銷售，保證回款。即財(cái)務(wù)部要同時(shí)完成多份財(cái)務(wù)報(bào)表。事 業(yè)部主管對(duì)事業(yè)部損益負(fù)責(zé)，華藥股份公司直屬車間利潤(rùn)落實(shí)到人，華藥集團(tuán)投資中心、損益中心和成本中心的層次十分清楚。 （二） 華藥現(xiàn)階段管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)是分離的，在財(cái)務(wù)核算等方面比較復(fù)雜，但是責(zé)權(quán)非常清楚，衡量 利弊，仍然是可以接受的。 五、體會(huì)和收獲 （一） 不同的組織在不同的發(fā)展階段具有不同的特點(diǎn)，適合所有組織的理想的組織結(jié)構(gòu)模式并不存在。 西北大區(qū) 西南大區(qū) 案進(jìn)行大幅度的整合，只是做了一些微調(diào)（比如將原綜合計(jì)劃部改組為營(yíng)銷戰(zhàn)略部），重點(diǎn)是在現(xiàn)有部門的基礎(chǔ)上，調(diào)整職能部門與事業(yè)部的權(quán)責(zé)劃分以及新的管理程序，一些應(yīng)由事業(yè)部管理的職能逐步下放到事業(yè)部中去，集團(tuán)公司各職能部門對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行重新定位。事業(yè)部的利潤(rùn)完成情況為所有公司利潤(rùn)未完成情況的匯總數(shù)。重組后的制劑藥事 業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖 3 所示。制劑藥事業(yè)部因和方面條件較為成熟，實(shí)施了比較全面的重組，在事業(yè)部?jī)?nèi)采取了集權(quán)的管理模式。幾個(gè)推進(jìn)小組制定各自的表，緊密配合，互通信息，協(xié)調(diào)工作進(jìn)度。這一項(xiàng)目的其它內(nèi)容分別是“集團(tuán)營(yíng)銷組織建設(shè)”、“集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及審議程序改革”、“制劑藥銷售組織及銷售隊(duì)伍管理程序改革”。 事業(yè)部財(cái)務(wù)部：承擔(dān)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)與統(tǒng)計(jì)、資金等職能。三項(xiàng)職能在集團(tuán)層面和事業(yè)部層面的主 要分工是： 1. 營(yíng)銷職能。一方面，華藥需要進(jìn)一步實(shí)施重組，減 少法人數(shù)量，逐步實(shí)現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的重合，屆時(shí)兩套財(cái)力核算體系也會(huì)合而為一。制劑藥事業(yè)部由北元公司、制劑公司、銷售公 司等 5 愛(ài)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制劑產(chǎn)品的公司及華藥股份公司的兩個(gè)制劑車間組成；所有制劑生產(chǎn)單位的均由銷售公司銷售，客戶主要是藥品經(jīng)銷商和醫(yī)院。五是合并一些子公司的職能部門。 事業(yè)部制的上述特征決定了華藥建立事業(yè)部制有以下幾個(gè)明顯的好處：一是解決制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問(wèn)題。 三、改革方案設(shè)計(jì) 華藥實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革是根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境的變化、待業(yè)特點(diǎn)，從改革管理的角度進(jìn)行的。集團(tuán)獨(dú)立核算實(shí)體多，共有 40 家分公司、子公司，很多規(guī)模小的子 公司也功能齊全，造成了組織資源分散，管理復(fù)雜，決策環(huán)節(jié)多，執(zhí)行層次多，辦事效率低，市場(chǎng)反應(yīng)慢。華藥集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)。 二、華藥集團(tuán)原組織結(jié)構(gòu)及存在的問(wèn)題 改革前華藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變可以為分為兩個(gè)階段： 一是從華北制藥廠建廠到 1991 年。集團(tuán)母公司華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司是 520 戶重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)和國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定的首批六家技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一。 二是從 1992 年到 1999 年。一方面，整個(gè)集團(tuán)公司具備各種職能，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)按職能分工，設(shè)有 14 個(gè)功能 完備的職能部門實(shí)施專業(yè)管理。這種條件下，制劑生產(chǎn)公司類似于一個(gè)成本中心，降低了經(jīng)營(yíng)者的積極性，同時(shí)削弱了華藥集團(tuán)整個(gè)制劑藥市場(chǎng)的應(yīng)變能力。 （一） 方案概述 1. 華藥目前的職能型與準(zhǔn)事業(yè)部型混合式的組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)許多問(wèn)題，諸如制劑藥的產(chǎn)銷脫節(jié)、經(jīng)營(yíng)權(quán)責(zé)不明晰、高層管理精力投放不合理等，為解決這些問(wèn)題，華藥將著手建立責(zé)權(quán)清晰的事業(yè)部制； 2. 成立制劑藥事業(yè)部、抗生素原料藥事業(yè)部、淀粉糖 VB12 事業(yè)部，按產(chǎn)品類型將相關(guān)子公司和生產(chǎn)車間劃入三個(gè)事業(yè)部，集團(tuán)暫時(shí)保留一些不能歸入事業(yè)部的公司； 3. 事業(yè)部將成為基本的運(yùn)作平臺(tái)，有獨(dú)立的損益和完整的價(jià)值鏈；集團(tuán)的職能部門逐步調(diào)整，以后只管一些全局性的和跨事業(yè)部的問(wèn) 題； 4. 成立事業(yè)部面臨一個(gè)較大的挑戰(zhàn)是解決事業(yè)部結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)不同的問(wèn)題，在現(xiàn)階段管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)可分離，兩套核算體系并存，但最終目標(biāo)是通過(guò)重組實(shí)現(xiàn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的吻合； 5. 三個(gè)事業(yè)部的建立都要分步驟展開(kāi)，制劑藥事業(yè)部的基礎(chǔ)較好，可以在較短時(shí)間內(nèi)建立并開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而另兩個(gè)事業(yè)部的建立和完善要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，進(jìn)展取決于與合資 /合
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