【正文】 ； 監(jiān)督參股公司經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，向集團(tuán)總部提出對(duì)經(jīng)理層的獎(jiǎng)懲及任免建議； 在參股公司中落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 具體的監(jiān)控體系包括： 戰(zhàn)略管控 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系包括三個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制，集團(tuán)的戰(zhàn)略管控主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制展開： 戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括： 集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃； 事業(yè)部戰(zhàn)略計(jì)劃； 子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。其要義在于管住大的 “ 框框”和方向，放開具體事項(xiàng)和運(yùn)作過程，其原理類似于一度在中國(guó)盛行的“鳥籠”理論。 總部不注重對(duì)下屬業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)和規(guī)劃。只有明確達(dá)到這些要求的情況下才做出投資決策。 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán) 有權(quán)設(shè)計(jì)本事業(yè)部本部的機(jī)構(gòu)、確定機(jī)構(gòu)人員、制定管理制度、決定內(nèi)部分配。 結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán) 有權(quán)按市場(chǎng)趨勢(shì)、自身需要和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定本事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)等的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整； 有權(quán)制定子公司的兼并、破產(chǎn)、關(guān)停并轉(zhuǎn)、租賃承包等方案，并報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。在其領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行好集團(tuán)董事會(huì)的其他重大決策，在不斷深化企業(yè)變革，加強(qiáng)管理和謀求發(fā)展的同時(shí)，努力保持本事業(yè)部員工和經(jīng)營(yíng)的持續(xù)穩(wěn)定，認(rèn)真督察本事業(yè)部子公司和參股公司經(jīng) 營(yíng)者依法經(jīng)營(yíng)。 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率不斷提高。事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整 總部決策層聽取報(bào)告 目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率 事業(yè)部考核框架如下： 項(xiàng)目 企業(yè)考核 （集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部） 人事考核 （集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理） 考核指標(biāo) 因此取消子公司一級(jí)的管理層設(shè)置，各子公司保留車間級(jí)管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)成為成本中心。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面 :一方面是單個(gè)下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持下屬企業(yè)設(shè)計(jì)和完善其人 力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營(yíng)人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞下屬企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。 制度文化是集團(tuán)公司對(duì)下屬 企業(yè)的一項(xiàng)最重要控制的手段，對(duì)于下屬企業(yè)所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)。 核心價(jià)值層面的文化輸出，集團(tuán)公司要求下屬企業(yè)（事業(yè)部、子公司、參股公司）在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限 度是集團(tuán)公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集。 層次 關(guān)鍵權(quán)責(zé) 集團(tuán)總部 制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的業(yè)績(jī) 開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 統(tǒng)一配置資金，包括資金調(diào)度、融資和擔(dān)保 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦 制定人力資源發(fā)展計(jì)劃和 政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展 集中提供法律、稅務(wù)等的咨詢服務(wù) 統(tǒng)一集團(tuán)整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源管理 事業(yè)部 研究制定本事業(yè)部中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務(wù)利潤(rùn)的最大化 統(tǒng)一協(xié)調(diào)本事業(yè)部的資源配置和市場(chǎng)開拓工作，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高事業(yè)部業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 提高事業(yè)部的盈利能力 事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)組合調(diào)整 審核、呈報(bào)本事業(yè)部經(jīng)營(yíng)所需資金 集團(tuán)總部管理體系 集團(tuán)總部的核心任務(wù)： 重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定； 重大投資決策； 要人事任免； 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)； 建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團(tuán)推行。致力將該事業(yè)部發(fā)展成恒豐集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)。 集團(tuán)設(shè)立三個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)管理全局性的和跨事業(yè)部的問題。 集團(tuán)總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。 集團(tuán)總部對(duì)其進(jìn)行授權(quán)，使之擁有與經(jīng)營(yíng)責(zé)任相適應(yīng)的管理權(quán)限。 事業(yè)部都獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，彼此之間的往來要遵循等價(jià)交換的原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。 恒豐集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 主要設(shè)計(jì)原則： 集團(tuán)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)是按產(chǎn)品為依據(jù)劃分的事業(yè)部，事業(yè)部不具有獨(dú)立法人資格。在事業(yè)部制控制體系的設(shè)計(jì)中，考核與激勵(lì)體制的設(shè)計(jì)尤為重要。目的在于保證公司以及各個(gè)事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確戰(zhàn)略方向，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方 向與總部保持一致。 確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式及定義。對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行 0/a定崗定編，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位，并編制《部門崗位職責(zé)說明書》，通過崗位設(shè)計(jì)使事業(yè)部能夠履行工作職責(zé)。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。 事業(yè)部制度管理體系的框架主要包括 3 大核心 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)限劃分設(shè)計(jì)、控制體系設(shè)計(jì)。 恒豐集團(tuán)事業(yè)部制度的基本設(shè)計(jì)思路 事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種組織形式，組織職權(quán)的適當(dāng)劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。為集團(tuán)公司尋求最佳的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)加強(qiáng)公司總部的指導(dǎo)和監(jiān)控力度 組織專業(yè)化生產(chǎn)。在恒豐集團(tuán)實(shí)施建立事業(yè)部制，還有以下幾個(gè)明顯的好處： 減少總經(jīng)理的管理跨度，集團(tuán)高層管理者分工合理化。 集團(tuán)缺乏系統(tǒng)的集團(tuán)總部與子公司、參股公司相互的運(yùn)作系統(tǒng)。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由集團(tuán)總部委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享 。 企業(yè)的產(chǎn)品和提 供的服務(wù)種類繁多，企業(yè)規(guī)模較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象 來看 , 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在實(shí)施事業(yè)部制后 , 確實(shí)提高了績(jī)效。 事 業(yè)部制的適用范圍和基本條件 適用范圍 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心容易產(chǎn)生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從而為實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化形成短期行為。 各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。 事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比集團(tuán)或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)於一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。 事業(yè)部一般不具有獨(dú)立法人資格，因此事業(yè)部制有利于公司總部實(shí)施目標(biāo)管理和各事業(yè)部的自我控制與約束，避免子公司完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，不受總部控制的弊端。 事業(yè)部制的主要特點(diǎn) 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門，即事業(yè)部。因此事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，又可稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”。而集團(tuán)總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。另一方面，“分散經(jīng)營(yíng)”不僅使各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，而且責(zé)任明確，這樣，各事業(yè)部都能根據(jù)公司總部的要求，獨(dú)立自主地規(guī)劃其發(fā)展，自覺地約束自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，出色地進(jìn)行工作。 有利于集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高集團(tuán)的整體效益。 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 事業(yè)部的缺點(diǎn)是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。 推行事業(yè)部制必須解決的難題之一是如何妥善協(xié)調(diào)不同部門間的關(guān)系，因此對(duì)集團(tuán)總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。當(dāng)環(huán)境不穩(wěn)定