【正文】 評價信息來源 子公司財務(wù)報表、ERP 信息系統(tǒng) 子公司財務(wù)報表、ERP 信息系統(tǒng) 子公司財務(wù)報表 16 四、 集團管控信息化理論 （一） 集團管控信息化平臺架構(gòu)模型 圖 22 集團管控信息化平臺架構(gòu)模型 1.、 基礎(chǔ)環(huán)境層和技術(shù)平臺層：基于 GSP 平臺，能夠隨需應(yīng)變，滿足企業(yè)個性化需求，及企業(yè)持續(xù)改進的要求。 決策分析層：為高層管理人員提供方便、豐富、直觀的決策支持平臺，通過預(yù)警、 KPI 實時查詢、穿透最原始信息、預(yù)測模型等方式，為決策提供直接的服務(wù)。 集團管控的信息化模式 。集團公司總部的基本職能是什么，集團公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。 采用戰(zhàn)略管控型的集團公司，其管控關(guān)注的是戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和統(tǒng) 一協(xié)調(diào)，集團對外界的統(tǒng)一管理以及經(jīng)營者隊伍的管理。 不同集權(quán)程度的集團在信息化的建設(shè)模式上也存在差異。在集團集權(quán)程度較低的情況下推動集團信息化建設(shè)，首先需要認(rèn)真評估是否 18 具備進行集團一體化建設(shè)的前提條件。 2）業(yè)務(wù)藍(lán)圖覆蓋范圍以及通用性，一般細(xì)化到業(yè)務(wù)藍(lán)圖的二級流程。 4）設(shè)計統(tǒng)一的系統(tǒng)管理規(guī)范和制度。 2）進行統(tǒng)一的變更管理流程，包括臨時變更 需求在內(nèi)的所有成員單位的變更流程都需要經(jīng)過集團總部的模板系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理。 集中業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)模式 19 在集團高度集權(quán)的管控模式下，集團業(yè)務(wù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)上的縱向管理，直接管理到成員企業(yè)的具體業(yè)務(wù)。 3）嚴(yán)格限制可變更的范圍、流程和權(quán)限。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會造成毀損。公司注冊資本六億元，擁有雄厚的資金、人才、技術(shù)等行業(yè)優(yōu)勢，主要從事 GK 的投資、建設(shè)和運營以及高新技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施等其它項目的投資和管理。 二、 FS控股公司 管控的問 題 FS 控股公司 現(xiàn)階段對十四家子公司的管控方法是年底目標(biāo)責(zé)任方法，簡單的解釋就是年前集團董事長、總經(jīng)理與各個子公司的總經(jīng)理簽訂年度上繳利潤責(zé)任書，在一年的經(jīng)營中不太對子公司的經(jīng)營情況進行監(jiān)控，而僅僅是在年底的事后已財務(wù)手段及監(jiān)察委員會的方式到各個子公司內(nèi)進行財務(wù)狀況檢查。 通過對 FS 控股公司八 年的發(fā)展歷程進行分析，F(xiàn)S 控股公司 過去的發(fā)展中，以 水電服務(wù) 為產(chǎn)品主線、注重 新興項目 的研發(fā)、注重 服務(wù) 體系的營銷，在 水電 增值服務(wù)產(chǎn)品上不斷取的經(jīng)濟上的發(fā)展， 已經(jīng) 成為十四家子公司跨十多個行業(yè)的教育文化集團公司。同時貪大圖快，忽視了集團內(nèi)部的自身發(fā)展壯大，一味吸收外部資源加速擴張，兼并沒有優(yōu)勢的公司進入企業(yè)，雖然擴大了產(chǎn)業(yè)規(guī)模，但是沒有形成規(guī)模經(jīng)濟和核心優(yōu)勢，反而給集團企業(yè)的整體管理和資源分配造成巨大的壓力，阻礙發(fā)展，欲速不達。 把規(guī)模經(jīng)濟等同于經(jīng)濟規(guī)模。其規(guī)模經(jīng)濟包含的是一個適度規(guī)模、有效規(guī)模、即不是越大越好，也不是越經(jīng)濟越好。由于缺乏產(chǎn)權(quán)紐帶，集分權(quán)掌握不好，影響了子公司的積極性，難以發(fā)揮集團優(yōu)勢。 四、 FS控股公司 管控優(yōu)化思路 23 集團公司管控體系的確定是一個復(fù)雜的體系，它要涉及到三個層面的問題 ： 首先是狹義的管控體系的確定，即母公司對下屬公司的管控體系 ； 其次是廣義的管控體系，它不僅包括狹義的具體的管控體系，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、母公司及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體 形式選擇 (直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式 )、對集團重要資源的管控方式 (如對人。 由于多數(shù)子公司隸屬的情況不是自身選擇的結(jié)構(gòu)，具有不同的隸屬關(guān)系其內(nèi)在利益變的難以融合，甚至出現(xiàn)了子公司各自為政，相互競爭的局面。 資產(chǎn)聯(lián)合紐帶薄弱。其認(rèn)為企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的一個重要途徑就是把相關(guān)企業(yè)房子一起，形成一個集 團公司。 三、 FS控股公司 管控問題的成因 22 FS 控股公司 在正式建立集團化管控時僅僅是虛擬化管控，母公司沒有形成實質(zhì)的管控機構(gòu)，其僅僅委托下屬主業(yè)務(wù)子公司代為管控但其地位上與各個子公司平等。 FS 控股公司 沒有形成必要的管控體系 FS 控股公司 在對各個子公司的管控體系方面，沒有形成具體的管控體系 ，全資子公司、絕對控股子公司、參股子公司、協(xié)調(diào)子公司使用什么樣的管控體系 ？怎么樣管控 ？ 沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)造成集團公司對各個子公司該如何管控 ？ 怎樣管控 ？ 不明確造成辦事效率低下，工作成果不高。 FS 控股公司 現(xiàn)階段對十四家子公司的管控方法是年底目標(biāo)責(zé)任方法，簡單的解釋就是年前集團董事長、總經(jīng)理與各個子公司的總經(jīng)理簽訂年度上繳利潤責(zé)任書，在一年的經(jīng)營中不太對子公司的經(jīng)營情況進行監(jiān)控，而僅僅是在年底的事后已 財務(wù)手段及監(jiān)察委員會的方式到各個子公司內(nèi)進行財務(wù)狀況檢查。公司資產(chǎn)總額約 127 億元，屬下一、二、三級企 業(yè)總數(shù)為 33 家，企業(yè)職工總數(shù)近 5000 人。信息化建設(shè)也 為集團管控提供了一種很好的手段，用于糾正現(xiàn)有管理體系中的不足。 不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。在這種情況下，集團總部可 以采用集中業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的信息化建設(shè)模式，具體包括以下內(nèi)容： 1）集中統(tǒng)一的開發(fā)、測試和生產(chǎn)系統(tǒng)。 4）集團總部統(tǒng)一進行模板系統(tǒng)及相應(yīng)模板的版本管理。在這種模式下，集團建立集中的模板系統(tǒng)，下屬單位分散部署各自的生產(chǎn)系統(tǒng)，但下屬單位的系統(tǒng)設(shè)置及變更由集團總部統(tǒng)一管理。例如，組織機構(gòu)、物資、設(shè)備、客戶、供應(yīng)商、會計科目、成本中心、利潤中心等數(shù)據(jù)，對其進行統(tǒng)一分類、編碼。集中設(shè)計的內(nèi)容需要涵蓋集團總部、試點單位以及將來進行推廣時其他單位的相關(guān)信息化項目范圍，需要對這一單位統(tǒng)一進行業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)方案和規(guī)范的設(shè)計。根 據(jù)集團集權(quán)程度的不同，在進行信息化建設(shè)過程中，也分別有以下幾種不同的建設(shè)模式。 而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高，集團管控范圍涉及所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作；強調(diào)對操作的控制，實現(xiàn)功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化；注重市場份額的增長。采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低，集團管控主要關(guān)注投資收益最大化，而不注重區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域；注重紅利或者資金回收；注重投資對象企業(yè)自身的高質(zhì)量，而不注重成員企業(yè)的相關(guān)性。據(jù)美國 Conference Board 公司的調(diào)查結(jié)果顯示， 44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的 存在價值是一個普遍的問題。在集團管控的信息化過程中具有更為多樣性的最佳實踐，也需要借助更為靈活的管理手段和計算機系統(tǒng)。 核心業(yè)務(wù)層面：核心業(yè)務(wù)層面為用戶提供合同 管理，采購管理，庫存管理，質(zhì)量管理，網(wǎng)上報銷，銷售管理以及成本管理等模塊組成的完整的企業(yè)運營（ ERP）平臺。 （六） 績效管理 績效管理是母公司對子公司實際運營情況的過程和結(jié)果控制。 圖 21 財務(wù)管理體系 資料來源：陳志軍 集團公司管理 —— 給予三種管控模式，經(jīng)濟科學(xué)出版社， 15 本文結(jié)合集團情況對全面預(yù)算管理進行重點關(guān)注與探討。母子公司管控體系中，品牌管理表現(xiàn)為母公司為培育對外品牌形象而開展的以消費者或潛在消費者為中心的規(guī)劃、傳播、提升和評估等一系列活動。母公司根據(jù)多元化發(fā)展需求，通過企業(yè)培訓(xùn)、輪崗鍛煉等多種方式，對不同層級員工進行能力培養(yǎng)，打造一支高度以企業(yè)文化為主線、具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團隊。就企業(yè)集團而言，集團公司戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略相對應(yīng)，子公司自身的戰(zhàn)略同職能層戰(zhàn)略相對應(yīng)。從企業(yè)資源角度來看，戰(zhàn)略、文化、財務(wù)、人力資源、績效等是主要的管控方面。 企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要新設(shè)立子公司。 企業(yè)成長型 這種類型的企業(yè)集團多集中在競爭性行業(yè)，集團母公司自主權(quán)大，產(chǎn)品較早進入市場，市場化程度高，非國有占相當(dāng)大的比重。在形成過程中由政府和企業(yè)共同起作用，所以也可以稱 為政府 —— 企業(yè)主導(dǎo)型。它們原先都是國有企業(yè)，規(guī)模比較大，這種企業(yè)集團大多經(jīng)歷了工業(yè)部 —— 行政性總公司 ——集團公司的演變過程。到 2020 年底，營業(yè)收入和年末資產(chǎn)總值均在 50 億元以上的大型企業(yè)已 達到 140 家，在《財富》雜志最新公布的全球 500 家大企業(yè)排名中，中國大陸已達到 11 家。同年在黨的十五大報告中，又強調(diào)要以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的 “ 四跨 ” 大型企業(yè)集團。這一階段的企業(yè)集團絕大多數(shù)仍然是不規(guī)范的，但已有企業(yè)集團開始以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團真正開始出現(xiàn)。這一階段是我國企業(yè)集團的孕育階段，企業(yè)的橫向經(jīng)濟聯(lián)合為企業(yè)集團的組建和發(fā)展提供了思想和組織基礎(chǔ)，中國企業(yè)集 團開始萌芽。這一發(fā)展歷程大致可以分為四個階段：孕育階段、起步階段、發(fā)展階段和大型企業(yè)集團階段。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權(quán)?？傊?，母公司只能有一個，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責(zé)任能力。另外有的公司進行 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 ，在多個領(lǐng) 域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種 “ 血緣 ” 關(guān)系組成一個企業(yè)集團，頗類似于軍隊當(dāng)中的集團軍。 第四章詳細(xì)說明于集團 ERP 系統(tǒng)推動 FS 控股公司 管控建設(shè)思路。界定研究主題，闡述研究意義和目的。本文以國內(nèi)上市公司實施ERP 的企業(yè)作為研究對象，從銳思金融數(shù)據(jù)庫獲取滬深兩個交易所中的上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)，利用實證研究的方法，探討檢驗 ERP 系統(tǒng)實施前后在企業(yè)營運指標(biāo)上是否有顯著的改善。 鄭稱德等人 (2020)以 81 家實施 ERP 的上市公司為樣本，通過對樣本企業(yè) ERP實施前與實施后兩年的營運能力指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)的配對比較發(fā)現(xiàn)， ERP 實施能夠幫助我國企業(yè)提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及提高人員工作效率，減少單位銷售額所需員工數(shù)量，但不能明顯提高庫存 周轉(zhuǎn)率及在短期內(nèi)改善盈利能力下 ； 鄭稱德、于翔 (2020)以國有企業(yè)上市公司為樣本，通過對樣本企業(yè) ERP實施前后的財務(wù)數(shù)據(jù)配對比較發(fā)現(xiàn)，庫存周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在 ERP 實施后有了明顯改善，員工工作效率也有顯著提高，這表明 ERP 系統(tǒng)能夠有效增強國有企業(yè)的營運能力。趙泉午等人 (2020)從上交所中選取19932020 年之間采用 ERP 系統(tǒng)的 92 家樣本作為研究對象，從財務(wù)績效角度分析比較了樣本公司在實施了 ERP 系統(tǒng)前后的變 化，研究結(jié)果表明 ： 國內(nèi)企業(yè)在實施 ERP 系統(tǒng)當(dāng)年及之后 1 到 2 年內(nèi)，其經(jīng)營績效略有下降，但變化不顯著 ；實施 ERP 之后第 3 年，只有少數(shù)企業(yè)因此而獲得了業(yè)績的改善，多數(shù)企業(yè)并沒有達到改善企業(yè)業(yè)績的預(yù)期，同時，還有少數(shù)公司在實施 ERP 后績效出現(xiàn)短期下滑的現(xiàn)象。 通過該文獻對生產(chǎn)率悖論問題己有研究結(jié)果的綜述和梳理，我們得出結(jié)論“ 信息技術(shù)投資收益的實現(xiàn)可能需要較長的時間，因為 ERP 的應(yīng)用是伴隨著組 7 織內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)整和變革， 而且，諸如國家、地區(qū)、行業(yè)和公司內(nèi)部環(huán)境等各種因素會對其實施效果產(chǎn)生重大的影響，因此對于 IT 投資的研究應(yīng)更加強調(diào)從系統(tǒng)、整體和權(quán)變的角度去把握。由此可見，信息技術(shù)對經(jīng)濟增長的貢獻越來越大。 6 （二） 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 不論是從截面數(shù)據(jù)，還是時間序列上來看，國外關(guān)于 ERP 投資與企業(yè)績效和企業(yè)價值的研究都有豐富的研究成果，但是國內(nèi)一直很少有這一方面的專題研究文獻，尤其在實證研究方面。同時，他們也指出公司的財務(wù)狀況和資產(chǎn)規(guī)模對實施效果也產(chǎn)生了影響，實施前的財務(wù)狀況越差，規(guī)模越小，其實施效果會越好，這是國外文獻中首篇將樣組按照規(guī)模來分類，研究不同規(guī)模的企業(yè)其實施效果差異的文獻。 Hitt 等 (2020)以一千多個公司為樣本，通過績效指標(biāo) (performanceratios)、生產(chǎn)率 (productivity)和股票市值(stock value)三個指標(biāo)構(gòu)建的數(shù)學(xué)模型來衡量 ERP 的績效，運用回歸分析方法對財務(wù)績效指標(biāo)進行回歸分析，結(jié)果顯示采用 ERP 的公司在多個財務(wù)指標(biāo)上都優(yōu)于沒有采用 ERP 的公司。 Murphy and Simon(2020)利用成本效益分析法對ERP 進行了評價，在他的這個研究中，首次考慮到了滿意度等無 形效益，這也是該研究的一個創(chuàng)新點與貢獻之處，該研究結(jié)果表明， ERP 實施對企業(yè)獲利能力有改善作用。 Bakos (1996)及 Dewan (1997)從國家的層面來研究信息技術(shù)投資與生產(chǎn)率增長之間的關(guān)系，他們都認(rèn)為信息技術(shù)投資在越是發(fā)達的國家下，其應(yīng)用效果越顯著，即 IT 投資對企業(yè)獲利能力有顯著的改善作用，并且這一改善作用的顯著性與企業(yè)所在國家的發(fā)達程度相關(guān)。Guynes， 2020； Thatcheramp。 Pinsonneault (1998)針對 “ 產(chǎn)出悖論 ” 這個問題進行了實證研究，其認(rèn)為信息技術(shù)投資對公司的業(yè)績影響是有限的。 二、 國內(nèi)外研究綜述 （一） 國外研究現(xiàn)狀 許多國外的經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家以及信息系統(tǒng)專家對 IT(Information Technology)與生產(chǎn)率之間的關(guān)系作了大量的理論研究及實證分析，基于企業(yè)層面研究信息技術(shù)投資與企業(yè)績效的外文文獻十分豐富， 而關(guān)于 ERP 系統(tǒng)實施對企業(yè)業(yè)績影響的研究一直存在著爭議，現(xiàn)有的研究結(jié)果主要有兩種 ：“ 第一種觀點是信息技術(shù)生產(chǎn)率悖論，即認(rèn)為 ERP 系統(tǒng)的信息技術(shù)投入對公司的業(yè)績只有微弱的甚至沒有任何的影響 ； 另外一種觀點是信息技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，即認(rèn)為 ERP 系統(tǒng)的信息技術(shù)的